Поведение на работе
Хорошие менеджеры подобны хорошим ученым: если все исходные составляющие выбраны правильно, последствия должны быть достаточно предсказуемы. Однако даже в науке, где ученые обладают высокой степенью контроля над исследуемыми событиями, всегда остается некоторая степень неопределенности. Типичный менеджер не обладает высокой степенью контроля над событиями и, как бы хорошо ни были подобраны составляющие, всегда сталкивается с непредсказуемостью. Следовательно, он должен научиться управлять ситуацией по мере того, как она развивается. А в этом деле его ждут не только разочарования, но и приятные сюрпризы.
Люси стала одним из таких приятных сюрпризов для начальника, который не ожидал столь высокого уровня приверженности работе, какой продемонстрировала Люси. В действительности, с учетом личных обстоятельств Люси, начальник предвидел возможность частых невыходов на работу и отсрочек в завершении порученных заданий. Если бы он понимал «я-концепцию» Люси с самого начала, его ожидания находились бы в большем соответствии с ее поведением.
Представьте, сколько раз таким «Люси» не предоставляют возможности проявить себя из-за ожиданий, не имеющих ничего общего с самими индивидами, но вытекающими из шаблонных представлений и их обобщений на конкретные случаи.
Единственное, что менеджер может наблюдать – это реальное поведение сотрудников и их отношение к выполняемой работе. Если это поведение и отношение оказываются не такими, какими им следует быть с точки зрения менеджера, то следующий логический шаг – определить, почему это происходит. Порой менеджер подвергается искушению сделать вывод, что сотрудник просто не подходит для данной работы, и начать искать ему замену. Позднее, когда вновь возникнет та же проблема, будем надеяться, он поймет ошибочность такого решения. А может быть, будет повторять свои действия снова и снова, пока не поймет, в чем неправ.
Эффективные менеджеры стремятся оценить ситуацию и определить причины, порождающие проблемы, прежде чем принять решение о замене сотрудника. Хотя плохое выполнение работы нередко является следствием недостатков исполнителя, не менее часто сама ситуация создает такие препятствия, которые не может одолеть даже самый лучший исполнитель (как Люси). Ценность предложенной здесь схемы в том, что она предлагает множество способов решения проблем, связанных с низкой производительностью труда, а также удерживает менеджера от поспешных и легких решений.
Менеджеру, прежде всего, следует овладеть искусством такого сочетания первых трех факторов (должностных обязанностей, личностных характеристик и факторов окружения), которое позволит легче управиться с четвертым фактором – эффективным выполнением работы сотрудниками. Это как в театральной постановке: при наличии хорошего состава исполнителей и удачного сценария, при правильно подобранном реквизите и оформлении сцены задача режиссера (чья роль все же является ключевой) намного упростится. Рабочая гипотеза здесь такова: «Уровень производительности труда работника повышается, по мере того как менеджер создает оптимальное сочетание умений и навыков работника и должностных требований и ресурсов, необходимых для выполнения работы». Правильное понимание этой гипотезы – ключ к созданию такого производственного окружения, которое содействует, прежде всего, укреплению приверженности сотрудников работе, а не просто их согласию выполнять ее. В следующем разделе речь пойдет о способах, какими можно этого добиться.
Люси стала одним из таких приятных сюрпризов для начальника, который не ожидал столь высокого уровня приверженности работе, какой продемонстрировала Люси. В действительности, с учетом личных обстоятельств Люси, начальник предвидел возможность частых невыходов на работу и отсрочек в завершении порученных заданий. Если бы он понимал «я-концепцию» Люси с самого начала, его ожидания находились бы в большем соответствии с ее поведением.
Представьте, сколько раз таким «Люси» не предоставляют возможности проявить себя из-за ожиданий, не имеющих ничего общего с самими индивидами, но вытекающими из шаблонных представлений и их обобщений на конкретные случаи.
Единственное, что менеджер может наблюдать – это реальное поведение сотрудников и их отношение к выполняемой работе. Если это поведение и отношение оказываются не такими, какими им следует быть с точки зрения менеджера, то следующий логический шаг – определить, почему это происходит. Порой менеджер подвергается искушению сделать вывод, что сотрудник просто не подходит для данной работы, и начать искать ему замену. Позднее, когда вновь возникнет та же проблема, будем надеяться, он поймет ошибочность такого решения. А может быть, будет повторять свои действия снова и снова, пока не поймет, в чем неправ.
Эффективные менеджеры стремятся оценить ситуацию и определить причины, порождающие проблемы, прежде чем принять решение о замене сотрудника. Хотя плохое выполнение работы нередко является следствием недостатков исполнителя, не менее часто сама ситуация создает такие препятствия, которые не может одолеть даже самый лучший исполнитель (как Люси). Ценность предложенной здесь схемы в том, что она предлагает множество способов решения проблем, связанных с низкой производительностью труда, а также удерживает менеджера от поспешных и легких решений.
Менеджеру, прежде всего, следует овладеть искусством такого сочетания первых трех факторов (должностных обязанностей, личностных характеристик и факторов окружения), которое позволит легче управиться с четвертым фактором – эффективным выполнением работы сотрудниками. Это как в театральной постановке: при наличии хорошего состава исполнителей и удачного сценария, при правильно подобранном реквизите и оформлении сцены задача режиссера (чья роль все же является ключевой) намного упростится. Рабочая гипотеза здесь такова: «Уровень производительности труда работника повышается, по мере того как менеджер создает оптимальное сочетание умений и навыков работника и должностных требований и ресурсов, необходимых для выполнения работы». Правильное понимание этой гипотезы – ключ к созданию такого производственного окружения, которое содействует, прежде всего, укреплению приверженности сотрудников работе, а не просто их согласию выполнять ее. В следующем разделе речь пойдет о способах, какими можно этого добиться.
Сочетание технических и человеческих требований
Ранее мы обозначили задания, которые должна была выполнить Люси по должности. По большей части они определяются производственно-техническими требованиями. Также мы обсудили черты характера Люси и то, как они соотносятся с должностными требованиями. Очевидно, что Люси и ее работа хорошо «сочетаемы». Но мы не касались вопроса, как менеджер Люси мог достичь такого сочетания. Большинство менеджеров просто назначили бы Люси на должность, объяснили ей, что требуется, а затем стали ждать, что Люси будет следовать заранее установленному порядку.
Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями – с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.
Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.
Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля – полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т. д. Суть этих действий – самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).
Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться – значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.
Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)
Знание этого «вообще» – лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, – это следующий шаг и тоже очень важный.
Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.
Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.
Такая практика длительное время была нормой и давала неплохие результаты. Суть ее сводится к следующему: соблюдаются производственно-технические требования и успешно выполняется работа. Но как обстоит дело с человеческими требованиями – с нуждами Люси, ее убеждениями, творческими идеями и профессиональным и личностным развитием? Их легко упустить из виду, особенно потому, что Люси стремится выполнять все наилучшим образом, вне зависимости от того, чем она занимается.
Последние 30 лет или несколько дольше активно изучается проблема организации труда на рабочих местах. В результате этих исследований сформулирован ряд закономерностей, и один из самых важных принципов гласит: «Чем в большей степени наделены работники полномочиями по проектированию и управлению на своих рабочих местах в соответствии со стилем, предпочтительным для них самих (при условии, что выполняются производственно-технические требования), тем лучшим будет исполнение (если рассматривать достаточно длительные промежутки времени) и более высоким уровень их преданности организации». Хотя этот принцип кажется очевидным и подтвердил свою правильность на практике, многие менеджеры только-только начинают действовать в соответствии с ним.
Все чаще проявляющаяся сегодня тенденция к формированию самоуправляемых рабочих команд очевидным образом связана с этим принципом. Этот подход наделяет рабочие группы правом действовать на свое усмотрение без внешнего контроля – полагаться на собственные внутренние ресурсы в части лидерства, планирования, контроля за качеством, управления отношениями между членами группы и т. д. Суть этих действий – самоуправление, которое делает возможным и стимулирует сотрудников использовать в работе свой личностный потенциал (см. также главу 10).
Такие работники, как Люси, нуждаются в минимальном контроле со стороны, если вообще нуждаются в нем. Дайте ей задание и ресурсы для его выполнения и не вмешивайтесь. Это не означает, что работа менеджера на этом заканчивается. Не вмешиваться – значит позволить самой Люси управлять собой; однако это отнюдь не означает, что роль менеджера в отношении Люси уже сыграна. В какие-то моменты Люси могут потребоваться дополнительные ресурсы или для нее необходимо будет сделать исключение в применении правил, действующих в организации, или ей потребуется пройти специальную подготовку, получить разрешение на участие в конференции либо помочь ей связаться с нужными высокопоставленными сотрудниками.
Менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника – иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых: вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией. (Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в разделе, посвященном проблеме преданности работников.)
Знание этого «вообще» – лишь первый шаг. Точное понимание того, как эти понятия трансформируются в особый мир конкретно взятого сотрудника, – это следующий шаг и тоже очень важный.
Благодаря чему работа Люси столь увлекательна? Что создает столь необходимое Люси разнообразие в ее работе? Какие стороны или аспекты этой работы сообщают ей целостный характер? Что в глазах Люси придает работе смысл? Что позволяет ей ощутить, что ее ценят? Ответы на эти вопросы может дать лишь сама Люси, а отнюдь не ее начальник.
Причина, по которой так важно предоставить работникам возможность самим определять и изменять формы организации труда на своих рабочих местах, изложена в ранее сформулированном утверждении: в долгосрочной перспективе результатом этого будет лучшее исполнение ими своих должностных обязанностей и высокий уровень преданности организации.
Создание межличностных соответствий: взаимопонимание
Люси часто контактирует по работе с Фредом. Несмотря на то что они, в общем, нормально работают вместе, это очень разные личности с разными «я-концепциями». Люси очень внимательна и умеет сосредоточиться на своей задаче, работает по плану, вникает в детали, сохраняет спокойствие и способность здраво мыслить в кризисных ситуациях, ей нравится взаимодействовать с другими людьми, она уверена в себе. Фред, напротив, склонен к спонтанности, берется то за одно, то за другое, никогда не планирует свою работу заранее, представляет картину в целом, но не любит вникать в детали, теряет контроль над собой в кризисных ситуациях, иногда с удовольствием работает с другими людьми, но чаще полагается на собственные умозаключения, ему нелегко даются решения. Фред видит себя творческой частью пары, а Люси – конкретным исполнителем идей. Люси соглашается с этим мнением.
Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.
Ларри – их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников – это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных – это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.
Эти различия между Люси и Фредом легко могли бы стать причиной конфликта. И в самом деле, пока они не узнали друг друга достаточно хорошо, чтобы понять различия, существующие между ними, конфликтов было много. Люси пыталась добиться, чтобы Фред стал более организованным, и часто жаловалась на то, что тот ни в чем не проявляет упорства. Фред жаловался, что в действиях Люси нет места творчеству и спонтанности, что она уделяет слишком много внимания деталям. Постепенно они стали ценить взаимную «дополняемость» и то обстоятельство, что, действуя совместно, они реализуют более сбалансированный и комплексный подход к работе. Чего не хватало одному из них, компенсировал другой. Люси научилась доверять в решении проблем интуиции и предчувствиям Фреда, а Фред научился считаться с мнением Люси в вопросах планирования и организации работы.
Ларри – их общий начальник, и различия между Люси и Фредом сделали его работу интересней. Ларри во многом смотрит на мир так же, как Люси, именно это прежде всего побудило взять ее на работу. Фред уже работал в отделе, когда Ларри пришел в компанию, и все эти годы он стремился понять Фреда. Он был разочарован, как и Люси, после того как она пришла на работу в компанию, но это продолжалось до тех пор, пока она не научилась ценить Фреда, и Ларри последовал ее примеру. Сначала Ларри надеялся, что, назначив Люси работать с Фредом, сможет изменить его. Фактический результат, как было отмечено, был гораздо лучше. Благодаря этому Ларри как менеджер вырос. Он узнал то, что необходимо знать всем эффективным менеджерам: что различия личностного характера его сотрудников – это ценный актив и их следует развивать и культивировать. Более того, он узнал, что попытка воссоздать себя в своих подчиненных – это не только пустая трата времени, но и помеха формированию эффективной рабочей силы.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента