Страница:
– Дело не в этом. Понимаете, антикварный бизнес устроен совершенно иначе. В Москве очень много антикварных салонов, но они мне не интересны. Это кастовость, это клановость, полная невозможность туда проникнуть и чего-то добиться. А при этом предметы, которым больше 50 лет, формально, по закону, являются антиквариатом. Антиквариата становится больше с каждым днем, потому что каждый день чему-то исполняется 50 лет. И если не выдумка, что запасы нефти самовоспроизводимы, то антиквариат – как нефть.
– Выдумка,– улыбаюсь я.
– Ну, значит, антиквариат лучше, чем нефть! – произносит Соколов торжественным тоном.
– Только рынок поменьше,– говорю.
– Не такой уж он и маленький, каким кажется на первый взгляд. Рынок не исчерпывается несколькими десятками фанатов. В той или иной степени каждый человек – старьевщик. Немцы говорят, что невозможно создать дом меньше чем за 15 лет, это в противном случае будет не дом. В любом, даже самом современном интерьере есть какая-то старая вещь, даже если это просто старая фотография. Она может будить какую-то ностальгию, а может быть просто забавной, или красивой, или странноватой. Без старых вещей жизни просто нет. Когда я это понял, я понял, что дело пойдет на лад.
– И не ошиблись?
– Да нет. Бизнес, конечно, очень затратный. Мы не берем ничего на комиссию, как традиционные антиквары. Мы предпочитаем покупать. Причем иногда приходится из-за одной какой-то вещи, представляющей определенную ценность, покупать весь лот, то есть всю обстановку, которая на самом деле не очень нужна. Люди ведь существа сложные, они быстрее согласятся продать, к примеру, ценный старый самовар, если вы избавите их от развалившейся кровати.
– И дешевле, наверное?
– И дешевле, конечно. Потому что опт всегда дешевле розницы. Таким образом, на каждую единицу, представляющую антикварную ценность, у меня приходится несколько не представляющих антикварной ценности предметов. Но каждая вещь стоит своих денег, я любую рухлядь продать могу. А если не мету, то в стоимость этого одного предмета закладываю цену всех остальных.
– Кстати, расскажите о жизни цен. Как они растут? Про прибавочную стоимость расскажите.
Александр Соколов делает глубокий вдох и не менее глубокий выдох.
– Это бизнес наоборот, понимаете? Сначала я должен решить, за сколько я смогу продать, а исходя из этого – решить, за сколько я могу купить. Если объект не представляет ценности, разница может быть двукратной или трехкратной. А если представляет, то и 20-кратной может быть.
– Оборот-то велик?
– Весь первый год мы работали так: практически ничего не продавали, все покупали и складировали. Сейчас вот закончили строительство большого магазина, добавили к нему реставрационную мастерскую, что, конечно же, повышает шансы каждого предмета на успех. И теперь занимаемся еще и реставрацией. И вообще, хотим расширять фронт работ. Мы открыты для дизайнерских проектов, для любого творчества. Оборот – 50-60 тысяч долларов в месяц. Риск был, конечно, поначалу серьезный. Никто не знал, как этот бизнес пойдет, мы же пионеры в этом деле, такого опыта в России нет ни у кого. Но это же не первый и не единственный мой бизнес. И я по опыту знаю: если вы вложили, к примеру, 20 тысяч долларов, потом они ушли неизвестно куда, а потом вдруг образовалась 21 тысяча, то бизнес уже есть, он идет. И если бы мой первоначальный капитал, сумма риска, вложенная в этот бизнес, пропала, то дальше бы я не двинулся, несмотря на всю свою любовь к старине.
– А что же конкуренты?
– А их нет до сих пор.
– Значит, должно быть много клиентов.
– Немало. Колоссальное количество артистов. Бондарчук, Табаков, Захарова. Люди, которые привыкли к подобного рода предметам с детства. Собственно театры, им нужно что-то для реквизита, вот недавно вся постановка «Леса» нашими предметами была оформлена. Дизайнеров достаточно. И даже бутики есть. Витрина Bosco без нас не обошлась. Антиквары приходят, иностранцы автобусами целыми приезжают, у нас же есть этнический отдел, где все эдакое а-ля рюсс. На недостаток клиентов не жалуемся.
– Как все просто, оказывается. Проблем с конкурентами нет, проблем с клиентами тоже нет, может, хоть с властями проблемы есть? – спрашиваю я Соколова с искренней надеждой.
– Была однажды проблема с властями. Приобрели мы в прошлом году несколько вещей, ценности особой не представляющих, торшер какой-то, две деревянные маски и что-то еще. И вдруг через несколько дней приходит женщина, ахает и говорит, что этот торшер и эти маски украли из квартиры ее сына. Ну, я ей посоветовал в милицию обратиться. Она обратилась, и в самом деле: украдены. Но воры какие-то глупые оказались, мы же записываем паспортные данные людей, которые нам что-то продают. Их по этим данным и вычислили. Наш представитель потом в суд ходил. После этого стали просить клиентов подписывать бумагу, что вещи принадлежат им по праву собственности и юридически чисты.
– Ну, это не проблемы с властями,– смеюсь я.– Вы что, газет не читаете, не знаете, какие бывают проблемы с властями?
– Мы слишком маленькие,– говорит Соколов тихим голосом, снимает дорогие очки и вновь надевает их.
– Послушайте, ну я же не спрашиваю про налоговые органы,– говорю я.
– А никакими льготами при налогообложении мы не пользуемся,– с готовностью отвечает Соколов.– Нам не положены льготы.
– А что же другие власти? Санэпидемстанция? Пожарные? – говорю я.
– О, это интересно,– оживляется Соколов.– Санэпидемстанция сначала говорит, что ничего нельзя. Ничего, никогда и нигде. И ни за что. Что мы делаем? Нет, мы не даем взяток. Мы держим драматическую паузу. Потом набираем воздух в легкие и рассказываем, как наш бизнес нужен людям, как он нужен городу, потому что мы избавляем город от множества вещей, которые кажутся хламом, помогаем пенсионерам и прочее. Тут главное – красноречие. Потом надо взять чиновницу в оборот, привезти в магазин и продемонстрировать то, чем мы занимаемся. И они немедленно начинают нас любить и нам помогать. То же и с пожарными – врагов мы превращаем в друзей.
– Умеете работать с людьми?
– С людьми иногда сложнее, чем с любыми властями,– вздыхает Соколов.– Бывают жуткие скандалы. Слезы, страхи и жалобы. Человек хочет избавиться отрухляди, которая ему не нужна, а при этом все равно смотрит на тебя так, будто ты пришел его грабить. И потом говорит: «Ой, мне проще выбросить!» Конечно, проходит еще какое-то время, и выясняется, что выбросить не проще, а сложнее. Потому что легче продать, чем потратиться на машину, которая этот шкаф вывезет и утилизирует. Поэтому мы себя позиционируем как такую городскую службу, которая помогает людям избавиться от ненужных им вещей, да еще и деньги им за это платит.
– Ну а как же ревность? – спрашиваю я.– Неужто не жалко родного-то? Вот один мой друг, пианист, давно эмигрировавший и живущий сейчас в Голландии, десять лет назад покупал в Москве рояль. Приехал специально из Амстердама за ним, уж очень хороший был рояль, Steinway. Он пришел его забирать, уже приехала машина, грузчики поднялись наверх, и в последний момент хозяйка разрыдалась и отказалась продавать. Что, подобного у вас не бывает?
Соколов вздохнул и добавил: «По-всякому бывает». Затем продолжил:
– Бывает интереснее. Иногда приходится вывозить вещи из пустой квартиры, после смерти пожилых хозяев обстановку распродают родственники. И мы видим, что вещи не хотят покидать эту квартиру. Они не отдираются от пола. Потом они не пролезают ни в одну дверь. Их невозможно расчленить при этом, они совершений монолитны, они так пришли в этот дом. Пришли и уходить не хотят. Потом их невозможно вытащить на лестничную клетку. Они не умещаются в лифт, не проходят в лестничный пролет. Мистика какая-то. Поверьте, я сам видел.
– А вы, топ-менеджмент, так сказать, сами, что ли, по вызовам выезжаете? – спрашиваю я, чтобы сменить тему беседы.
– Когда бизнес только ставили на ноги, вообще все сами делали. Сейчас у нас, конечно, есть автопарк целый. «Газели» купили. Но есть у нас один оценщик, преданный делу, настоящий фанат, он ездит на старой «Победе», чувство стиля есть у человека. Это вообще хорошо, на фирменный стиль похоже. Да что я говорю, у нас все люди свою работу любят. Те, кто просто приходит денег подзаработать, долго не задерживаются.
– Большая текучка кадров?
– Скорее приток. Мы же расширяемся. У нас теперь два вида бизнеса, можно сказать. Один – это бизнес старьевщика в чистом виде. Второй – это магазин культтоваров. Там и реконструкция с воссозданием, и творческий подход. Это такой торговый дом, где уже вещи после реставрации продаются. Мы сейчас озабочены тем, как бы расширить свои реставрационные мастерские, увеличить их количество. Это довольно трудно, учитывая, что реставраторы – народ капризный, принципиальный и вообще трудный, как и все творческие люди. Но вместе с тем – очень ценный и интересный. Так что мы четко видим цель. Собираем литературу, библиотеку реставрационных рецептов, все, что связано с историей реставрации, с ее теорией.
– И все-таки я никак не могу понять,– не отстаю я от Соколова,– чего в вашем бизнесе больше: прагматизма или любви к искусству?
– Прагматизм – тоже искусство,– отвечает он.– Есть такая категория людей которые годами приходят к нам и ничего не покупают. Им просто нравится находиться среди старых вещей, рыться в них, трогать их руками, дышать их воздухом, если так можно выразиться. Если у вас нервы не выдержат, и вы их выгоните, потому что они все время мельтешат перед глазами, громко разговаривают, отпугивают денежных клиентов, вы потеряете. Да-да, потеряете! – Соколов хитро улыбается.– Однажды пришла некая дама, уж не помню в который раз. И вдруг видит недавно появившуюся у нас фарфоровую пудреницу сороковых годов в форме помидора. Просит показать – привычное дело. Ей показывают. И вдруг начинает плакать. И на весь магазин рассказывает, что когда-то очень давно поссорилась с мужем и в разгар выяснения отношений запустила ему в голову точно такой пудреницей и что не может себе этого простить, пудреница разбилась, мужа уж давно нет, плачет, успокоиться не может, ну, в общем, ужас, ужас, ужас…
– Действительно, ужас,– говорю.– Жалко пудреницу-то.
– И что вы думаете? Конечно, она ее купила. Впервые за столько лет что-то купила! Вот это и есть бизнес. Потому что бизнес – это всегда немного случайность. И желательно, чтобы она была счастливой.
«БИЗНЕС», No24(43) от 11.02.05
Димитриос Сомовидис
Совладелец компании «Фаст Фуд индастриз»
Опровержение закона бутерброда
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Димитриос Сомовидис уезжал в Грецию, думая, что покидает Россию навсегда. А ведь родился в Абхазии, детство провел в Москве, МГУ окончил. Но в Греции продержался всего год, получил гражданство и отправился покорять Европу. Италия, Франция, Англия. Чем только не занимался: недвижимостью, консалтингом, страхованием. А потом уложил свои вещи в два чемодана и вернулся домой. В Россию. Чтобы через полгода открыть в Камергерском переулке свое первое кафе-магазин «Прайм». Димитриос рискнул предложить землякам нечто из англосаксонской культуры – «бутерброд закрытый», он же сэндвич.
Мы договорились встретиться в кафе-магазине «Прайм» на старом Арбате. За стойкой мне улыбалась девушка в яркой униформе, рядом с ней мужчина в строгом костюме наливал кофе пожилой даме.
– Здравствуйте, мне нужен Димитриос.
– Здравствуйте, это я. Можете называть меня просто Дмитрий. Подождите, пожалуйста, я закончу с клиентом.
На визитке господина Сомовидиса написано, что он управляющий, а никакой не владелец и даже не генеральный директор.
– У вас персонала не хватает кофе наливать?
– Да просто нравится иногда утром обслуживать клиентов. А что тут такого? По-моему, это нормально, что человек получает удовольствие от того, чем он занимается.
– На самом деле мне просто очень понравилась Pret a Manger – сейчас уже интернациональная сеть магазинов и кафе. Я познакомился с ними в 1996 году и как-то для себя их отметил. Всегда приятно видеть, как кто-то что-то делает, и делает классно. Прошло шесть лет. Не то чтобы я все эти годы сидел вечерами с сигарой и думал: «Эх, когда-нибудь я открою…» Но в какой-то мОхмент стало понятно, что на Западе наступает рецессия. А в России в 2002 году последствия 1998-го были уже не так заметны. Если бы не кризис – я бы, наверное, раньше открылся.
В январе 2002 года Дмитрий сдал свою квартиру в Лондоне и прилетел в Москву.
– Носиться со своей идеей я начал в еще Англии. Выбирал поваров, тех, кто придумает название, сделает дизайн. Все искал в интернете. Параллельно. Там и весь персонал нашел, за исключением одного, может, двух человек, с которыми я случай но познакомился.
– То есть никаких завязок не было в России?
– Завязки? Ноль целых ноль десятых завязок было. Связи – это же что такое. Приходишь и знакомишься. В третий раз пришел – и ты уже очень хороший знакомый. Есть люди, которые тяжело сходятся, но они, наверное, и занимаются другим. А если бы у меня был административный ресурс, связи государственные, доступ к кормушке, я бы, наверное, с самого начала круто развернулся.
Кроме двух чемоданов с одеждой Дмитрий привез с собой из Англии личный капитал в 500 тысяч долларов и гастрономическую идею: научить русских есть сэндвичи.
– Два с половиной года назад самый большой риск был «полюбят – не полюбят». Полюбили. Вообще я приехал на голое поле. В Москве кто-то пытался делать фаст-фуд, но все было слишком советское. Принцип столовой: дешево и без удовольствия. Я, конечно, понимаю, что в космосе вообще никакого удовольствия от еды не получаешь. Но хотелось сделать что-то прозападное, красивое, вкусное и недорогое. Формат, который мы использовали в «Прайме»,-такой микро-мини-супермаркет. Если вы обратили внимание, человек, заходя к нам, имеет прямой доступ к еде. Это основное наше отличие от всех, кто тогда уже работал.
– Этот формат вы заимствовали у Pret a Manger?
– Почти. Но и Pret a Manger свою идею заимствовал. В начале восьмидесятых супермаркет Marks Spencer начал делать сэндвичи, упаковывать их в прозрачную пленку и продавать на входе, где обычно лежит все самое свежее: цветы, фрукты, салаты, йогурты короткого хранения. Вообще, бизнес так устроен, что все друг у друга перенимают идеи. Трудно придумать что-то принципиально новое. Ну, может быть, какой-нибудь гравитационный двигатель. Но вот в смысле еды, услуг, которые людям оказываются на бытовом уровне – почти невозможно. Какая-то идея трансформируется, развивается, обрабатывается и т. д. Отличия есть, но принцип сохранен. Потому что принцип – это главное. Идея мини-супермаркета позволяет избежать очередей и позволяет человеку самому сделать выбор. Подходишь к нашим стеллажам и берешь, не теряя времени. Так уж устроено: человек никогда не считает времени, которое потратил на выбор еды, зато считает, как долго он стоит перед кассой и ждет.
– И как по-вашему, прижились сэндвичи?
– Когда мы только открылись, люди забегали, подходили к стойке, смотрели меню и говорили: «Это что, все что у вас есть?», а там – кофе, чай, супчики. А мы им: «Вот сюда посмотрите», и люди говорили: «Ой, что это?» Сэндвичи в России тогда были чем-то новеньким, из англо-саксонской культуры. Но она прижилась. На самом деле это же бутерброд. По нормам СЭС то, что мы делаем, называется «бутерброд закрытый». А открытый – просто без верхнего кусочка хлеба. То есть русские просто все время делали бутерброды открытые.
«Закрытые бутерброды» придумал заядлый картежник Джон Сэндвич. Он понял, что мясо надо класть между двумя кусочками хлеба. Тогда руки не будут пачкаться, а карты засаливаться.
– Pret a Manger открыл свой первый магазин на железнодорожной станции. Они говорят, что изначально была идея сделать что-то похожее на французскую булочную. Клиент мог сделать себе сэндвич сам: предлагался свежий багет и начинки за стеклом. Но скоро Pret a Manger перестал справляться с потоком людей. И они реши ли перенести кухню за стенку. Таким образом, делать еду утром по набору. Больше 20-25 сэндвичей в наборе продавать не имеет смысла. Багетов и буритто может быть шесть-восемь. Не нужно давать людям выбирать из ста сэндвичей. Они запутаются, будут нервничать. Это плохо.
– Меню сами придумывали?
– Рецептура – это куча книжек. Бери, читай. Три года назад, к тому времени, когда я уже точно знал, что поеду в Россию открывать магазин, в Англии было несколько таких сетей. Ассортимент в них продуманный и понятный: свежие молочные продукты, йогурты, соки, вода, кола, сэндвичи, фрукты. Мы, кстати, первыми в России стали продавать фрукты поштучно. Не на рынке, а в магазине. Но еще я решил, что буду обязательно делать супы. В России это популярно. Меню родилось опытным путем. Пирожков, например, нет в других странах. Это наше родное. Но разительных отличий в нашем и западном меню нет. Только если в отношении модного сейчас на Западе направления organic food – органическая еда. Это когда картошка заскорузлая, выращенная просто на грядке без всяких химикатов, стоит в три раза больше, чем такая же картошища, обколотая всякими анаболиками.
– В России что, модных направлений нет?
– Есть. К нам как-то пришли производители кубиков бульонных и говорят: давайте мы вам будем варить супы. Но у нас не просто кубики, не-не-не. Мы говорим: ну хорошо, давайте посмотрим. Ну пришли они, приготовили. Есть нельзя. Ну то есть можно, но только в полярных условиях, где нет продуктов. Они говорят – зато какая себестоимость низкая. Я говорю – здорово, у меня себестоимость высокая, но зато после моего супа желудок не болит. Вот такие люди с кубиками – это и есть модное в России направление.
Дмитрий считает, что люди в бизнесе делятся на две категории: те, кто предпринимает что-то, рискует, и те, кто управляет бизнесом, но никогда не сможет открыть свой, потому, что им страшно.
– Я деньги зарабатывал и терял, может, поэтому мне не так страшно было.
– А где теряли?
– Потери были в табачном бизнесе. В 1999-2000 годах я вкладывал деньги, и не только свои, в сферу торговли табаком в России. Жил в Англии, но часто приезжал в Москву, рынок изучал, и рынок этот, кстати, до сих пор остается очень привлекательным. Но тогда я потерял довольно много денег. И это было моей ошибкой – нельзя в России доверять менеджменту. Потому что менеджмент в России ворует. За год люди просто пустили по ветру 2 миллиона долларов.
– Поэтому вы приехали в Россию лично следить за бизнесом?
– Следить и бороться. Я взял помещение в аренду, ремонт сделали за 42 дня. Сам гонял рабочих. Были моменты, когда на площади 125 метров было 35 человек строителей, все что-то делали, я кричал ходил. Зато уложились в сроки. Сказал – полтора месяца. Сделали не за 45, а за 42 дня. Супер. Все это возможно. Когда мне говорят: «Ну ремонт – это полгода-год», я смотрю на людей и вижу, что либо они ничего не понимают, либо просто ленивые.
Конечно, когда открываешь что-то в первый раз, всегда происходят вещи, которые предугадать невозможно.
– Мы вызвали бойцов из ДЕЗа и ЖЭКа, которые должны были в помещении отрезать и заглушить батареи. Под нами подвал пиццерии, склад, где лежала мебель деревянная, лаком покрытая, бумага. И когда эти полупьяные люди из ЖЭКа начали заваривать трубы, искра попала вниз. А это был день, когда в Москву приехал Джордж Буш. Город в принципе был перекрыт. К нам прибыло восемь пожарных машин и полковник пожарной службы. Нас вообще чуть сразу не закрыли. Стресс был серьезный. А сварщики хитрые, как увидели, что дым пошел, все бросили, взяли свою тележку и убежали. И в суд подать не на кого. Реформа ЖКХ…
2002 год запомнился Дмитрию еще и последствиями футбольного матча Россия-Япония, прямая трансляция которого проходила на Манежной площади.
– Когда все было почти готово к открытию, нам поставили стеклянные большие витрины и двери красивые. И матч Россия-Япония. А потом погром. Как раз мы и подвернулись со своими красивыми дверями. Толпа фанатов прошлась по Камергерскому переулку. А я в этот день поехал с женой в ресторан, такой довольный был. Мне звонят и говорят: «Дмитрий, у нас расколошматили все!» Четыре дюжих молодца взяли чугунную урну, разбежались и со всего размаха швырнули в двери «Прайма». Каленое стекло на кусочки рассыпалось. В принципе мы страхуем все свои объекты, но страховать стройку я не стал. Зря, наверное.
– Когда мы только открылись,– продолжает рассказывать Дмитрий,-вышли статьи в разных СМИ, начались звонки: «Можно я у вас свой день рождения отпраздную?» Я говорю, вы вообще были у нас? «Нет, но я читал. Круто, мне нравится. Вы закроетесь для меня?» Я говорю: нет, мы не закроемся, мы фастфуд, а не ресторан.
– Когда я спросила Дмитрия о том, кто является среднестатистическим клиентом «Прайма», он заулыбался, выправил осанку и сказал: «Вот такие, как я, представляете себе».
– Я с самого начала задал себе правильный вопрос: кому ты нужен? Я нужен людям, которые работают в офисах, которые засиживаются допоздна, у которых нет времени. Какой бы ни был прекрасный бизнес-ланч, идя на него, ты тратишь 40 минут. У нас в обеденное время с 13 до 15 часов очень многие люди забирают с собой то, что они купили. Поэтому у нас упаковано все. Удивительно, но есть клиенты, которые работают рядом и каждый день уже два с половиной года приходят хотя бы просто выпить кофе. А есть такие, что изо дня в день покупают какой-то фрукт. Им не надоедает. Это очень приятно. Иногда боюсь, что настанет момент, когда тот или другой человек не придет.
Сейчас компании «Фаст Фуд индастриз», совладельцем которой является Димитриос Сомовидис, принадлежит четыре кафе «Прайм», рестораны «Крещатик» и Open Cafe. Годовой оборот – около 4 миллионов долларов.
Нашу беседу с Дмитрием постоянно прерывали телефонные звонки. То привезли новую дверь для «Прайма» на Арбате, то с закупками газированной воды возникали проблемы, то насчет труб проконсультироваться нужно. И все вопросы Дмитрий решал на моих глазах – с блеском.
– В любом случае от бизнеса устаешь. Еще лет пять я буду развивать свой фаст-фуд, потому что интересно достичь цели. А потом? Я как-то путешествовал по французским Альпам… Там, знаете, аллеи платанов, горы, поля цветов, черепичные крыши. Классно, наверное, осесть где-нибудь после пятидесяти.
«БИЗНЕС», No07(26) от 19.01.05
Игорь Стоянов
Владелец сети салонов «Персона Lab»
«Маркетолог – враг любого дела»
ТЕКСТ: Антон Бильжо
ФОТО: Александр Басалаев
В 1992 году в кафе «Марика» сидели 11 довольных жизнью и невероятно богатых молодых людей. Торговцы «Сникерсами», челноки, владельцы подпольных цехов по пошиву джинсов. Сегодня двоих из них нет в живых, у восьми от тех времен нет ничего, кроме сладких воспоминаний. Самым дальновидным из всех оказался одиннадцатый – вдумчивый и немногословный. Все очень удивились, когда Игорь Стоянов решил открыть парикмахерскую. Кто бы мог подумать в 1992 году, что можно создать бизнес с пятимиллионным оборотом, продавая атмосферу.
– Женщину, у которой все в жизни не так, видно сразу,– говорит Михаил Ранцев, администратор одного из салонов «Персона Lab».– У нее некрашеная голова или отросшие корни. От нас такая женщина выходит совершенно другим человеком.
Михаил стоит за маленькой сквозной стойкой в небольшой комнате, которую видно со стороны 4-й Тверской-Ямской улицы через витрину. За стеклом -зеркала, кресла и яркие ребята в джемперах и джинсах. Они угощают друг друга конфетами, шутят, смеются – в общем, живут своей жизнью. В соседней комнате мягкие полосатые кресла, венецианская штукатурка, в стены вмонтированы телевизоры. Показывают, конечно же, канал Fashion.– Я даже дома не могу сидеть, меня сюда тянет,– рассказывает топ-стилист Ольга Зайцева.– Здесь ощущение праздника. Все такое яркое, современное. В углу зала с мягкими креслами девушка-визажист оживленно беседует с клиенткой. Кажется, они давние подруги: слышен то шепот, то хохоток.
– В 1993 году я стригся у своего приятеля и спросил, сколько стоит открыть парикмахерский салон,– говорит Игорь Стоянов, расстегивая мощными руками пуговицы полупальто от Yohji Yamamoto полувоенного кроя.– Почему-то мне казалось, он должен знать. Это теперь я понимаю, что парикмахерам не стоит задавать таких вопросов: обязательно что-нибудь перепутают. Он ответил: ну, тысяч тридцать. У меня была примерно эта сумма. Когда отступать уже было поздно, выяснилось, что я попал на 200 тысяч. Приходилось занимать и долго и трудно расплачиваться.
Откуда взял первые 30 тысяч, Игорь рассказывать не хочет. Говорит, что это было время шальных заработков. Фирма «Маяк» в подмосковном Чехове делала проблесковые маячки.
– Чудом я там не застрял. Грязная, серая, тяжелая криминальная Москва.
Это время надо было просто пережить. К 1993 году Стоянов уже успел поучиться в Московском государственном педагогическом институте имени Ленина, расстаться с мечтой о создании собственной школы и дослужиться до младшего сержанта в погранвойсках. – За год я перескочил ефрейтора. Был лучшим стрелком. Неплохо бегал. Я построил там первый тренажерный зал, добился, чтобы на вышке стулья поставили, потому что у ребят варикозное расширение вен было, для солдат Новый год сделал… Наверное, я перфекционист. Каждый отрезок жизни стараюсь прожить с удовольствием.
– Выдумка,– улыбаюсь я.
– Ну, значит, антиквариат лучше, чем нефть! – произносит Соколов торжественным тоном.
– Только рынок поменьше,– говорю.
– Не такой уж он и маленький, каким кажется на первый взгляд. Рынок не исчерпывается несколькими десятками фанатов. В той или иной степени каждый человек – старьевщик. Немцы говорят, что невозможно создать дом меньше чем за 15 лет, это в противном случае будет не дом. В любом, даже самом современном интерьере есть какая-то старая вещь, даже если это просто старая фотография. Она может будить какую-то ностальгию, а может быть просто забавной, или красивой, или странноватой. Без старых вещей жизни просто нет. Когда я это понял, я понял, что дело пойдет на лад.
– И не ошиблись?
– Да нет. Бизнес, конечно, очень затратный. Мы не берем ничего на комиссию, как традиционные антиквары. Мы предпочитаем покупать. Причем иногда приходится из-за одной какой-то вещи, представляющей определенную ценность, покупать весь лот, то есть всю обстановку, которая на самом деле не очень нужна. Люди ведь существа сложные, они быстрее согласятся продать, к примеру, ценный старый самовар, если вы избавите их от развалившейся кровати.
– И дешевле, наверное?
– И дешевле, конечно. Потому что опт всегда дешевле розницы. Таким образом, на каждую единицу, представляющую антикварную ценность, у меня приходится несколько не представляющих антикварной ценности предметов. Но каждая вещь стоит своих денег, я любую рухлядь продать могу. А если не мету, то в стоимость этого одного предмета закладываю цену всех остальных.
– Кстати, расскажите о жизни цен. Как они растут? Про прибавочную стоимость расскажите.
Александр Соколов делает глубокий вдох и не менее глубокий выдох.
– Это бизнес наоборот, понимаете? Сначала я должен решить, за сколько я смогу продать, а исходя из этого – решить, за сколько я могу купить. Если объект не представляет ценности, разница может быть двукратной или трехкратной. А если представляет, то и 20-кратной может быть.
– Оборот-то велик?
– Весь первый год мы работали так: практически ничего не продавали, все покупали и складировали. Сейчас вот закончили строительство большого магазина, добавили к нему реставрационную мастерскую, что, конечно же, повышает шансы каждого предмета на успех. И теперь занимаемся еще и реставрацией. И вообще, хотим расширять фронт работ. Мы открыты для дизайнерских проектов, для любого творчества. Оборот – 50-60 тысяч долларов в месяц. Риск был, конечно, поначалу серьезный. Никто не знал, как этот бизнес пойдет, мы же пионеры в этом деле, такого опыта в России нет ни у кого. Но это же не первый и не единственный мой бизнес. И я по опыту знаю: если вы вложили, к примеру, 20 тысяч долларов, потом они ушли неизвестно куда, а потом вдруг образовалась 21 тысяча, то бизнес уже есть, он идет. И если бы мой первоначальный капитал, сумма риска, вложенная в этот бизнес, пропала, то дальше бы я не двинулся, несмотря на всю свою любовь к старине.
ВРАГИ ПРЕВРАЩАЮТСЯ…
– А что же конкуренты?
– А их нет до сих пор.
– Значит, должно быть много клиентов.
– Немало. Колоссальное количество артистов. Бондарчук, Табаков, Захарова. Люди, которые привыкли к подобного рода предметам с детства. Собственно театры, им нужно что-то для реквизита, вот недавно вся постановка «Леса» нашими предметами была оформлена. Дизайнеров достаточно. И даже бутики есть. Витрина Bosco без нас не обошлась. Антиквары приходят, иностранцы автобусами целыми приезжают, у нас же есть этнический отдел, где все эдакое а-ля рюсс. На недостаток клиентов не жалуемся.
– Как все просто, оказывается. Проблем с конкурентами нет, проблем с клиентами тоже нет, может, хоть с властями проблемы есть? – спрашиваю я Соколова с искренней надеждой.
– Была однажды проблема с властями. Приобрели мы в прошлом году несколько вещей, ценности особой не представляющих, торшер какой-то, две деревянные маски и что-то еще. И вдруг через несколько дней приходит женщина, ахает и говорит, что этот торшер и эти маски украли из квартиры ее сына. Ну, я ей посоветовал в милицию обратиться. Она обратилась, и в самом деле: украдены. Но воры какие-то глупые оказались, мы же записываем паспортные данные людей, которые нам что-то продают. Их по этим данным и вычислили. Наш представитель потом в суд ходил. После этого стали просить клиентов подписывать бумагу, что вещи принадлежат им по праву собственности и юридически чисты.
– Ну, это не проблемы с властями,– смеюсь я.– Вы что, газет не читаете, не знаете, какие бывают проблемы с властями?
– Мы слишком маленькие,– говорит Соколов тихим голосом, снимает дорогие очки и вновь надевает их.
– Послушайте, ну я же не спрашиваю про налоговые органы,– говорю я.
– А никакими льготами при налогообложении мы не пользуемся,– с готовностью отвечает Соколов.– Нам не положены льготы.
– А что же другие власти? Санэпидемстанция? Пожарные? – говорю я.
– О, это интересно,– оживляется Соколов.– Санэпидемстанция сначала говорит, что ничего нельзя. Ничего, никогда и нигде. И ни за что. Что мы делаем? Нет, мы не даем взяток. Мы держим драматическую паузу. Потом набираем воздух в легкие и рассказываем, как наш бизнес нужен людям, как он нужен городу, потому что мы избавляем город от множества вещей, которые кажутся хламом, помогаем пенсионерам и прочее. Тут главное – красноречие. Потом надо взять чиновницу в оборот, привезти в магазин и продемонстрировать то, чем мы занимаемся. И они немедленно начинают нас любить и нам помогать. То же и с пожарными – врагов мы превращаем в друзей.
ИССКУСТВО ПРАГМАТИЗМА
– Умеете работать с людьми?
– С людьми иногда сложнее, чем с любыми властями,– вздыхает Соколов.– Бывают жуткие скандалы. Слезы, страхи и жалобы. Человек хочет избавиться отрухляди, которая ему не нужна, а при этом все равно смотрит на тебя так, будто ты пришел его грабить. И потом говорит: «Ой, мне проще выбросить!» Конечно, проходит еще какое-то время, и выясняется, что выбросить не проще, а сложнее. Потому что легче продать, чем потратиться на машину, которая этот шкаф вывезет и утилизирует. Поэтому мы себя позиционируем как такую городскую службу, которая помогает людям избавиться от ненужных им вещей, да еще и деньги им за это платит.
– Ну а как же ревность? – спрашиваю я.– Неужто не жалко родного-то? Вот один мой друг, пианист, давно эмигрировавший и живущий сейчас в Голландии, десять лет назад покупал в Москве рояль. Приехал специально из Амстердама за ним, уж очень хороший был рояль, Steinway. Он пришел его забирать, уже приехала машина, грузчики поднялись наверх, и в последний момент хозяйка разрыдалась и отказалась продавать. Что, подобного у вас не бывает?
Соколов вздохнул и добавил: «По-всякому бывает». Затем продолжил:
– Бывает интереснее. Иногда приходится вывозить вещи из пустой квартиры, после смерти пожилых хозяев обстановку распродают родственники. И мы видим, что вещи не хотят покидать эту квартиру. Они не отдираются от пола. Потом они не пролезают ни в одну дверь. Их невозможно расчленить при этом, они совершений монолитны, они так пришли в этот дом. Пришли и уходить не хотят. Потом их невозможно вытащить на лестничную клетку. Они не умещаются в лифт, не проходят в лестничный пролет. Мистика какая-то. Поверьте, я сам видел.
– А вы, топ-менеджмент, так сказать, сами, что ли, по вызовам выезжаете? – спрашиваю я, чтобы сменить тему беседы.
– Когда бизнес только ставили на ноги, вообще все сами делали. Сейчас у нас, конечно, есть автопарк целый. «Газели» купили. Но есть у нас один оценщик, преданный делу, настоящий фанат, он ездит на старой «Победе», чувство стиля есть у человека. Это вообще хорошо, на фирменный стиль похоже. Да что я говорю, у нас все люди свою работу любят. Те, кто просто приходит денег подзаработать, долго не задерживаются.
– Большая текучка кадров?
– Скорее приток. Мы же расширяемся. У нас теперь два вида бизнеса, можно сказать. Один – это бизнес старьевщика в чистом виде. Второй – это магазин культтоваров. Там и реконструкция с воссозданием, и творческий подход. Это такой торговый дом, где уже вещи после реставрации продаются. Мы сейчас озабочены тем, как бы расширить свои реставрационные мастерские, увеличить их количество. Это довольно трудно, учитывая, что реставраторы – народ капризный, принципиальный и вообще трудный, как и все творческие люди. Но вместе с тем – очень ценный и интересный. Так что мы четко видим цель. Собираем литературу, библиотеку реставрационных рецептов, все, что связано с историей реставрации, с ее теорией.
– И все-таки я никак не могу понять,– не отстаю я от Соколова,– чего в вашем бизнесе больше: прагматизма или любви к искусству?
– Прагматизм – тоже искусство,– отвечает он.– Есть такая категория людей которые годами приходят к нам и ничего не покупают. Им просто нравится находиться среди старых вещей, рыться в них, трогать их руками, дышать их воздухом, если так можно выразиться. Если у вас нервы не выдержат, и вы их выгоните, потому что они все время мельтешат перед глазами, громко разговаривают, отпугивают денежных клиентов, вы потеряете. Да-да, потеряете! – Соколов хитро улыбается.– Однажды пришла некая дама, уж не помню в который раз. И вдруг видит недавно появившуюся у нас фарфоровую пудреницу сороковых годов в форме помидора. Просит показать – привычное дело. Ей показывают. И вдруг начинает плакать. И на весь магазин рассказывает, что когда-то очень давно поссорилась с мужем и в разгар выяснения отношений запустила ему в голову точно такой пудреницей и что не может себе этого простить, пудреница разбилась, мужа уж давно нет, плачет, успокоиться не может, ну, в общем, ужас, ужас, ужас…
– Действительно, ужас,– говорю.– Жалко пудреницу-то.
– И что вы думаете? Конечно, она ее купила. Впервые за столько лет что-то купила! Вот это и есть бизнес. Потому что бизнес – это всегда немного случайность. И желательно, чтобы она была счастливой.
«БИЗНЕС», No24(43) от 11.02.05
Димитриос Сомовидис
Опровержение закона бутерброда
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Димитриос Сомовидис уезжал в Грецию, думая, что покидает Россию навсегда. А ведь родился в Абхазии, детство провел в Москве, МГУ окончил. Но в Греции продержался всего год, получил гражданство и отправился покорять Европу. Италия, Франция, Англия. Чем только не занимался: недвижимостью, консалтингом, страхованием. А потом уложил свои вещи в два чемодана и вернулся домой. В Россию. Чтобы через полгода открыть в Камергерском переулке свое первое кафе-магазин «Прайм». Димитриос рискнул предложить землякам нечто из англосаксонской культуры – «бутерброд закрытый», он же сэндвич.
Мы договорились встретиться в кафе-магазине «Прайм» на старом Арбате. За стойкой мне улыбалась девушка в яркой униформе, рядом с ней мужчина в строгом костюме наливал кофе пожилой даме.
– Здравствуйте, мне нужен Димитриос.
– Здравствуйте, это я. Можете называть меня просто Дмитрий. Подождите, пожалуйста, я закончу с клиентом.
На визитке господина Сомовидиса написано, что он управляющий, а никакой не владелец и даже не генеральный директор.
– У вас персонала не хватает кофе наливать?
– Да просто нравится иногда утром обслуживать клиентов. А что тут такого? По-моему, это нормально, что человек получает удовольствие от того, чем он занимается.
ПРИШЕЛ, УВИДЕЛ, ПОБЕДИЛ
– На самом деле мне просто очень понравилась Pret a Manger – сейчас уже интернациональная сеть магазинов и кафе. Я познакомился с ними в 1996 году и как-то для себя их отметил. Всегда приятно видеть, как кто-то что-то делает, и делает классно. Прошло шесть лет. Не то чтобы я все эти годы сидел вечерами с сигарой и думал: «Эх, когда-нибудь я открою…» Но в какой-то мОхмент стало понятно, что на Западе наступает рецессия. А в России в 2002 году последствия 1998-го были уже не так заметны. Если бы не кризис – я бы, наверное, раньше открылся.
В январе 2002 года Дмитрий сдал свою квартиру в Лондоне и прилетел в Москву.
– Носиться со своей идеей я начал в еще Англии. Выбирал поваров, тех, кто придумает название, сделает дизайн. Все искал в интернете. Параллельно. Там и весь персонал нашел, за исключением одного, может, двух человек, с которыми я случай но познакомился.
– То есть никаких завязок не было в России?
– Завязки? Ноль целых ноль десятых завязок было. Связи – это же что такое. Приходишь и знакомишься. В третий раз пришел – и ты уже очень хороший знакомый. Есть люди, которые тяжело сходятся, но они, наверное, и занимаются другим. А если бы у меня был административный ресурс, связи государственные, доступ к кормушке, я бы, наверное, с самого начала круто развернулся.
Кроме двух чемоданов с одеждой Дмитрий привез с собой из Англии личный капитал в 500 тысяч долларов и гастрономическую идею: научить русских есть сэндвичи.
– Два с половиной года назад самый большой риск был «полюбят – не полюбят». Полюбили. Вообще я приехал на голое поле. В Москве кто-то пытался делать фаст-фуд, но все было слишком советское. Принцип столовой: дешево и без удовольствия. Я, конечно, понимаю, что в космосе вообще никакого удовольствия от еды не получаешь. Но хотелось сделать что-то прозападное, красивое, вкусное и недорогое. Формат, который мы использовали в «Прайме»,-такой микро-мини-супермаркет. Если вы обратили внимание, человек, заходя к нам, имеет прямой доступ к еде. Это основное наше отличие от всех, кто тогда уже работал.
– Этот формат вы заимствовали у Pret a Manger?
– Почти. Но и Pret a Manger свою идею заимствовал. В начале восьмидесятых супермаркет Marks Spencer начал делать сэндвичи, упаковывать их в прозрачную пленку и продавать на входе, где обычно лежит все самое свежее: цветы, фрукты, салаты, йогурты короткого хранения. Вообще, бизнес так устроен, что все друг у друга перенимают идеи. Трудно придумать что-то принципиально новое. Ну, может быть, какой-нибудь гравитационный двигатель. Но вот в смысле еды, услуг, которые людям оказываются на бытовом уровне – почти невозможно. Какая-то идея трансформируется, развивается, обрабатывается и т. д. Отличия есть, но принцип сохранен. Потому что принцип – это главное. Идея мини-супермаркета позволяет избежать очередей и позволяет человеку самому сделать выбор. Подходишь к нашим стеллажам и берешь, не теряя времени. Так уж устроено: человек никогда не считает времени, которое потратил на выбор еды, зато считает, как долго он стоит перед кассой и ждет.
– И как по-вашему, прижились сэндвичи?
– Когда мы только открылись, люди забегали, подходили к стойке, смотрели меню и говорили: «Это что, все что у вас есть?», а там – кофе, чай, супчики. А мы им: «Вот сюда посмотрите», и люди говорили: «Ой, что это?» Сэндвичи в России тогда были чем-то новеньким, из англо-саксонской культуры. Но она прижилась. На самом деле это же бутерброд. По нормам СЭС то, что мы делаем, называется «бутерброд закрытый». А открытый – просто без верхнего кусочка хлеба. То есть русские просто все время делали бутерброды открытые.
БОЛЬШОЙ ВЫБОР ПУГАЕТ
«Закрытые бутерброды» придумал заядлый картежник Джон Сэндвич. Он понял, что мясо надо класть между двумя кусочками хлеба. Тогда руки не будут пачкаться, а карты засаливаться.
– Pret a Manger открыл свой первый магазин на железнодорожной станции. Они говорят, что изначально была идея сделать что-то похожее на французскую булочную. Клиент мог сделать себе сэндвич сам: предлагался свежий багет и начинки за стеклом. Но скоро Pret a Manger перестал справляться с потоком людей. И они реши ли перенести кухню за стенку. Таким образом, делать еду утром по набору. Больше 20-25 сэндвичей в наборе продавать не имеет смысла. Багетов и буритто может быть шесть-восемь. Не нужно давать людям выбирать из ста сэндвичей. Они запутаются, будут нервничать. Это плохо.
– Меню сами придумывали?
– Рецептура – это куча книжек. Бери, читай. Три года назад, к тому времени, когда я уже точно знал, что поеду в Россию открывать магазин, в Англии было несколько таких сетей. Ассортимент в них продуманный и понятный: свежие молочные продукты, йогурты, соки, вода, кола, сэндвичи, фрукты. Мы, кстати, первыми в России стали продавать фрукты поштучно. Не на рынке, а в магазине. Но еще я решил, что буду обязательно делать супы. В России это популярно. Меню родилось опытным путем. Пирожков, например, нет в других странах. Это наше родное. Но разительных отличий в нашем и западном меню нет. Только если в отношении модного сейчас на Западе направления organic food – органическая еда. Это когда картошка заскорузлая, выращенная просто на грядке без всяких химикатов, стоит в три раза больше, чем такая же картошища, обколотая всякими анаболиками.
– В России что, модных направлений нет?
– Есть. К нам как-то пришли производители кубиков бульонных и говорят: давайте мы вам будем варить супы. Но у нас не просто кубики, не-не-не. Мы говорим: ну хорошо, давайте посмотрим. Ну пришли они, приготовили. Есть нельзя. Ну то есть можно, но только в полярных условиях, где нет продуктов. Они говорят – зато какая себестоимость низкая. Я говорю – здорово, у меня себестоимость высокая, но зато после моего супа желудок не болит. Вот такие люди с кубиками – это и есть модное в России направление.
«Я СКАЗАЛ ПОЛТОРА МЕСЯЦА, СДЕЛАЛИ ЗА 42 ДНЯ»
Дмитрий считает, что люди в бизнесе делятся на две категории: те, кто предпринимает что-то, рискует, и те, кто управляет бизнесом, но никогда не сможет открыть свой, потому, что им страшно.
– Я деньги зарабатывал и терял, может, поэтому мне не так страшно было.
– А где теряли?
– Потери были в табачном бизнесе. В 1999-2000 годах я вкладывал деньги, и не только свои, в сферу торговли табаком в России. Жил в Англии, но часто приезжал в Москву, рынок изучал, и рынок этот, кстати, до сих пор остается очень привлекательным. Но тогда я потерял довольно много денег. И это было моей ошибкой – нельзя в России доверять менеджменту. Потому что менеджмент в России ворует. За год люди просто пустили по ветру 2 миллиона долларов.
– Поэтому вы приехали в Россию лично следить за бизнесом?
– Следить и бороться. Я взял помещение в аренду, ремонт сделали за 42 дня. Сам гонял рабочих. Были моменты, когда на площади 125 метров было 35 человек строителей, все что-то делали, я кричал ходил. Зато уложились в сроки. Сказал – полтора месяца. Сделали не за 45, а за 42 дня. Супер. Все это возможно. Когда мне говорят: «Ну ремонт – это полгода-год», я смотрю на людей и вижу, что либо они ничего не понимают, либо просто ленивые.
Конечно, когда открываешь что-то в первый раз, всегда происходят вещи, которые предугадать невозможно.
– Мы вызвали бойцов из ДЕЗа и ЖЭКа, которые должны были в помещении отрезать и заглушить батареи. Под нами подвал пиццерии, склад, где лежала мебель деревянная, лаком покрытая, бумага. И когда эти полупьяные люди из ЖЭКа начали заваривать трубы, искра попала вниз. А это был день, когда в Москву приехал Джордж Буш. Город в принципе был перекрыт. К нам прибыло восемь пожарных машин и полковник пожарной службы. Нас вообще чуть сразу не закрыли. Стресс был серьезный. А сварщики хитрые, как увидели, что дым пошел, все бросили, взяли свою тележку и убежали. И в суд подать не на кого. Реформа ЖКХ…
2002 год запомнился Дмитрию еще и последствиями футбольного матча Россия-Япония, прямая трансляция которого проходила на Манежной площади.
– Когда все было почти готово к открытию, нам поставили стеклянные большие витрины и двери красивые. И матч Россия-Япония. А потом погром. Как раз мы и подвернулись со своими красивыми дверями. Толпа фанатов прошлась по Камергерскому переулку. А я в этот день поехал с женой в ресторан, такой довольный был. Мне звонят и говорят: «Дмитрий, у нас расколошматили все!» Четыре дюжих молодца взяли чугунную урну, разбежались и со всего размаха швырнули в двери «Прайма». Каленое стекло на кусочки рассыпалось. В принципе мы страхуем все свои объекты, но страховать стройку я не стал. Зря, наверное.
КОМУ ТЫ НУЖЕН
– Когда мы только открылись,– продолжает рассказывать Дмитрий,-вышли статьи в разных СМИ, начались звонки: «Можно я у вас свой день рождения отпраздную?» Я говорю, вы вообще были у нас? «Нет, но я читал. Круто, мне нравится. Вы закроетесь для меня?» Я говорю: нет, мы не закроемся, мы фастфуд, а не ресторан.
– Когда я спросила Дмитрия о том, кто является среднестатистическим клиентом «Прайма», он заулыбался, выправил осанку и сказал: «Вот такие, как я, представляете себе».
– Я с самого начала задал себе правильный вопрос: кому ты нужен? Я нужен людям, которые работают в офисах, которые засиживаются допоздна, у которых нет времени. Какой бы ни был прекрасный бизнес-ланч, идя на него, ты тратишь 40 минут. У нас в обеденное время с 13 до 15 часов очень многие люди забирают с собой то, что они купили. Поэтому у нас упаковано все. Удивительно, но есть клиенты, которые работают рядом и каждый день уже два с половиной года приходят хотя бы просто выпить кофе. А есть такие, что изо дня в день покупают какой-то фрукт. Им не надоедает. Это очень приятно. Иногда боюсь, что настанет момент, когда тот или другой человек не придет.
Сейчас компании «Фаст Фуд индастриз», совладельцем которой является Димитриос Сомовидис, принадлежит четыре кафе «Прайм», рестораны «Крещатик» и Open Cafe. Годовой оборот – около 4 миллионов долларов.
Нашу беседу с Дмитрием постоянно прерывали телефонные звонки. То привезли новую дверь для «Прайма» на Арбате, то с закупками газированной воды возникали проблемы, то насчет труб проконсультироваться нужно. И все вопросы Дмитрий решал на моих глазах – с блеском.
– В любом случае от бизнеса устаешь. Еще лет пять я буду развивать свой фаст-фуд, потому что интересно достичь цели. А потом? Я как-то путешествовал по французским Альпам… Там, знаете, аллеи платанов, горы, поля цветов, черепичные крыши. Классно, наверное, осесть где-нибудь после пятидесяти.
«БИЗНЕС», No07(26) от 19.01.05
Игорь Стоянов
«Маркетолог – враг любого дела»
ТЕКСТ: Антон Бильжо
ФОТО: Александр Басалаев
В 1992 году в кафе «Марика» сидели 11 довольных жизнью и невероятно богатых молодых людей. Торговцы «Сникерсами», челноки, владельцы подпольных цехов по пошиву джинсов. Сегодня двоих из них нет в живых, у восьми от тех времен нет ничего, кроме сладких воспоминаний. Самым дальновидным из всех оказался одиннадцатый – вдумчивый и немногословный. Все очень удивились, когда Игорь Стоянов решил открыть парикмахерскую. Кто бы мог подумать в 1992 году, что можно создать бизнес с пятимиллионным оборотом, продавая атмосферу.
ЗА СТЕКЛОМ
– Женщину, у которой все в жизни не так, видно сразу,– говорит Михаил Ранцев, администратор одного из салонов «Персона Lab».– У нее некрашеная голова или отросшие корни. От нас такая женщина выходит совершенно другим человеком.
Михаил стоит за маленькой сквозной стойкой в небольшой комнате, которую видно со стороны 4-й Тверской-Ямской улицы через витрину. За стеклом -зеркала, кресла и яркие ребята в джемперах и джинсах. Они угощают друг друга конфетами, шутят, смеются – в общем, живут своей жизнью. В соседней комнате мягкие полосатые кресла, венецианская штукатурка, в стены вмонтированы телевизоры. Показывают, конечно же, канал Fashion.– Я даже дома не могу сидеть, меня сюда тянет,– рассказывает топ-стилист Ольга Зайцева.– Здесь ощущение праздника. Все такое яркое, современное. В углу зала с мягкими креслами девушка-визажист оживленно беседует с клиенткой. Кажется, они давние подруги: слышен то шепот, то хохоток.
ПЕРФЕКЦИОНИСТ ПО ЖИЗНИ
– В 1993 году я стригся у своего приятеля и спросил, сколько стоит открыть парикмахерский салон,– говорит Игорь Стоянов, расстегивая мощными руками пуговицы полупальто от Yohji Yamamoto полувоенного кроя.– Почему-то мне казалось, он должен знать. Это теперь я понимаю, что парикмахерам не стоит задавать таких вопросов: обязательно что-нибудь перепутают. Он ответил: ну, тысяч тридцать. У меня была примерно эта сумма. Когда отступать уже было поздно, выяснилось, что я попал на 200 тысяч. Приходилось занимать и долго и трудно расплачиваться.
Откуда взял первые 30 тысяч, Игорь рассказывать не хочет. Говорит, что это было время шальных заработков. Фирма «Маяк» в подмосковном Чехове делала проблесковые маячки.
– Чудом я там не застрял. Грязная, серая, тяжелая криминальная Москва.
Это время надо было просто пережить. К 1993 году Стоянов уже успел поучиться в Московском государственном педагогическом институте имени Ленина, расстаться с мечтой о создании собственной школы и дослужиться до младшего сержанта в погранвойсках. – За год я перескочил ефрейтора. Был лучшим стрелком. Неплохо бегал. Я построил там первый тренажерный зал, добился, чтобы на вышке стулья поставили, потому что у ребят варикозное расширение вен было, для солдат Новый год сделал… Наверное, я перфекционист. Каждый отрезок жизни стараюсь прожить с удовольствием.