Страница:
«ЗДРАВСТВУЙТЕ, Я КИЛЛЕР»
Самостоятельное развитие «Реинвест-сервис» начал с розничного направления. Компания становится дилером Kodak и открывает пять собственных магазинов – одни из первых франчайзинговых магазинов Kodak-Express в Москве, где стоят мини-фотолаборатории, продается пленка, предлагаются услуги по обработке фотографий, печати и продаже сопутствующих товаров. Kodak обучает сотрудников, поставляет оборудование, берет ежегодный взнос за пользование брэндом и разрешает пользоваться только своими фотопродуктами.
Николай говорит, что розничный бизнес – это бизнес места. Первый магазин он открыл на территории летных отрядов в Шереметьеве. Летный состав и обслуживающий персонал международных рейсов имели доступ к современным иностранным фотоаппаратам и пленкам, но не имели возможности печатать их в России. «Реинвест-сервис» такую услугу предложил, и она была воспринята на ура.
Место для второго магазина было выбрано не столь удачно. Бандиты сменяли друг друга на пороге: не успевала одна группа выйти, как заходила другая. А потом здание просто оцепили иномарками. За несколько часов съехали все арендаторы, кроме Николая и Эдуарда. Они продержались без воды и электричества полтора месяца и покинули бизнес-центр. А потом год отрабатывали финансовые потери.
В 1996 году итальянские инженеры завода San Marco наконец-то совершили прорыв в области цифровой фотографии: приспособили катодно-лучевую трубку, использовавшуюся в медицине, к фотолабораториям. Николай с Эдуардом уговорили менеджера San Marco поверить в их силы и первыми начали импортировать аппаратуру, которая печатала изображения из файлов. Лаборатория стоила 130 тысяч долларов и предлагала комплекс цифровых услуг, в том числе печать фотографий с пленки.
К 1997 году продажи оборудования настолько возросли, что «Реинвест-сервис» «завязал» с розничным направлением: количество магазинов Kodak-Express не растет, зато штат сотрудников технологического отдела перевалил за 100 человек.
До кризиса 1998 года Николай успевает испытать себя на рынке свадебной фотографии и пообщаться с мафией загсов.
– У нас были свои бригады фотографов, которые предлагали портретную съемку по европейским стандартам. Но при каждом загсе существуют «свои» люди. Доходило до того, что в помещении устанавливались контрвспышки, которые срабатывали на ведущую вспышку «чужого» фотографа, и пленки просто засвечивались.
В самый разгар боев за место под свадебным солнцем грянул дефолт. Все клиенты-покупатели оборудования говорили Николаю: «Извините, мы можем вернуть оборудование, но мы не можем заплатить».
– Ликвидность этого оборудования была нулевая. За три дня мы поняли, что должны поставщикам 600 тысяч долларов. Каждый день таможня выдавала нам новую платежку, но не успевали мы ее оплатить, как стоимость очистки груза увеличивалась еще вдвое. Последующие два года мы отрабатывали те деньги, которые были должны.
Однажды вечером компаньону Николая позвонили и сказали: «Здравствуйте, я киллер, мне вас „заказали“, но за 5 тысяч долларов я готов вас не убивать». Долгов было так много, что партнеры начали готовиться к худшему, но киллером оказался бывший водитель партнера – денег решил заработать.
После кризиса стало ясно, что покупка мини-фотолабораторий стала для людей непозволительной роскошью. Чтобы хоть как-то отбить вложенные в аппаратуру деньги, «Реинвест-сервис» открывает собственный центр цифровой печати и развивает оптовую торговлю профессиональными фотоматериалами. В 2001 году к ним в руки попадает Kodak ProLab – первая американская профессиональная лаборатория в России, лаборатория самых больших возможностей и самых больших цен.
– Kodak решил продать все свои бизнесы, кроме производства фотоматериалов и химии по их обработке. Нам было сделано предложение, от которого мы не смогли отказаться. Никто не верил, что после кризиса фотографы будут за такие деньги пользоваться услугами лаборатории. Но тем не менее пользовались.
Для достижения максимальной загруженности Kodak ProLab «Реинвест-сервис» создает сеть из 150 приемных пунктов цифровых фотозаказов на базе традиционных оптических фотомагазинов. Также создаются собственная экспедиторская служба и особая идеология общения, в чем-то позаимствованная у Kodak-Express.
– Но самое главное – мы переквалифицировались из продавцов фотоматериалов в одного из игроков рынка профессиональных фотоуслуг в Москве. Сделали выбор в пользу профессионального фотопроизводства.
НЕВОЗМОЖНО ВТИСНУТЬСЯ
В 2002 году Kodak ProLab, переименованный в «Пролаб-центр», объединился с профессиональной фотолабораторией «Фотолаб Professional», образовав крупнейший в России фотохолдинг. Сейчас это оборот в несколько миллионов долларов, штат в 150 сотрудников и портфель из сотен наименований услуг. Основные – профессиональная обработка фотоматериалов и изображений, печать с любых носителей и практически любых размеров, производство изображений для рекламы, дисплейная графика, оформление фоторабот, интерьеров, мест продаж. Клиенты холдинга -рекламные агентства, дизайнеры-оформители, фотографы, фотохудожники и просто любители качественной дорогой фотопечати, среди которых, как выяснилось, в последнее время все больше известных политиков.
Сегодня «Реинвест-сервис» владеет двумя из шести крупнейших компаний на рынке фотоуслуг. Рынок специфический: игроков мало и фактически нет конкуренции.
– Все шесть компаний предоставляют разные услуги и не являются конкурентами в чистом виде. У каждой определенное направление: фэшн, фотохудожники и их выставки, фоторепортажи, интернет-печать, корпоративные заказчики. Невозможно представить лабораторию, которая могла бы удовлетворить потребности всех категорий клиентов, именно поэтому такое разделение труда. Но при этом новому участнику совершенно невозможно втиснуться на этот рынок. Спрос, который есть, удовлетворен. Что касается мини-фотолабораторий, то ситуация схожа: в Москве их количество достигло критической отметки. Открывать новые не имеет смысла.
Фотографический бизнес Николая стал настолько успешным, что спортивный магазин, производство мебели и многое еще приходится сворачивать.
– Из десяти проектов «выстреливают» только два. Мне нравится участвовать в различных затеях, недавно вот газету сделать предложили. Но есть сдерживающий фактор – партнер Эдуард. Он не дает мне втягиваться в сомнительные авантюры.
Когда мы заговорили о планах на будущее, Николай сказал:
– Конечно, я буду развивать свой фотобизнес. Пока это интересно, и перспектив я вижу много: новые технологии, новые возможности. Уезжать я никуда не собираюсь, наверное, передам когда-нибудь все свои лаборатории детям.
А потом подумал и добавил:
– Фотография – это светопись. Свет рисует картинку, ее воспринимает светочувствительный материал, и происходит вот это чудо: проявление образа. Во всех других способах это не фотография, это некоторые отпечатки цифровые, которые можно получить с помощью ксерокса, струйного принтера и много чего еще. Наши лаборатории позволяют работать с любыми носителями изображения, но мне бы хотелось, чтобы остались художники, которые снимают на пленку и заказывают ручную проявку. И пока они будут – мы будем водить бумагой по воде.
«БИЗНЕС», No56(75) от 31.03.05
Владимир Киселев
Совет от постороннего
ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина
ФОТО: Михаил Соловьянов
Владимир Киселев, владелец консалтинговой фирмы «Шерп», уверен, что обладает единственной в своем роде эффективной методикой отладки управления предприятием. Для создания собственной компании, однако, он применил способы, методикой не предусмотренные.
КАРЬЕРА СТАРШЕГО ЛЕЙТЕНАНТА
Как бы вы поступили, будь у вас за плечами военно-морское училище в городе Киеве, диплом социального психолога (в советское время училище готовило политруков) и три года службы на Камчатке? Корабли, дикой красоты природа и обветшавший военный городок? А в рекламе повсюду – машины иностранного производства, евроремонты, бутики… А папа, капитан второго ранга, вложил вам в голову мысль, что мужчина – добытчик, приволочь мамонта в дом – его святая обязанность.
В общем, старший лейтенант Киселев Владимир Александрович, 1971 года рождения, подумал-подумал, да и снял погоны. Приехал в Москву, написал резюме и разослал его по множеству адресов. Резюме-то «чистое», потому что никакого опыта у старшего лейтенанта не было. Три месяца поисков работы – и ничего. Киселев, как он говорит, не из тех, кто опускает руки, но три месяца – многовато.
А потом неожиданно позвонили из «СБС-Агро»: получили, прочитали, подъезжайте. Не хотите ли к нам, в отдел социально-психологической работы с персоналом?
Это первое место работы «на гражданке» Киселев вспоминает с удовольствием. Там он получил серьезный опыт: в отделе готовили кадровый резерв, создавали систему замещения руководящих должностей, подбирали кандидатов, мотались по регионам. Очень было интересно, но сказывался дефицит знаний. Киселев пошел учиться менеджменту и управлению персоналом, получил второе высшее в Государственном университете управления. Банк к тому времени гикнулся, Киселев перешел на новое место, по той же специальности.
И тут его познакомили с преподавателем Академии народного хозяйства при правительстве РФ Павлом Николаевичем Зволевым – он читал в Академии курс МВА и попутно консультировал разные компании, у которых возникали проблемы с эффективностью. Еще в конце восьмидесятых Зволев начал работать над такой проблемой: почему одни предприятия эффективны и успешны, а другие нет, и почему на Западе эффективных больше, а у нас наоборот. Он разработал методику повышения эффективности за счет совершенствования системы управления предприятием. Методика эта не секрет, о ней профессор рассказывал ученикам, тогда она называлась программой корпоративного обучения «Управление развитием предприятия». Именно обучения, потому что консультант, владеющий методикой, должен был за три месяца работы с предприятием обучить управленческие кадры неким управленческим же механизмам. Он не обещает исправить какие-то ошибки менеджмента или устранить «узкие места» – он должен помочь топ-менеджерам самим обнаружить и то, и другое и самим решить, как с этим бороться. При этом «узкие места» могут быть какие угодно: от неправильно организованного документопотока до скверных отношений между, скажем, гендиректором и его замом. «Меня это крайне заинтересовало,-говорит Киселев.– Я сталкивался на практике с проблемами управления, лидерства, командообразования и понимал, как это болезненно для предприятия». И когда Зволев пригласил Киселева в созданную им и двумя его учениками консалтинговую компанию, тот немедленно согласился. Компания использовала зволев-скую методику на практике (теперь она уже называлась «Прорыв»), Киселеву было предложено освоить ее под руководством профессора. Предполагалось, что схема будет такая: Зволев (один из акционеров) и Киселев (наемный консультант) работают с клиентами, а партнеры, один из которых был гендиректором, обеспечивают фирму стартовым капиталом и находят заказы.
У консалтинговых компаний есть специфические проблемы. Главная -мотивация ключевых сотрудников-экспертов. «Деньги ничего не решают,-говорит Киселев.– Это условие необходимое, но далеко не достаточное. Это лишь способ привлечь этих самых экспертов на фирму. Но деньги не влияют ни на эффективность, ни на мотивацию к деятельности. Консалтинговые фирмы не имеют больших материальных активов, основное средство производства – голова, и она, эта голова, хочет определенных вещей. Она хочет понимать перспективы своей фирмы и верить в них, она хочет видеть себя в этих далях. Второе: она хочет быть значимой, и чтобы руководство понимало и принимало ее точку зрения. Третье: хочет работать в команде единомышленников – это у нас называется ценностным единством коллектива. Хочет прозрачных и честных отношений».
Но вскоре обнаружилось, что ничего этого не было. «Партнеры нам говорили „мы одна команда“, а сами полностью отсекали нас от процесса привлечения клиентов,– говорит Киселев.– Очевидно, боялись, что мы уйдем». Не брали экспертов на переговоры с клиентами, дабы самим решать все коммерческие вопросы. Но, говорит Киселев, на этих переговорах ни один из них не сумел рассказать, что такое, собственно, система управления. В итоге у фирмы появлялись только те немногие клиенты, которых приводил Зволев. В основном это были представители среднего бизнеса. Как выяснилось, у него тоже были свои специфические проблемы.
БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
«Когда бизнес из малого вырастает до среднего, управленческие технологии, прежде успешные, перестают работать,– говорит Киселев.– В маленькой семейной компании все делалось на коленке, был энтузиазм, не было должностных инструкций. И это работало, и это было так и надо. А потом -рост компании и стагнация, потому что это уже не работает. 80% фирм в России именно по этой причине не доживают до двух лет. Собственник не понимает, что пора менять отношения, что друзья и родственники – это сотрудники, что нет профессии „хороший парень“. Что у людей должны быть обязанности и перспективы, что нужно определить правила игры, то есть четко распределить обязанности, пока бизнес еще не набрал обороты. Что обязательно должно быть одно первое лицо, вне зависимости от того, сколько собственников,– лицо, которое принимает окончательное решение. Нужно оговорить, как партнеры расходятся, если что (это своего рода брачный контракт). Иначе будут войны и конфликты, которые скажутся наихудшим образом на самом бизнесе».
И Киселев рассказывает поучительную историю: жили-были четыре акционера, старые друзья. С нуля они создали и вырастили крупный холдинг. Потом один начал вытеснять двух других. Вытеснил, еще через год разобрался с последним. Без стрельбы, но с судами. Победить победил, но за это время бизнес упал в несколько раз. А те, кого он выжил, смогли создать новые предприятия, обогнавшие тот самый холдинг. Киселев уверен: все из-за того, что люди вовремя не перевели дружеские отношения на деловую основу: «Все нужно прописывать. Потому что денег человеку всегда не хватает, а оценка своего вклада в общее дело всегда субъективна».
«ЭТО ВЫГЛЯДЕЛО КАК ШАНТАЖ…»
В общем, клиентов не было, и Зволев подал заявление, а вслед за ним собрался было и Киселев. Компания так и не развернулась, и получалось, что полтора года он потерял. Если, конечно, не считать того, что освоил зволевскую методику и готов был работать по ней самостоятельно. А вот партнеры ею не владели и вообще зарабатывали на хлеб совсем другим бизнесом: один – недвижимостью, другой – аудитом. Продолжить дело самостоятельно они не могли. Значит, если Киселев уходит, то их деньги, потраченные на становление фирмы, вылетают в трубу.
Киселев воспользовался этим обстоятельством и предложил такой вариант: я остаюсь, если вы дадите мне кресло генерального директора и пакет акций. «Мне это было нужно, чтобы принимать решения и вообще понимать, что происходит, а не из-за дивидендов. У них не было выбора. Я освоил методику, сам вел проекты, и без меня они ничего не могли. Может быть, это выглядело как шантаж… Конечно, я мог найти другое место, с гораздо большей зарплатой, а тут мне еще приходилось оплатить пакет акций». Большая зарплата – это чудесно, но Киселеву, надо полагать, хо телось войти в бизнес на правах собственника и руководителя, а не наемного работника. В общем, он выкупил пакет акций и напечатал себе новые визитки.
Вот тут бы и позвать, конечно, Зволева, но увы: в начале 2003-го Павел Николаевич скоропостижно умер.
«Мы начали бегать в поисках клиентов сами,– говорит Киселев.– Сделали сайт, выпустили буклет, стали участвовать в тендерах, появились заказы. Фирма маленькая – всего два руководителя проектов. Но это нормально, потому что один человек может параллельно вести трех клиентов. Однако серьезных доходов не было, ни себе, ни другим я не платил толком. Хотя бизнес стал гораздо более привлекательным, партнеры отказались от дальнейшего финансирования проекта. Я сказал им, что найду инвестора, если они готовы поделиться акциями, они отказались. Мы все время висели на волоске».
Осенью прошлого года один из партнеров, аудитор, предложил Киселеву слиться с его компанией, то есть по сути войти в нее в качестве начальника отдела консалтинга. Киселев отказался. «Я уже был начальником отдела, больше не хочу. Я акционер и гендиректор! В ответ – полный ступор и непонимание».
И тогда Киселев хлопнул дверью и пустился в свободное плавание. Зарегистрировал свою собственную компанию «Шерп». С персоналом проблем не было: старые сотрудники перешли вместе с ним. Ожидания были оптимистические: к тому времени у Киселева шли переговоры с несколькими крупными компаниями, он рассчитывал получить от них заказы. Сайт, буклеты, акции по продвижению – все это должно было дать результат. Но увы – все переговоры закончились ничем. А тут еще и здоровье подкачало: в декабре 2003-го – операция на позвоночнике. Четверо сотрудников сидели в прекрасном офисе и считали мух, а их начальник выздоравливал после операции. Клиентов нет, соответственно, и денег тоже нет. А за аренду надо платить, и подчиненные перед Новым годом очень ждали зарплату. В общем, настал час икс.
Выручили старые друзья: с одним Киселев служил, с другим когда-то работал. Дали в долг. «Начало 2004-го было очень трудным. Волю к победе не терял, но было тяжело, потому что приходилось занимать. Уж очень не хотелось губить идею». Одолженные деньги помогли пережить несколько тяжелых месяцев. А потом сайт, буклет и промоакции сыграли свою роль: появились клиенты. Сейчас Киселев уже начал отдавать друзьям долги – и думать о монополизации рынка. Потому что конкурентов у него нет. Во всяком случае он так считает: «Никто такого не делает. Лос-кутно что-то есть, а в целом мы одни». А раз так, то надо столбить участок.
КАКОЕ ЛИЦО У ПЕРВОГО ЛИЦА
«Сейчас программа стоит 24 тысячи долларов, но могла бы стоить 100 тысяч. С этим предложением мы вышли на одного потенциального инвестора, который живо заинтересовался идеей. Речь идет о том, чтобы вложить в проект миллион долларов. За год я смогу организовать пять групп, это в общей сложности 30 человек, с пятью руководителями проектов, и провести PR-кампанию. Знаете, какая будет рентабельность? Ежемесячные затраты на зарплату, аренду и прочее – около 100 тысяч долларов, а зарабатывать эти пять проектных групп будут 500 тысяч. Такой рентабельности ни у одной консалтинговой компании нет!»
Проблема в том, что эту картину можно будет воплотить в жизнь, если к Киселеву потоком пойдут клиенты. А руководители российских предприятий очень настороженно относятся к консультантам. Иностранцы – те понимают значимость оргструктуры и знают, что правильно выстроить ее – искусство. У них существует четкое представление о том, что управленческий коллектив это не группа граждан во главе с Иван Иванычем, который «что хочу, то и делаю», а команда, что ее надо создавать, и для этого тоже есть правила и законы. Одним словом, у иностранцев консультантам – зеленый свет, правда, тоже преимущественно иностранным.
В России по-другому, особенно если говорить о малом и среднем бизнесе. Руководитель не всегда готов советоваться. «Первые лица по любым вопросам готовы брать на себя ответственность,– рассказывает Киселев.– От стратегических моментов до зарплаты уборщицы. Это понятно: люди прошли через горнило наших реформ и нашей криминальности, они очень уверены в себе. Это и плюс, и минус. Минус – потому что не умеют создавать эффективную систему мотивации для руководителей подразделений, придерживаясь принципа „меньше знаешь – крепче спишь“. Я имею в виду не деньги, а то, о чем мы уже говорили: люди не чувствуют себя значимыми и востребованными, а это демотивация. Практика показывает, что наиболее эффективные решения вырабатываются не одним человеком, а в команде, когда вопрос „прокачивается“ со всех сторон. Просто один человек не может работать, как 25!»
И тут Киселев снова рассказывает поучительную историю. Директор предприятия, бодрый мужчина за пятьдесят, занимал свое кресло еще с советских времен. Все шло отлично, предприятие числилось одним из флагманов отрасли, но потом стало сдавать позиции. Директор забеспокоился и призвал Киселева. За время беседы в кабинет раз сто скреблись подчиненные и спрашивали совета по разным мельчайшим поводам, и директор не гнал их к такой-то матери, а принимал живейшее участие. Было видно, что все ниточки у директора, а остальные менеджеры занимаются неизвестно чем. В общем, команды нет, а то, что есть, устроено неправильно. Неэффективно.
Прошло время. На предприятии применили «Прорыв», после чего за два года, по утверждению Киселева, бизнес вырос на 40%. Зарплату уборщице теперь назначает ответственный за уборщиц. Директор, как ему и положено, решает стратегические вопросы, а над повседневными потеет команда менеджеров. Позвонив Киселеву, директор с удивлением сообщает, что у него появилось время на представительские функции, он даже ходит на конференции и с чувством делает доклады об успехах родной фабрики. Такое перерождение далось ему нелегко, как любому начальнику со склонностью к единоличному правлению. Впрочем, обратная сторона авторитарных наклонностей наших начальников -дикая воля к победе, что в наших условиях весьма актуально. «Это очень важно,– говорит Киселев.– Работать, когда ты видишь свет в конце тоннеля, легко, а попробуй, когда его нет…»
«БИЗНЕС», No23(42) от 10.02.05
Андрей Корж
Ночь, которая год кормит
ТЕКСТ: Михаил Иванов
ФОТО: Александр Басалаев
Что нужно делать бизнесмену, чтобы ему везло на хороших людей, включая милиционеров и инспекторов СЭС, чтобы ему верили на слово и давали взаймы миллионы? Директор компании «Новогодняя елка и игрушка» Андрей Корж считает, что для этого достаточно ценить свое имя и работать в «праздничной» сфере.
Никто не рассчитывал, что директором «елочной» фабрики непременно будет Дед Мороз. Но Андрей Корж с виду кажется уж слишком неподходящим на роль того, кто «приносит праздник в дом». Даже с учетом того, что его компания приносит в дом не настоящие, а искусственные елки. Слишком молодой – слегка за 30, слишком похож на «бывшего отличника», слишком обстоятельный в общении. С ходу просит показать редакционное удостоверение и немедленно спрашивает: «Без обид?» Какие уж тут обиды.
Тем не менее Андрей настаивает, что занимается производством новогодних елок по убеждению: «Работа есть работа, и ничего приятного в ней нет. Но наш бизнес – праздничный. Приятная специфика». То есть от Деда Мороза в нем все-таки что-то есть. Не во внешности – так в идеологии.
ФАЗА «ИНЕЯ»
Но сначала – до появления «новогодней идеологии» – был «программистский» факультет техникума авиационной промышленности, законченный с красным дипломом. Как считает Андрей, проблемы, которые студентам приходилось решать в этом техникуме, в принципе давали возможность молодым людям реализовываться с 17-18 лет. Потом – Академия легкой промышленности и та же программистская специализация. В академии познакомился с сыном директора завода «Иней» – тогдашнего московского монополиста в производстве новогодней атрибутики. Тогда же впервые и узнал, что существует такой бизнес. Правда, выводов не сделал. Но академию бросил.
– То ли мода на программистов начала проходить, то ли мне начало казаться, что образование такого рода ведет к невостребованности в будущем…
В общем, Андрей поступил на вечернее отделение МГИМО на факультет международных валютно-кредитных отношений. И на втором курсе решил, что достиг той степени зрелости, когда полагается возглавить небольшое подразделение на крупном предприятии. Вспомнил про «Иней». Подал документы и через неделю стал начальником отдела внешнеэкономических связей этого завода.
– Это была середина девяностых. На заводе в резюме даже не смотрели. Долги и хаос. А я мог решать совершенно конкретные заводские проблемы. Во мне нуждались.
Тогда на «Инее» висела огромная дебиторская задолженность. Такие слова, как «менеджмент», «маркетинг», «позиционирование» были табуированной лексикой. Что они означают и как работать в условиях рынка, никто на заводе не понимал. А вот Андрей Корж имел в этой области кое-какие познания. Подобрал команду с соответствующей эрудицией и лексикой, и дело пошло.
ЕЛКИ-ПАЛКИ
Правда, со временем Андрей заметил неприятную закономерность: руководство к нему прислушивалось ровно до тех пор, пока на завод не поступали какие-то деньги. Как только деньги приходили, дирекция принималась игнорировать все его советы и требования. Доходило до смешного: руководство просто отменяло обязательства, которые брал на себя внешнеэкономический отдел перед контрагентами. А как только деньги заканчивались, в Андрее снова начинали испытывать потребность.