Страница:
К концу третьего года работы Марка просто рвали на части. Заказчики злились, потому что падало качество работы,– у Марка не хватало сил и времени за всем уследить. Сотрудники роптали: гендиректор задерживал зарплату. Марк пытался удержать фирму в руках, мучительно выискивая способ перекрыть денежную пропасть. Казалось бы, решение на поверхности: плати по факту, когда проект завершен. Но как остановиться и переналадить работу фирмы на полном ходу? Не потерять при этом сотрудников, не обмануть ожидания клиентов? Марк чувствовал себя совершенно истощенным.
«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую-нибудь глупость…– вспоминает Марк.– Но я случайно знал, помог пример отца. Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,– задолжал таким людям, и такие деньги… Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить… То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через конфликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.
А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной – в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,– его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон – обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.
На этом и поставить бы в нашей истории точку. Если бы – через пару дней после рокового решения – не случилось общее собрание. И если бы на нем Марк и его люди не нащупали путь к спасению. И вместо того чтобы подвести черту под тремя годами работы, не выдумали бы, как распределить деньги.
– Все постоянные затраты фирмы теперь должны были оплачиваться только из контрактов со стопроцентной предоплатой, из абонентского обслуживания. Фирма могла выжить, сохранив основной состав, офис и все прочее, если находила четырех абонентов. У меня на тот момент,– разводит Марк руками,-их было три".
Три дня перед самым Новым годом судьба фирмы TechDoc висела на волоске толщиной в одного абонента. Четвертый нашелся чудом! Контракты были подписаны. Прожиточный минимум на три месяца был TechDoc обеспечен. За ними последовали еще три месяца, потом еще год, потом другой. Фирма выжила.
– В какой-то момент мне стало очень жалко закрывать фирму. Ведь все случилось из-за дурацкого «совка» в организации: с одной стороны -невыплаты, с другой – просторный офис, обеды. Если бы не этот кризис, не удалось бы втиснуть фирму в те реальные условия, которым она соответствовала. Люди не пошли бы на это. Надо было начать жизнь с нуля. Я тогда понял… Есть путь славы, и есть путь позора. Если уж так вышло, что ты оказался на этом позорном пути, может, лучше не топтаться в его начале, а пройти по нему? Может, в этом и есть шанс?
«БИЗНЕС», No08(08) от 08.12.04
Владимир Масорин
Владелец группы компаний «Стелс»
Кухня продавца кухни
ТЕКСТ: Карен Газарян
ФОТО: Александр Басалаев
Я сижу в кабинете Владимира Масорина, владельца группы компаний «Стелс», торгующей итальянскими кухнями, и думаю, с чего бы начать разговор. Его бизнесу больше десяти лет, и это много, потому что в начале девяностых только-только появилась в России возможность делать бизнес, и люди, которые начинали тогда, интересны хотя бы этим.
У них была великая эпоха – эпоха первоначального накопления капитала. Они вспоминают ее ностальгически, как молодость, как первую любовь, как войну. По той простой причине, что она выпала на их молодость, на их первую любовь и на их войну за место под солнцем. Кто в отцовском гараже варил джинсы, кто «сникерсами» торговал, а кто быстро, феерически поднялся, вмиг оброс банками, финансовыми пирамидами, островами у экватора, как в кино. И, как в кино, конкурент поднял голову, подослал братков, и братки невозмутимо пристрелили его, молодого, богатого, полного грандиозных планов. Потом смутное время кончилось, ушло навсегда вместе с подводными камнями и счастливыми случайностями. Жизнь приобрела размеренность, риски научились просчитывать. Но поговорить о девяностых каждому приятно.
– Как человек, тоже начинавший в девяностые, скажите, страшно не было? Бизнес отобрать не пытались? – спрашиваю я Масорина.
– Мебельный бизнес отобрать невозможно,– говорит Масорин.– Он весь держится на личных связях, а ими обзавестись не так просто. Партнеры отвернутся. К тому же нельзя автоматически сменить руководящий состав, вот так вот взять и назначить. Хорошего управляющего годами пестуют. Смена руководства должна происходить только на основе преемственности, иначе ничего не получится. У итальянцев эта преемственность, например, семейная. От отца к сыну, от сына к внуку, и все вовлечены: брат, сват… Это совершенно нормально для них.
– А для нас в России что нормально?
– В России всегда было нормально начинать бизнес с давними друзьями, особенно в девяностые. А у меня вот не совсем так было, я близко сдружился со своими партнерами уже в процессе работы. Мы с моим тогда просто знакомым Володей Пережогиным (Володя трагически погиб в августе прошлого года) работали в научно-производственной компании «Простор», занимавшейся исследованиями в области двигателей нового поколения. А тут и финансирование закончилось. Тогда компания стала производить аварийно-спасательное гидравлическое оборудование на базе стандартной авиационной гидравлики. Из инженеров-испытателей пришлось переквалифицироваться в коммивояжеров, хорошо еще, что не в управдомов,– смеется Масорин.– Мотались по всей стране с выставками, ездили в Сибирь и на Дальний Восток, предлагая свою продукцию городским пожарным и ведомственным спасательным отрядам при МЧС (кажется, тогда они иначе назывались). А денег в стране все не было, и за оборудование все бартером расплачивались: кто лесом, кто металлом, кто бензином. Все это снова потом на что-то менялось, и в результате удалось выручить какие-то деньги, каждый, кто начинал в девяностые, хорошо помнит эту свистопляску. А однажды один из заводов расплатился диверсифицированной продукцией -диванами. Буквально за несколько дней они, как в сказке, превратились в деньги, молниеносно продались, причем с хорошей дополнительной прибылью. В стране был страшный дефицит мебели. Предложили своему шефу просто покупать и продавать эти диваны. Но идея не нашла понимания в рядах шефа. Мы тогда отправились на вольные хлеба и в то же время познакомились с будущими двумя партнерами, Виталием Шипициным и Сергеем Гуровым, с которыми в 1993 году зарегистрировали компанию «Стеле». Вот так и стали мебельщиками.
– То есть мебелью вы занялись случайно?
– Ну, это совсем не значит, что мы «Волгу» по трамвайному билету выиграли, что все было так радужно и блистательно. Вы что думаете, легко было продать кухню даже при огромном спросе? Ничуть. Первую кухню пришлось продавать по договору No103. Клиентом был один из игроков московского «Спартака». Стыдно было такому человеку говорить, что еще ни одной кухни не продано, но и начинать тоже как-то надо было. Выхода другого не было. Виталий и Сергей в конце 1994 года поехали в Италию, там был такой человек, который взялся свести их с фирмой Berloni, Гаврилой Антоновичем мы его называем, на самом деле он Габриэль Антонио. Они пришли на фабрику, и через пять минут разговора Гаврила Антонович вдруг говорит владельцам Berloni: «Ну ладно, у нас тут еще много дел, мы пойдем. А вы пока подумайте, нужны ли вам партнеры в России». И уводит ребят… обедать. Они тогда обомлели, не сообразили, что произошло. Потом оказалось, что в Италии подобные условности – часть бизнеса, деловой культуры. Ведь люди в Berloni тоже все поняли, как говорится, ты знаешь, что я знаю, что ты знаешь. Договоренности были достигнуты. Когда через много лет мы рас сказывали в Berloni о своем восприятии этой ситуации, они весело смеялись.
Продукция из Италии стала поступать, а в Москве все надо было делать самим: своими руками разгружать кухни и доставлять их клиентам. Однажды поставили рекорд: фуру с мебелью разгрузили вчетвером за 40 минут. Да… Я сегодня один остался из основателей, ушел сначала один партнер, потом второй. А Володя Пережогин разбился. Нет, конечно, есть компаньоны, но дела приходится вести самому. В прошлом году, к примеру, взяли в лизинг десять грузовиков Volvo для перевозки импорта, это была Володина идея, воплощать ее приходится сейчас мне.
– А когда было труднее, тогда, в девяностые, или сейчас?
– Меняется только характер трудностей. Вы представляете, в стране в начале девяностых бушует мебельный психоз, рынка как такового еще нет, он не сложился, казалось бы, торгуй этими кухнями Berloni и живи счастливо. Ан нет. Berloni – это нормальный средний уровень за свои деньги, но в России девяностых люди, заработавшие хотя бы какие-то деньги, не хотели среднего уровня, не понимали, что это такое. Существовало два понятия: «бедненько» и «богато». И поэтому мы, грубо говоря, брали у итальянцев одни каркасы, дверцы и марку. Остальное доделывали сами: устанавливали новые механизмы (тут инженерное образование очень помогло), встраивали немецкую технику, доукомплектовывали кухни оборудованием Gaggenau, которое в Италии почти не продается, устанавливали столешницы из кориана. И тогда наши кухни попадали уже в категорию суперэлитных.
– И с этого момента дела пошли хорошо?
– Настолько, что у нас вскоре появились конкуренты,– улыбается Масорин.– В 1994-м мы были еще совсем новорожденные, сидели на 50 кв. м в углу кинотеатра «Киев», в 1995-м открыли салон в «Олимпийском» (25 марта десять лет будет, новую экспозицию готовим), а в 1996 году появилась одна компания, тоже предлагавшая Berloni, но альтернативным способом – с низким уровнем сервиса и плохим представлением о том, что такое кухня и какой она должна быть. Пришел от них как-то клиент и говорит: «Мне тут предложили кухню из массива канадского тополя, не могли бы вы сделать мне конкурентное предложение?» Мы не знаем, что ответить, какой еще массив канадского тополя? Оказалось, конкуренты выдали за массив канадского тополя одну из моделей Berloni, дверцы которой были отделаны светло-фиолетовым меламином с фактурой дерева. Все это дело было покрыто лаком. Очень современная для того времени была модель. Но нельзя же врать, каким бы наивным ни был заказчик. Хотя, может, они и сами не разобрались. Чтоб таких ситуаций не было, мы вкладываемся в персонал: обучаем, возим на международные выставки в Кельн, Милан.
Сегодня офис «Стеле» располагается в месте, которое принято называть тихим центром, а сам «Стеле» уже не просто компания, а группа компаний. Секретарь приносит кофе: на пакетиках с сахаром – логотип фирмы, и на шоколадках логотип.
– А еще какие проблемы были?
– С таможней проблемы были серьезные. Вся наша продукция в течение полугода была арестована и лежала на складах без движения. В январе 2002 года, ког да случилось дело «Трех китов», мы попали под горячую руку. Поставщиком «Трех китов» была фирма «Интертрейд», а нашим – «Мега-Интертрейд». Ход мысли таможенников понятен? Полгода склады были арестованы, потеряли мы очень много, а в первую очередь клиенты. Претензий в результате со стороны государства никаких, но и убытки, конечно, никто нам возмещать не собирался. Хочу еще раз сказать отдельное спасибо терпеливым клиентам – многие не потребовали ни копейки в качестве штрафов.
– А что, среди важных чиновников ваших заказчиков не было? Некому, что ли, позвонить было?
– Никогда такими возможностями не пользовались. Самому надо решать свои проблемы. К тому же чиновник в девяностые был подчас самым сложным заказчиком. Ему не нравится что-то, и начинаются угрозы: «Я в Думе работаю, я на вас проверку нашлю» и прочее.
– Так, может быть, эта история с таможней не случайна?
– Я не хочу никого обвинять или даже подозревать, но был один эпизод, когда теоретически можно было заподозрить чью-то месть или происки конкурентов. В 1999 году случился «наезд» со стороны налоговой полиции. В телепередаче «Петровка, 38» после наезда налоговиков появился сюжет о «Стелсе», жуткий просто. Якобы, вот подмосковная фирма «Стеле» с миллионными оборотами на импортной мебели – и по телевизору подставные сюжеты с горами конфискованных денег. Потом – четырехмесячная проверка с общей суммой штрафов на десяток минимальных окладов. Вы знаете, мы были просто счастливы! Антиреклама – иногда лучшая реклама. И если раньше у нас было пять региональных партнеров, то после этой истории стало 15.
– Корпоративная этика? На выручку поспешили?
– На выручку, только в другом смысле слова. Им показалось, что у нас тут золотые горы, что можно будет заработать быстро и хорошо. Что мы сейчас придем, дадим им много товара, они приведут в магазин тетю Маню и тетя Маня все это купит. Как дурачки, как дети, обрадовались, бросились региональный рынок завоевывать. Компания мгновенно разрослась. Горизонтальных связей появилось множество, а вертикальные тем временем перестали работать. Региональные продажи не двигались, а обслуживание региональной сети требовало постоянных вложений. Расходы большие, отдачи никакой. В результате мы очень больно ударились. 2003 год закончили с серьезными убытками.
Масорин снимает очки и потирает переносицу. Я деликатно молчу.
– Но ничего,– продолжил Масорин.– Хороший урок себе преподали, а на ошибках учиться надо. Вообще бизнес такая вещь, я сейчас это понял, что каждый день ты его в каком-то смысле начинаешь с нуля, у тебя новый бизнес каждое утро. Сейчас мы, к примеру, заняты оптимизацией структуры, ребрэндингом и репозиционированием. Просто торговать кухнями в начале XXI века глупо даже в России. Не возможно объяснить, чем эти кухни друг от друга отличаются. В представлении клиента – ничем. Ну, до тех пор пока кухню не привезут и не станет ясно, что она просто не вписывается, какой-то миллиметр мешает. Чтобы этого не было, мы разработали и внедрили на рынок понятие технических требований к помещению, регламентирующих вертикальность стен, прямизну углов, куда именно подводить воду, газ, канализацию, и все это определяется заранее, а не по ходу работ, пространство сначала при помощи лазера обмеряется, а уже потом делается чертеж кухни. Мы даем заказчику аргумент для разговора со строителями. Наш клиент уже хочет не просто качественного товара, он хочет чего-то большего, внимания к мелочам. В каком-то смысле он стал инфантильнее и ждет адресной, персональной заботы. Так что моя задача – обслужить, и как можно лучше. Мы работаем в сфере услуг, торговля – это ведь сфера услуг, не так ли? Когда мы кухню доставляем, мы упаковку увозим с собой, ведь квартира или дом не мусорная свалка. Надо чужую собственность уважать, причем невозможно плевать на тротуар, а, придя на работу, уважать чужую собственность. Я внушаю это людям, которые у меня работают, а тех, кому внушить все же не удается, увольняю.
«БИЗНЕС», No11(30) от 25.01.05
Ирина Мочалова
Директор компании «Парта»
Непедагогическая поэма
ТЕКСТ: Михаил Сидоров
ФОТО: Михаил Соловьянов
Словосочетания «нескончаемая энергия», «неистребимый оптимизм» – без сомнения, штампы. Заезженные настолько, что многие, возможно, уже не представляют, что стоит за ними в жизни. Но значение этих слов можно легко объяснить на примере Ирины Мочаловой, директора компании «Парта», которая уже 15 лет отправляет учиться как юных, так и вполне зрелых россиян в зарубежные школы и университеты. Казалось бы, бизнес в сфере образования близок гуманитарной миссии. Но госпожа Мочалова, наверное, в нем не выжила бы, будь у нее чуть меньше энергии или оптимизма.
Представьте себе 1994 год. Лето. Одиннадцать часов дня. Ирина Мочалова готовит к отправке на учебу в США 30 школьников и с нетерпением ждет в посольстве, когда им оформят визы. Детям в 14.00 улетать, они вместе с родителями уже томятся в Шереметьево, а паспорта еще не готовы. С 12.00 до 13.00 в посольстве обед. И если до полудня визы не оформят, дети сегодня никуда не полетят. Наконец приносят паспорта. На часах 11.55. Ирина сгребает документы в охапку и прыгает в автомобиль. Времени впритык, на улицах пробки.
– И в Девяткинском переулке я царапаю бампером какую-то машину,-весело рассказывает Ирина.– Не знаю, кто был виноват. Но вылезшая из машины отмороженная личность, видимо, знала. «Две штуки зелени»,– с ходу заявил этот товарищ. Попыталась что-то ему объяснить, всучить визитку. Но в ответ только: «Две штуки зелени».
А потом немногословный персонаж проворно схватил несколько паспортов, лежавших у Ирины на переднем сидении, сел в свою машину и уехал. Ирина могла бы впасть в оцепенение или, наоборот, забиться в истерике. Но было некогда – должен же хоть кто-то улететь! Улетели 25 детей. А родители оставшихся пяти поставили Ирину в известность, что если их дети не улетят завтра, то ей лично, а заодно и ее родственникам не позавидует ни один человек на свете. Самые ужасные клиенты, по убеждению Ирины Мочаловой, это родители. Ни в одном другом бизнесе таких не сыщешь.
– Что делать, я не знала. «На автомате» переоформила на завтра билеты. Дети, кстати, успели зарегистрироваться, и все это было не так просто. Потом заехала на пост ГАИ, где еще днем продиктовала номер той машины. Сказали, новостей нет.
А потом автоматически поехала кататься по Москве. И что вы думаете! -Ирина оживляется.– В шесть часов вечера натыкаюсь на ту самую машину, припаркованную у подъезда. Видимо, сильные желания иногда материализуются. Опыта в решении подобных вопросов не было абсолютно.
Тут Ирина судорожно вспоминает, что один из бывших клиентов – интеллигентный на вид папа – как-то сказал ей со значением: «Ирина Алексеевна, будут проблемы – обязательно звоните». Вот и позвонила.
– Такого скопления черных джипов в «Бригаде» не показывали,– говорит Ирина.– Поверьте, я ничего хорошего в этом не вижу. Просто так получилось: от чего бизнес пострадал, то ему и помогло.
За неимением лучшей идеи ладные парни из джипов начали обходить подряд все квартиры в подъезде. И надо же случиться, что похититель паспортов в этот момент зачем-то вышел в подъезд. Сильные желания продолжали материализовываться. Встреча получилась мирной, даже дружеской: проходила на понятном всем, кроме Ирины, языке. В итоге она получила паспорта, а похититель – гарантии, что за царапину на машине Ирина расплатится в ближайшее время. На следующий день оставшиеся дети улетели.
Подводя итог, Ирина приводит печальную статистику. Около 90% всех детей, отправленных ею в 1991-1995 годах на учебу за границу, остались там жить и в большинстве своем стали сиротами. Родители не столько отправляли их учиться, сколько прятали от своих недругов. Детей спрятали, а сами пали жертвами пресловутого передела собственности.
Кому-то, возможно, показалось, что в прошлом Ирина Мочалова владела какой-нибудь рисковой профессией, где были нужны молниеносная реакция, стальные нервы и железная хватка? Может быть. Но Ирина утверждает, что пришла в бизнес из науки: окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, а потом работала в университете под началом большого ученого – академика Валерия Легасова. После чернобыльской катастрофы, в которой совершенно незаслуженно, по мнению научной общественности, он был признан виновным, случилась еще одна катастрофа: ученый покончил жизнь самоубийством.
– Без Легасова работать в университете мне стало неинтересно,вспоминает
Ирина.– Так что уход из МГУ в любом случае был делом времени.
С другой стороны, у Ирины росла дочь Татьяна. После горбачевской перестройки в университет стали приезжать американцы. Один из них и задал Ирине судьбоносный вопрос: «Почему бы твоей дочери не поучиться в США? Ведь во многих частных американских школах есть фонды для одаренных детей-иностранцев». Идея созрела сразу же. Пока в советском образовании идут «непонятные эксперименты», Татьяна закончит последний класс американской средней школы, потом поступит в американский университет и получит не «экспериментальное», а цельное образование.
Таня успешно прошла собеседование в школе Ancord под Бостоном и получила извещение о зачислении. Но тут случилось непредвиденное. Началась «Буря в пустыне», и школы прекратили финансировать иностранные программы. Иностранцы теперь могли учиться только за свой счет – за 17,5 тысячи долларов (28 тысяч долларов по сегодняшним меркам) в год. Таких денег Ирине взять было неоткуда.
– Всю жизнь была аполитичным человеком,– саркастически говорит Ирина.– Но с этого момента начала следить за событиями в мире.
Однако отчаивалась Ирина недолго. Вскоре другой американский знакомый задал ей еще один важный вопрос: «Почему нужна обязательно дорогая частная школа, если есть хорошие государственные?» Обучение в государственной школе США бесплатное. Но нужно заплатить около 5 тысяч долларов за опекунство, авиабилеты, страховку и сервис. Эта сумма для Ирины тоже была неподъемной. Но она сумела найти выход из положения, заключив с принимающей организацией (государственные школы принимают на обучение иностранных детей только через них) джентльменское соглашение. Если Ирина привлечет 19 платных учеников, то за сервис и опекунство с ее дочери не возьмут ни цента.
– Ни о каком бизнесе я тогда не думала,– рассказывает Ирина.-Обратилась к знакомому профессору, у которого было свое СП. Получила юридическую крышу при условии, что буду отдавать две трети прибыли. Потом заняла 10 тысяч рублей, дала рекламу на «Европу Плюс» и начала обзванивать всех знакомых. Через полтора месяца группа из 19 желающих уже набралась. И лишь после того, как дети улетели, я поняла, что у меня в руках дееспособный бизнес – образовательный консалтинг.
Ирина Мочалова уже имела договоренность о том, что принимающая организация будет брать у нее документы российских абитуриентов. При этом она уже ясно представляла, как нужно оформлять эти самые документы и каким требованиям должны отвечать учащиеся, чтобы поступить в то или иное учебное заведение.
Бизнес оказался вполне прибыльным. Чего только стоит тот факт, что профессорское СП, увидев свою долю, тут же развалилось: сотрудники не смогли поделить эти деньги и разругались. Но Ирина Мочалова – человек науки, превратившийся в предпринимателя фактически в одночасье,– многих неприятностей, которые мог бы предвидеть ушлый бизнесмен, избежать не смогла. Ну а к ним прибавились еще и те, от которых страдали даже многоопытные бизнесмены. Так что практически все, что могло повредить бизнесу в России, бизнесу Ирины Мочаловой непременно вредило.
Неприятности начались с отправки первых же 20 детей: как уже было сказано, развалилось профессорское СП. Но регистрировать свою фирму Ирина не захотела.
– Меня это настолько пугало, что я решила снова прикрепиться к кому-нибудь. Так мне было спокойнее.
И вплоть до 1995 года с «кем-нибудь» все шло хорошо, не считая маленьких триллеров наподобие случая с «двумя штуками зелени». Ирина пригласила на работу нескольких сотрудников, фирма начала развивать новые направления. С 1993 года «Парта» стала отправлять россиян не только в школы, но также в колледжи и университеты, и не только в США, но и во Францию, Испанию и Германию. В 1994 году вышли на Англию.
– Если бы я раньше знала, что такое английская образовательная система, моя дочь училась бы в Англии,– вздыхает Ирина.– Или в Шотландии.
Случайно Ирина познакомилась с телевизионщиками, в частности с Петром Кулешовым. «Своя игра» так хотела иметь интеллектуального спонсора, а до того ей везло только на сугубо торговые компании и банки, что предложила «Парте» льготные условия «покровительства».
Бизнес «Парты» заметно вырос. Ирина заключила договоры уже с целым рядом зарубежных принимающих организаций (опекунских компаний или организаций по обмену студентами), уполномоченных представлять множество школ по всему миру. Таким образом, «Парта» сама стала представителем этих школ в России. Ирина и ее сотоварищи получили право проводить первоначальные тесты абитуриентов – выяснять, способны ли они «просоответствовать» избранному учебному заведению. Абитуриент, успешно прошедший этот тест, принимается в школу без дополнительных экзаменов.
«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую-нибудь глупость…– вспоминает Марк.– Но я случайно знал, помог пример отца. Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,– задолжал таким людям, и такие деньги… Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить… То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через конфликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.
А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной – в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,– его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон – обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.
(UN) HAPPY END
На этом и поставить бы в нашей истории точку. Если бы – через пару дней после рокового решения – не случилось общее собрание. И если бы на нем Марк и его люди не нащупали путь к спасению. И вместо того чтобы подвести черту под тремя годами работы, не выдумали бы, как распределить деньги.
– Все постоянные затраты фирмы теперь должны были оплачиваться только из контрактов со стопроцентной предоплатой, из абонентского обслуживания. Фирма могла выжить, сохранив основной состав, офис и все прочее, если находила четырех абонентов. У меня на тот момент,– разводит Марк руками,-их было три".
Три дня перед самым Новым годом судьба фирмы TechDoc висела на волоске толщиной в одного абонента. Четвертый нашелся чудом! Контракты были подписаны. Прожиточный минимум на три месяца был TechDoc обеспечен. За ними последовали еще три месяца, потом еще год, потом другой. Фирма выжила.
– В какой-то момент мне стало очень жалко закрывать фирму. Ведь все случилось из-за дурацкого «совка» в организации: с одной стороны -невыплаты, с другой – просторный офис, обеды. Если бы не этот кризис, не удалось бы втиснуть фирму в те реальные условия, которым она соответствовала. Люди не пошли бы на это. Надо было начать жизнь с нуля. Я тогда понял… Есть путь славы, и есть путь позора. Если уж так вышло, что ты оказался на этом позорном пути, может, лучше не топтаться в его начале, а пройти по нему? Может, в этом и есть шанс?
«БИЗНЕС», No08(08) от 08.12.04
Владимир Масорин
Кухня продавца кухни
ТЕКСТ: Карен Газарян
ФОТО: Александр Басалаев
Я сижу в кабинете Владимира Масорина, владельца группы компаний «Стелс», торгующей итальянскими кухнями, и думаю, с чего бы начать разговор. Его бизнесу больше десяти лет, и это много, потому что в начале девяностых только-только появилась в России возможность делать бизнес, и люди, которые начинали тогда, интересны хотя бы этим.
ВНАЧАЛЕ БЫЛ БАРТЕР
У них была великая эпоха – эпоха первоначального накопления капитала. Они вспоминают ее ностальгически, как молодость, как первую любовь, как войну. По той простой причине, что она выпала на их молодость, на их первую любовь и на их войну за место под солнцем. Кто в отцовском гараже варил джинсы, кто «сникерсами» торговал, а кто быстро, феерически поднялся, вмиг оброс банками, финансовыми пирамидами, островами у экватора, как в кино. И, как в кино, конкурент поднял голову, подослал братков, и братки невозмутимо пристрелили его, молодого, богатого, полного грандиозных планов. Потом смутное время кончилось, ушло навсегда вместе с подводными камнями и счастливыми случайностями. Жизнь приобрела размеренность, риски научились просчитывать. Но поговорить о девяностых каждому приятно.
– Как человек, тоже начинавший в девяностые, скажите, страшно не было? Бизнес отобрать не пытались? – спрашиваю я Масорина.
– Мебельный бизнес отобрать невозможно,– говорит Масорин.– Он весь держится на личных связях, а ими обзавестись не так просто. Партнеры отвернутся. К тому же нельзя автоматически сменить руководящий состав, вот так вот взять и назначить. Хорошего управляющего годами пестуют. Смена руководства должна происходить только на основе преемственности, иначе ничего не получится. У итальянцев эта преемственность, например, семейная. От отца к сыну, от сына к внуку, и все вовлечены: брат, сват… Это совершенно нормально для них.
– А для нас в России что нормально?
– В России всегда было нормально начинать бизнес с давними друзьями, особенно в девяностые. А у меня вот не совсем так было, я близко сдружился со своими партнерами уже в процессе работы. Мы с моим тогда просто знакомым Володей Пережогиным (Володя трагически погиб в августе прошлого года) работали в научно-производственной компании «Простор», занимавшейся исследованиями в области двигателей нового поколения. А тут и финансирование закончилось. Тогда компания стала производить аварийно-спасательное гидравлическое оборудование на базе стандартной авиационной гидравлики. Из инженеров-испытателей пришлось переквалифицироваться в коммивояжеров, хорошо еще, что не в управдомов,– смеется Масорин.– Мотались по всей стране с выставками, ездили в Сибирь и на Дальний Восток, предлагая свою продукцию городским пожарным и ведомственным спасательным отрядам при МЧС (кажется, тогда они иначе назывались). А денег в стране все не было, и за оборудование все бартером расплачивались: кто лесом, кто металлом, кто бензином. Все это снова потом на что-то менялось, и в результате удалось выручить какие-то деньги, каждый, кто начинал в девяностые, хорошо помнит эту свистопляску. А однажды один из заводов расплатился диверсифицированной продукцией -диванами. Буквально за несколько дней они, как в сказке, превратились в деньги, молниеносно продались, причем с хорошей дополнительной прибылью. В стране был страшный дефицит мебели. Предложили своему шефу просто покупать и продавать эти диваны. Но идея не нашла понимания в рядах шефа. Мы тогда отправились на вольные хлеба и в то же время познакомились с будущими двумя партнерами, Виталием Шипициным и Сергеем Гуровым, с которыми в 1993 году зарегистрировали компанию «Стеле». Вот так и стали мебельщиками.
ДИПЛОМАТИЯ ПО-ИТАЛЬЯНСКИ
– То есть мебелью вы занялись случайно?
– Ну, это совсем не значит, что мы «Волгу» по трамвайному билету выиграли, что все было так радужно и блистательно. Вы что думаете, легко было продать кухню даже при огромном спросе? Ничуть. Первую кухню пришлось продавать по договору No103. Клиентом был один из игроков московского «Спартака». Стыдно было такому человеку говорить, что еще ни одной кухни не продано, но и начинать тоже как-то надо было. Выхода другого не было. Виталий и Сергей в конце 1994 года поехали в Италию, там был такой человек, который взялся свести их с фирмой Berloni, Гаврилой Антоновичем мы его называем, на самом деле он Габриэль Антонио. Они пришли на фабрику, и через пять минут разговора Гаврила Антонович вдруг говорит владельцам Berloni: «Ну ладно, у нас тут еще много дел, мы пойдем. А вы пока подумайте, нужны ли вам партнеры в России». И уводит ребят… обедать. Они тогда обомлели, не сообразили, что произошло. Потом оказалось, что в Италии подобные условности – часть бизнеса, деловой культуры. Ведь люди в Berloni тоже все поняли, как говорится, ты знаешь, что я знаю, что ты знаешь. Договоренности были достигнуты. Когда через много лет мы рас сказывали в Berloni о своем восприятии этой ситуации, они весело смеялись.
Продукция из Италии стала поступать, а в Москве все надо было делать самим: своими руками разгружать кухни и доставлять их клиентам. Однажды поставили рекорд: фуру с мебелью разгрузили вчетвером за 40 минут. Да… Я сегодня один остался из основателей, ушел сначала один партнер, потом второй. А Володя Пережогин разбился. Нет, конечно, есть компаньоны, но дела приходится вести самому. В прошлом году, к примеру, взяли в лизинг десять грузовиков Volvo для перевозки импорта, это была Володина идея, воплощать ее приходится сейчас мне.
– А когда было труднее, тогда, в девяностые, или сейчас?
– Меняется только характер трудностей. Вы представляете, в стране в начале девяностых бушует мебельный психоз, рынка как такового еще нет, он не сложился, казалось бы, торгуй этими кухнями Berloni и живи счастливо. Ан нет. Berloni – это нормальный средний уровень за свои деньги, но в России девяностых люди, заработавшие хотя бы какие-то деньги, не хотели среднего уровня, не понимали, что это такое. Существовало два понятия: «бедненько» и «богато». И поэтому мы, грубо говоря, брали у итальянцев одни каркасы, дверцы и марку. Остальное доделывали сами: устанавливали новые механизмы (тут инженерное образование очень помогло), встраивали немецкую технику, доукомплектовывали кухни оборудованием Gaggenau, которое в Италии почти не продается, устанавливали столешницы из кориана. И тогда наши кухни попадали уже в категорию суперэлитных.
– И с этого момента дела пошли хорошо?
– Настолько, что у нас вскоре появились конкуренты,– улыбается Масорин.– В 1994-м мы были еще совсем новорожденные, сидели на 50 кв. м в углу кинотеатра «Киев», в 1995-м открыли салон в «Олимпийском» (25 марта десять лет будет, новую экспозицию готовим), а в 1996 году появилась одна компания, тоже предлагавшая Berloni, но альтернативным способом – с низким уровнем сервиса и плохим представлением о том, что такое кухня и какой она должна быть. Пришел от них как-то клиент и говорит: «Мне тут предложили кухню из массива канадского тополя, не могли бы вы сделать мне конкурентное предложение?» Мы не знаем, что ответить, какой еще массив канадского тополя? Оказалось, конкуренты выдали за массив канадского тополя одну из моделей Berloni, дверцы которой были отделаны светло-фиолетовым меламином с фактурой дерева. Все это дело было покрыто лаком. Очень современная для того времени была модель. Но нельзя же врать, каким бы наивным ни был заказчик. Хотя, может, они и сами не разобрались. Чтоб таких ситуаций не было, мы вкладываемся в персонал: обучаем, возим на международные выставки в Кельн, Милан.
СПАСИБО АНТИРЕКЛАМЕ
Сегодня офис «Стеле» располагается в месте, которое принято называть тихим центром, а сам «Стеле» уже не просто компания, а группа компаний. Секретарь приносит кофе: на пакетиках с сахаром – логотип фирмы, и на шоколадках логотип.
– А еще какие проблемы были?
– С таможней проблемы были серьезные. Вся наша продукция в течение полугода была арестована и лежала на складах без движения. В январе 2002 года, ког да случилось дело «Трех китов», мы попали под горячую руку. Поставщиком «Трех китов» была фирма «Интертрейд», а нашим – «Мега-Интертрейд». Ход мысли таможенников понятен? Полгода склады были арестованы, потеряли мы очень много, а в первую очередь клиенты. Претензий в результате со стороны государства никаких, но и убытки, конечно, никто нам возмещать не собирался. Хочу еще раз сказать отдельное спасибо терпеливым клиентам – многие не потребовали ни копейки в качестве штрафов.
– А что, среди важных чиновников ваших заказчиков не было? Некому, что ли, позвонить было?
– Никогда такими возможностями не пользовались. Самому надо решать свои проблемы. К тому же чиновник в девяностые был подчас самым сложным заказчиком. Ему не нравится что-то, и начинаются угрозы: «Я в Думе работаю, я на вас проверку нашлю» и прочее.
– Так, может быть, эта история с таможней не случайна?
– Я не хочу никого обвинять или даже подозревать, но был один эпизод, когда теоретически можно было заподозрить чью-то месть или происки конкурентов. В 1999 году случился «наезд» со стороны налоговой полиции. В телепередаче «Петровка, 38» после наезда налоговиков появился сюжет о «Стелсе», жуткий просто. Якобы, вот подмосковная фирма «Стеле» с миллионными оборотами на импортной мебели – и по телевизору подставные сюжеты с горами конфискованных денег. Потом – четырехмесячная проверка с общей суммой штрафов на десяток минимальных окладов. Вы знаете, мы были просто счастливы! Антиреклама – иногда лучшая реклама. И если раньше у нас было пять региональных партнеров, то после этой истории стало 15.
– Корпоративная этика? На выручку поспешили?
– На выручку, только в другом смысле слова. Им показалось, что у нас тут золотые горы, что можно будет заработать быстро и хорошо. Что мы сейчас придем, дадим им много товара, они приведут в магазин тетю Маню и тетя Маня все это купит. Как дурачки, как дети, обрадовались, бросились региональный рынок завоевывать. Компания мгновенно разрослась. Горизонтальных связей появилось множество, а вертикальные тем временем перестали работать. Региональные продажи не двигались, а обслуживание региональной сети требовало постоянных вложений. Расходы большие, отдачи никакой. В результате мы очень больно ударились. 2003 год закончили с серьезными убытками.
Масорин снимает очки и потирает переносицу. Я деликатно молчу.
– Но ничего,– продолжил Масорин.– Хороший урок себе преподали, а на ошибках учиться надо. Вообще бизнес такая вещь, я сейчас это понял, что каждый день ты его в каком-то смысле начинаешь с нуля, у тебя новый бизнес каждое утро. Сейчас мы, к примеру, заняты оптимизацией структуры, ребрэндингом и репозиционированием. Просто торговать кухнями в начале XXI века глупо даже в России. Не возможно объяснить, чем эти кухни друг от друга отличаются. В представлении клиента – ничем. Ну, до тех пор пока кухню не привезут и не станет ясно, что она просто не вписывается, какой-то миллиметр мешает. Чтобы этого не было, мы разработали и внедрили на рынок понятие технических требований к помещению, регламентирующих вертикальность стен, прямизну углов, куда именно подводить воду, газ, канализацию, и все это определяется заранее, а не по ходу работ, пространство сначала при помощи лазера обмеряется, а уже потом делается чертеж кухни. Мы даем заказчику аргумент для разговора со строителями. Наш клиент уже хочет не просто качественного товара, он хочет чего-то большего, внимания к мелочам. В каком-то смысле он стал инфантильнее и ждет адресной, персональной заботы. Так что моя задача – обслужить, и как можно лучше. Мы работаем в сфере услуг, торговля – это ведь сфера услуг, не так ли? Когда мы кухню доставляем, мы упаковку увозим с собой, ведь квартира или дом не мусорная свалка. Надо чужую собственность уважать, причем невозможно плевать на тротуар, а, придя на работу, уважать чужую собственность. Я внушаю это людям, которые у меня работают, а тех, кому внушить все же не удается, увольняю.
«БИЗНЕС», No11(30) от 25.01.05
Ирина Мочалова
Непедагогическая поэма
ТЕКСТ: Михаил Сидоров
ФОТО: Михаил Соловьянов
Словосочетания «нескончаемая энергия», «неистребимый оптимизм» – без сомнения, штампы. Заезженные настолько, что многие, возможно, уже не представляют, что стоит за ними в жизни. Но значение этих слов можно легко объяснить на примере Ирины Мочаловой, директора компании «Парта», которая уже 15 лет отправляет учиться как юных, так и вполне зрелых россиян в зарубежные школы и университеты. Казалось бы, бизнес в сфере образования близок гуманитарной миссии. Но госпожа Мочалова, наверное, в нем не выжила бы, будь у нее чуть меньше энергии или оптимизма.
В АВГУСТЕ 1994-ГО
Представьте себе 1994 год. Лето. Одиннадцать часов дня. Ирина Мочалова готовит к отправке на учебу в США 30 школьников и с нетерпением ждет в посольстве, когда им оформят визы. Детям в 14.00 улетать, они вместе с родителями уже томятся в Шереметьево, а паспорта еще не готовы. С 12.00 до 13.00 в посольстве обед. И если до полудня визы не оформят, дети сегодня никуда не полетят. Наконец приносят паспорта. На часах 11.55. Ирина сгребает документы в охапку и прыгает в автомобиль. Времени впритык, на улицах пробки.
– И в Девяткинском переулке я царапаю бампером какую-то машину,-весело рассказывает Ирина.– Не знаю, кто был виноват. Но вылезшая из машины отмороженная личность, видимо, знала. «Две штуки зелени»,– с ходу заявил этот товарищ. Попыталась что-то ему объяснить, всучить визитку. Но в ответ только: «Две штуки зелени».
А потом немногословный персонаж проворно схватил несколько паспортов, лежавших у Ирины на переднем сидении, сел в свою машину и уехал. Ирина могла бы впасть в оцепенение или, наоборот, забиться в истерике. Но было некогда – должен же хоть кто-то улететь! Улетели 25 детей. А родители оставшихся пяти поставили Ирину в известность, что если их дети не улетят завтра, то ей лично, а заодно и ее родственникам не позавидует ни один человек на свете. Самые ужасные клиенты, по убеждению Ирины Мочаловой, это родители. Ни в одном другом бизнесе таких не сыщешь.
– Что делать, я не знала. «На автомате» переоформила на завтра билеты. Дети, кстати, успели зарегистрироваться, и все это было не так просто. Потом заехала на пост ГАИ, где еще днем продиктовала номер той машины. Сказали, новостей нет.
А потом автоматически поехала кататься по Москве. И что вы думаете! -Ирина оживляется.– В шесть часов вечера натыкаюсь на ту самую машину, припаркованную у подъезда. Видимо, сильные желания иногда материализуются. Опыта в решении подобных вопросов не было абсолютно.
Тут Ирина судорожно вспоминает, что один из бывших клиентов – интеллигентный на вид папа – как-то сказал ей со значением: «Ирина Алексеевна, будут проблемы – обязательно звоните». Вот и позвонила.
– Такого скопления черных джипов в «Бригаде» не показывали,– говорит Ирина.– Поверьте, я ничего хорошего в этом не вижу. Просто так получилось: от чего бизнес пострадал, то ему и помогло.
За неимением лучшей идеи ладные парни из джипов начали обходить подряд все квартиры в подъезде. И надо же случиться, что похититель паспортов в этот момент зачем-то вышел в подъезд. Сильные желания продолжали материализовываться. Встреча получилась мирной, даже дружеской: проходила на понятном всем, кроме Ирины, языке. В итоге она получила паспорта, а похититель – гарантии, что за царапину на машине Ирина расплатится в ближайшее время. На следующий день оставшиеся дети улетели.
Подводя итог, Ирина приводит печальную статистику. Около 90% всех детей, отправленных ею в 1991-1995 годах на учебу за границу, остались там жить и в большинстве своем стали сиротами. Родители не столько отправляли их учиться, сколько прятали от своих недругов. Детей спрятали, а сами пали жертвами пресловутого передела собственности.
ПО СЕМЕЙНЫМ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАМ
Кому-то, возможно, показалось, что в прошлом Ирина Мочалова владела какой-нибудь рисковой профессией, где были нужны молниеносная реакция, стальные нервы и железная хватка? Может быть. Но Ирина утверждает, что пришла в бизнес из науки: окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, а потом работала в университете под началом большого ученого – академика Валерия Легасова. После чернобыльской катастрофы, в которой совершенно незаслуженно, по мнению научной общественности, он был признан виновным, случилась еще одна катастрофа: ученый покончил жизнь самоубийством.
– Без Легасова работать в университете мне стало неинтересно,вспоминает
Ирина.– Так что уход из МГУ в любом случае был делом времени.
С другой стороны, у Ирины росла дочь Татьяна. После горбачевской перестройки в университет стали приезжать американцы. Один из них и задал Ирине судьбоносный вопрос: «Почему бы твоей дочери не поучиться в США? Ведь во многих частных американских школах есть фонды для одаренных детей-иностранцев». Идея созрела сразу же. Пока в советском образовании идут «непонятные эксперименты», Татьяна закончит последний класс американской средней школы, потом поступит в американский университет и получит не «экспериментальное», а цельное образование.
Таня успешно прошла собеседование в школе Ancord под Бостоном и получила извещение о зачислении. Но тут случилось непредвиденное. Началась «Буря в пустыне», и школы прекратили финансировать иностранные программы. Иностранцы теперь могли учиться только за свой счет – за 17,5 тысячи долларов (28 тысяч долларов по сегодняшним меркам) в год. Таких денег Ирине взять было неоткуда.
– Всю жизнь была аполитичным человеком,– саркастически говорит Ирина.– Но с этого момента начала следить за событиями в мире.
Однако отчаивалась Ирина недолго. Вскоре другой американский знакомый задал ей еще один важный вопрос: «Почему нужна обязательно дорогая частная школа, если есть хорошие государственные?» Обучение в государственной школе США бесплатное. Но нужно заплатить около 5 тысяч долларов за опекунство, авиабилеты, страховку и сервис. Эта сумма для Ирины тоже была неподъемной. Но она сумела найти выход из положения, заключив с принимающей организацией (государственные школы принимают на обучение иностранных детей только через них) джентльменское соглашение. Если Ирина привлечет 19 платных учеников, то за сервис и опекунство с ее дочери не возьмут ни цента.
– Ни о каком бизнесе я тогда не думала,– рассказывает Ирина.-Обратилась к знакомому профессору, у которого было свое СП. Получила юридическую крышу при условии, что буду отдавать две трети прибыли. Потом заняла 10 тысяч рублей, дала рекламу на «Европу Плюс» и начала обзванивать всех знакомых. Через полтора месяца группа из 19 желающих уже набралась. И лишь после того, как дети улетели, я поняла, что у меня в руках дееспособный бизнес – образовательный консалтинг.
Ирина Мочалова уже имела договоренность о том, что принимающая организация будет брать у нее документы российских абитуриентов. При этом она уже ясно представляла, как нужно оформлять эти самые документы и каким требованиям должны отвечать учащиеся, чтобы поступить в то или иное учебное заведение.
НАЧНИ СНАЧАЛА
Бизнес оказался вполне прибыльным. Чего только стоит тот факт, что профессорское СП, увидев свою долю, тут же развалилось: сотрудники не смогли поделить эти деньги и разругались. Но Ирина Мочалова – человек науки, превратившийся в предпринимателя фактически в одночасье,– многих неприятностей, которые мог бы предвидеть ушлый бизнесмен, избежать не смогла. Ну а к ним прибавились еще и те, от которых страдали даже многоопытные бизнесмены. Так что практически все, что могло повредить бизнесу в России, бизнесу Ирины Мочаловой непременно вредило.
Неприятности начались с отправки первых же 20 детей: как уже было сказано, развалилось профессорское СП. Но регистрировать свою фирму Ирина не захотела.
– Меня это настолько пугало, что я решила снова прикрепиться к кому-нибудь. Так мне было спокойнее.
И вплоть до 1995 года с «кем-нибудь» все шло хорошо, не считая маленьких триллеров наподобие случая с «двумя штуками зелени». Ирина пригласила на работу нескольких сотрудников, фирма начала развивать новые направления. С 1993 года «Парта» стала отправлять россиян не только в школы, но также в колледжи и университеты, и не только в США, но и во Францию, Испанию и Германию. В 1994 году вышли на Англию.
– Если бы я раньше знала, что такое английская образовательная система, моя дочь училась бы в Англии,– вздыхает Ирина.– Или в Шотландии.
Случайно Ирина познакомилась с телевизионщиками, в частности с Петром Кулешовым. «Своя игра» так хотела иметь интеллектуального спонсора, а до того ей везло только на сугубо торговые компании и банки, что предложила «Парте» льготные условия «покровительства».
Бизнес «Парты» заметно вырос. Ирина заключила договоры уже с целым рядом зарубежных принимающих организаций (опекунских компаний или организаций по обмену студентами), уполномоченных представлять множество школ по всему миру. Таким образом, «Парта» сама стала представителем этих школ в России. Ирина и ее сотоварищи получили право проводить первоначальные тесты абитуриентов – выяснять, способны ли они «просоответствовать» избранному учебному заведению. Абитуриент, успешно прошедший этот тест, принимается в школу без дополнительных экзаменов.