Страница:
Отточенные рекламные фразы могут служить и формулировкой видения для различных «заинтересованных сторон» организации, например для ее работников. (Хотя надо считаться с опасностью, что формулировки видения начнут походить на малосодержательные рекламные слоганы, обновляемые с наступлением нового сезона.) «Качество – на первом месте» – это не только обещание потребителям, но и послание работникам фирмы. В течение известного срока оно помогало компании Ford повышать качество своих автомобилей, конкурируя с японцами, которые первыми осознали значение качества. (Проблемы, не так давно имевшие место с автомобилем Ford Explorer, вполне могли уничтожить годы труда, вложенного в «капитализацию» этой идеи.) Таковы же по силе мотивационного воздействия на работников и корпоративный лозунг компании DuPont – «Лучшие товары для лучшей жизни при посредстве химии», и хорошо известный лозунг General Electric – «Мы даем жизнь хорошим вещам». Один из самых умных лозунгов принадлежит компании, работающей над созданием искусственного интеллекта, Thinking Machines. Он звучит так: «Построить такую машину, которая сможет гордиться нами». К сожалению, это им не удалось. Одного лишь «мощного видения» недостаточно, чтобы прийти к желаемым результатам.
Приведенные формулировки корпоративного видения очень близки понятию «стратегические намерения» (strategic intent), введенному Прахаладом и Хэмелом{14}. Формулировки, которые могут сводиться всего к одному слову – вроде «Думай!» (призыв компании IBM), – не являются детализированным определением корпоративной активности в понятиях «что», «где», «когда». Скорее, формулировки видения выражают качество и свойство всего, что собирается предпринять организация, включая характеристику главных ее достижений. Эффективными могут быть только такие видения, которые затрагивают всю организацию. В самом деле, с точки зрения организации важно, чтобы видение имело смысл не только для тех, кто разместился в ее офисах, но и для тех, кто занимает позиции «в окопах» (быть может, это даже важнее).
Когда работники чувствуют, что «берущие за живое» слова – не просто набор букв, что они имеют реальный смысл для этой организации и в повседневных делах она руководствуется ими, тогда – и только тогда! – эти фразы могут стать формулировкой видения. Однако, если работники видят, что изреченные на словах заповеди нарушаются, они становятся циниками не только в соблюдении этих заповедей, но и перестают верить любым призывам, с какими бы ни обратились к ним руководители организации. Поведение руководителей и организационные процедуры не должны расходиться с видением. Иначе слова с формулировкой видения – заключенные в рамку и вывешенные на стене – окажутся забытыми и вскоре превратятся в пустой звук. В этом случае долгое молчание принесет меньше вреда, чем прерванный разговор. Отсюда и простой вывод, обращенный к главам корпораций: не провозглашайте видение, в которое не верите сами! Не провозглашайте видение только для того, чтобы произвести эффект. Не приходится сомневаться, что вашим сотрудникам нужно воодушевление. Однако, если они в итоге разочаруются и станут с цинизмом воспринимать ваши слова, это будет еще хуже, чем если бы вы вовсе не предпринимали такой попытки.
К сожалению, заранее нельзя точно знать, будет ли иметь это конкретное выражение видения – как тщательно отредактированная формула, так и спонтанный «призыв к оружию» – мотивационный эффект, на который рассчитано. На каждую формулировку видения, которой удается воодушевить сотрудников организации, приходится, возможно, десяток других, не обладающих соответствующим эффектом. Либо потому, что члены организации скептически настроены относительно возможностей реализации видения, либо потому, что люди, формулирующие видение, не знают, как подкрепить его последующими действиями, показывающими, что же означает в действительности это видение. Джеральд Форд в начале своего президентства «запустил» антиинфляционную программу, принципиальное видение которой выражалось аббревиатурой W.I.N. (Whip Inflation Now)[6]. Из-за того, что последующие мероприятия носили разрозненный и спорадический характер, программа не оказала сколько-нибудь заметного эффекта на общество и скоро была забыта. Одной из самых известных формулировок видения, в которое верил и его автор и которое смогло активизировать всю компанию, можно считать формулировку Теодора Н. Вейла, вдохновившую компанию АТТ в 20-е годы: «Мы создадим такую телефонную сеть, чтобы любой человек в любой точке мира мог связаться, с кем пожелает, и эта связь будет дешевой, быстрой и качественной». Со временем оно перешло в видение «услуги по всему земному шару» компании Bell System. По силе своего влияния, оказываемого на образ мышления и действий сотрудников Bell System, это видение может потягаться с любым другим организационным видением. Возможно, что лишь про лозунги «Semper Fidelis»[7] – девиз Корпуса морской пехоты и «Мы – народ» из преамбулы американской конституции можно сказать, что они оказывают столь же глубокое влияние.
Это не просто риторика, ибо риторика как таковая не является актом лидерства. Лидерство выступает как сочетание ясности и приверженности. При наличии этих двух составляющих становится возможной и третья – достижение согласия. Если руководство формулирует свое видение неясно и нет уверенности в его приверженности своему видению, оно не сможет укрепить приверженность всей организации этому видению. В начале 80-х годов, например, глава одной из крупнейших в США корпораций потребительских товаров, выступая перед 100 топ-менеджерами фирмы, предлагал такое видение: «Мы построим бизнес, направленный на максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей». Это видение было сформулировано на первой странице 20-страничного буклета. Буквально эта формулировка сообщает, что компания сосредоточится на потребителе и что оздоровление фирмы (рост продаж, доли рынка, прибыли и т. д.) должно последовать за этим. На оставшихся 19 страницах ни потребитель, ни обеспечение его товарами самого высокого качества уже больше не упоминались. Вся оставшаяся часть буклета была отведена под формулировку целевых показателей деятельности в терминах роста объема продаж, доли рынка, нормы прибыли и иных факторов, относящихся к выстраиванию бизнеса. Важно понимать, что концентрация усилий на удовлетворении потребителя, как и концентрация на достижении максимальных финансовых результатов, скорее всего, повлекут за собой разные действия руководителей. Не удивительно, что сотрудники выходили после совещания совершенно сбитыми с толку, не понимая, чего же в действительности хочет от них босс. Если это и было видение, то видение успешной организации, а не организации, стремящейся сделать все необходимое, чтобы обеспечить «максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей».
Короче говоря, видение – не риторика. Видение может использовать словесную риторику, но это не тождественные понятия. Примером нериторического видения может служить заявление Harley-Davidson, где мысли сформулированы «приземленно», соответственно товару, который она производит: «Одно дело, если им нравится твой товар и его покупают, совсем другое, «заставить» их украсить свои тела тату, в котором использовано название фирмы». Это говорит о силе лояльности, которой компания намерена добиваться от потребителей, и характеризует место, отводимое организацией фигуре потребителя – «самое центральное». Это можно использовать как руководство к действию для каждого сотрудника компании, призванного генерировать лояльность потребителей. Поскольку неясно, произведет ли конкретное видение эффект, на который оно рассчитано, процесс создания видения сам по себе стал более трудным в последние два десятилетия. Тому имеется много причин, включая:
• опыт и искушенность членов организации, у которых по отношению к видению может возникать такое чувство, будто они это уже «проходили»;
• рост нестабильности во внешнем окружении, из-за чего не всегда ясно, что следует в данный момент предпринимать организации;
• «текучесть кадров» в высшем эшелоне, что сказывается на частой смене одного видения другим;
• изменение характера организационных функций, что ведет к тому, что данная формулировка видения оказывается обращенной не ко всем;
• более сложное представление об организации и «заинтересованных сторонах» (см. «табло интересов» и аналогичные модели), в результате чего создание видения становится более трудной задачей.
• распространение более рациональных подходов к ведению деловых операций, поэтому мягкое «нематериальное» видение становится труднее осознать и реализовать;
• и, самое важное, непонимание, что мало просто «объявить» о своем видении. Чтобы оно сыграло свою роль, необходимо постоянное присутствие видения во всех делах.
Последний пункт затрагивает очень важную тему. Видение, даже четко сформулированное, само по себе никого не мотивирует. Членам организации на всех уровнях необходимо взять на себя инициативу в разъяснении, демонстрации на практике смысла видения. Руководству компании особенно важно понимать, что их действия, их поведение постоянно должны нести в себе это видение. Невозможно обсуждать роль видения, не рассмотрев качество руководства организацией.
Каковы, в таком случае, организационные условия, способствующие появлению лидеров, обладающих видением. Формулировки видения и действия, их подкрепляющие, не являются продуктом исключительно сильной воли того или иного индивида. Каковы организационные условия, позволяющие надеяться, что видение конкретного лица или группы приобретет смысл для всех членов организации? Известно об этом немного, но можно поразмышлять на эту тему. В табл. 2.1 перечислены восемь факторов, которые способны влиять на потенциал лица или группы с точки зрения лидерства, основанного на видении.
Эти восемь факторов можно рассматривать как континуум, крайние значения которого указаны в таблице. Гипотеза заключается в том, что чем более тяготеет каждый фактор к той части континуума, где можно говорить об «усиливающем эффекте», тем вероятнее, что эти лица или группы превратят свое видение в видение, имеющее смысл для других членов организации. Таблица помогает объяснить, почему многие лидеры, формировавшие и выдвигавшие свое видение, никогда не добивались в организации того влияния, на которое рассчитывали. Пусть даже видение такого лидера было сильным, и время могло подтвердить правоту этого видения, но, если в его пользу действовало не так много факторов, усиливающих это видение, призывы лидера походили на «глас вопиющего в пустыне». Мы употребили в табл. 2.1 слова «структурная единица, являющаюся предметом обсуждения» вместо слова «организация», чтобы показать, что сказанное может относиться не только к организации в целом, но и к производственным, функциональным или иным ее подразделениям. Видение необходимо на всех уровнях организации. Видение, сформулированное на самом верху, как уже сказано, должно быть сосредоточено вокруг целого. Но существует реальная потребность в том, чтобы донести это видение до каждого человека в подразделении, и это обязанность руководителей соответствующих подразделений. Им не следует рассчитывать на то, что высшее руководство сумеет воодушевить сотрудников без всякого участия с их стороны. Не следует представлять себе процесс так, будто видение механически переносится с верхнего уровня на нижестоящий и т. д. На каждом уровне требуется «оживить» видение. Это задача руководителей подразделений, которые, прежде всего, должны продумать, что означает общее видение для них самих и сотрудников их подразделений. Если видение сформулировано «наверху» расплывчато или противоречиво, необходимо, чтобы лидеры подразделений приняли на себя ответственность за разъяснение видения и сконцентрировали видение на основной миссии подразделения.
Существует еще один уровень видения, который мы должны упомянуть: персональный взгляд лидера на лидерство и в связи с этим на роль членов организации. Осуществлять лидерство было бы трудно, не догадывайся подчиненные, чего от них ждут и чего им самим ожидать от своих лидеров. Этот вид персонального видения должен сочетаться с общим организационным видением и с видением возглавляемого лидером подразделения. Такое видение, когда лидер дает ясно о нем понять, обладает большой силой. Рассмотрим это на примере регионального менеджера международной цементной компании. При назначении его менеджером по операциям в Канаде подчиненных стало интересовать, кто он такой и чего хочет от них. Ответ был сформулирован в форме документа для обсуждения.
Управленческие убеждения
Превращая ви́дение в реальность
Приведенные формулировки корпоративного видения очень близки понятию «стратегические намерения» (strategic intent), введенному Прахаладом и Хэмелом{14}. Формулировки, которые могут сводиться всего к одному слову – вроде «Думай!» (призыв компании IBM), – не являются детализированным определением корпоративной активности в понятиях «что», «где», «когда». Скорее, формулировки видения выражают качество и свойство всего, что собирается предпринять организация, включая характеристику главных ее достижений. Эффективными могут быть только такие видения, которые затрагивают всю организацию. В самом деле, с точки зрения организации важно, чтобы видение имело смысл не только для тех, кто разместился в ее офисах, но и для тех, кто занимает позиции «в окопах» (быть может, это даже важнее).
Когда работники чувствуют, что «берущие за живое» слова – не просто набор букв, что они имеют реальный смысл для этой организации и в повседневных делах она руководствуется ими, тогда – и только тогда! – эти фразы могут стать формулировкой видения. Однако, если работники видят, что изреченные на словах заповеди нарушаются, они становятся циниками не только в соблюдении этих заповедей, но и перестают верить любым призывам, с какими бы ни обратились к ним руководители организации. Поведение руководителей и организационные процедуры не должны расходиться с видением. Иначе слова с формулировкой видения – заключенные в рамку и вывешенные на стене – окажутся забытыми и вскоре превратятся в пустой звук. В этом случае долгое молчание принесет меньше вреда, чем прерванный разговор. Отсюда и простой вывод, обращенный к главам корпораций: не провозглашайте видение, в которое не верите сами! Не провозглашайте видение только для того, чтобы произвести эффект. Не приходится сомневаться, что вашим сотрудникам нужно воодушевление. Однако, если они в итоге разочаруются и станут с цинизмом воспринимать ваши слова, это будет еще хуже, чем если бы вы вовсе не предпринимали такой попытки.
К сожалению, заранее нельзя точно знать, будет ли иметь это конкретное выражение видения – как тщательно отредактированная формула, так и спонтанный «призыв к оружию» – мотивационный эффект, на который рассчитано. На каждую формулировку видения, которой удается воодушевить сотрудников организации, приходится, возможно, десяток других, не обладающих соответствующим эффектом. Либо потому, что члены организации скептически настроены относительно возможностей реализации видения, либо потому, что люди, формулирующие видение, не знают, как подкрепить его последующими действиями, показывающими, что же означает в действительности это видение. Джеральд Форд в начале своего президентства «запустил» антиинфляционную программу, принципиальное видение которой выражалось аббревиатурой W.I.N. (Whip Inflation Now)[6]. Из-за того, что последующие мероприятия носили разрозненный и спорадический характер, программа не оказала сколько-нибудь заметного эффекта на общество и скоро была забыта. Одной из самых известных формулировок видения, в которое верил и его автор и которое смогло активизировать всю компанию, можно считать формулировку Теодора Н. Вейла, вдохновившую компанию АТТ в 20-е годы: «Мы создадим такую телефонную сеть, чтобы любой человек в любой точке мира мог связаться, с кем пожелает, и эта связь будет дешевой, быстрой и качественной». Со временем оно перешло в видение «услуги по всему земному шару» компании Bell System. По силе своего влияния, оказываемого на образ мышления и действий сотрудников Bell System, это видение может потягаться с любым другим организационным видением. Возможно, что лишь про лозунги «Semper Fidelis»[7] – девиз Корпуса морской пехоты и «Мы – народ» из преамбулы американской конституции можно сказать, что они оказывают столь же глубокое влияние.
Это не просто риторика, ибо риторика как таковая не является актом лидерства. Лидерство выступает как сочетание ясности и приверженности. При наличии этих двух составляющих становится возможной и третья – достижение согласия. Если руководство формулирует свое видение неясно и нет уверенности в его приверженности своему видению, оно не сможет укрепить приверженность всей организации этому видению. В начале 80-х годов, например, глава одной из крупнейших в США корпораций потребительских товаров, выступая перед 100 топ-менеджерами фирмы, предлагал такое видение: «Мы построим бизнес, направленный на максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей». Это видение было сформулировано на первой странице 20-страничного буклета. Буквально эта формулировка сообщает, что компания сосредоточится на потребителе и что оздоровление фирмы (рост продаж, доли рынка, прибыли и т. д.) должно последовать за этим. На оставшихся 19 страницах ни потребитель, ни обеспечение его товарами самого высокого качества уже больше не упоминались. Вся оставшаяся часть буклета была отведена под формулировку целевых показателей деятельности в терминах роста объема продаж, доли рынка, нормы прибыли и иных факторов, относящихся к выстраиванию бизнеса. Важно понимать, что концентрация усилий на удовлетворении потребителя, как и концентрация на достижении максимальных финансовых результатов, скорее всего, повлекут за собой разные действия руководителей. Не удивительно, что сотрудники выходили после совещания совершенно сбитыми с толку, не понимая, чего же в действительности хочет от них босс. Если это и было видение, то видение успешной организации, а не организации, стремящейся сделать все необходимое, чтобы обеспечить «максимальное удовлетворение потребителей и предоставление им реальных ценностей».
Короче говоря, видение – не риторика. Видение может использовать словесную риторику, но это не тождественные понятия. Примером нериторического видения может служить заявление Harley-Davidson, где мысли сформулированы «приземленно», соответственно товару, который она производит: «Одно дело, если им нравится твой товар и его покупают, совсем другое, «заставить» их украсить свои тела тату, в котором использовано название фирмы». Это говорит о силе лояльности, которой компания намерена добиваться от потребителей, и характеризует место, отводимое организацией фигуре потребителя – «самое центральное». Это можно использовать как руководство к действию для каждого сотрудника компании, призванного генерировать лояльность потребителей. Поскольку неясно, произведет ли конкретное видение эффект, на который оно рассчитано, процесс создания видения сам по себе стал более трудным в последние два десятилетия. Тому имеется много причин, включая:
• опыт и искушенность членов организации, у которых по отношению к видению может возникать такое чувство, будто они это уже «проходили»;
• рост нестабильности во внешнем окружении, из-за чего не всегда ясно, что следует в данный момент предпринимать организации;
• «текучесть кадров» в высшем эшелоне, что сказывается на частой смене одного видения другим;
• изменение характера организационных функций, что ведет к тому, что данная формулировка видения оказывается обращенной не ко всем;
• более сложное представление об организации и «заинтересованных сторонах» (см. «табло интересов» и аналогичные модели), в результате чего создание видения становится более трудной задачей.
• распространение более рациональных подходов к ведению деловых операций, поэтому мягкое «нематериальное» видение становится труднее осознать и реализовать;
• и, самое важное, непонимание, что мало просто «объявить» о своем видении. Чтобы оно сыграло свою роль, необходимо постоянное присутствие видения во всех делах.
Последний пункт затрагивает очень важную тему. Видение, даже четко сформулированное, само по себе никого не мотивирует. Членам организации на всех уровнях необходимо взять на себя инициативу в разъяснении, демонстрации на практике смысла видения. Руководству компании особенно важно понимать, что их действия, их поведение постоянно должны нести в себе это видение. Невозможно обсуждать роль видения, не рассмотрев качество руководства организацией.
Каковы, в таком случае, организационные условия, способствующие появлению лидеров, обладающих видением. Формулировки видения и действия, их подкрепляющие, не являются продуктом исключительно сильной воли того или иного индивида. Каковы организационные условия, позволяющие надеяться, что видение конкретного лица или группы приобретет смысл для всех членов организации? Известно об этом немного, но можно поразмышлять на эту тему. В табл. 2.1 перечислены восемь факторов, которые способны влиять на потенциал лица или группы с точки зрения лидерства, основанного на видении.
Существует еще один уровень видения, который мы должны упомянуть: персональный взгляд лидера на лидерство и в связи с этим на роль членов организации. Осуществлять лидерство было бы трудно, не догадывайся подчиненные, чего от них ждут и чего им самим ожидать от своих лидеров. Этот вид персонального видения должен сочетаться с общим организационным видением и с видением возглавляемого лидером подразделения. Такое видение, когда лидер дает ясно о нем понять, обладает большой силой. Рассмотрим это на примере регионального менеджера международной цементной компании. При назначении его менеджером по операциям в Канаде подчиненных стало интересовать, кто он такой и чего хочет от них. Ответ был сформулирован в форме документа для обсуждения.
Управленческие убеждения
Основные убеждения
• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.
• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.
• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.
• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.
• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.
• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.
• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.
• Два главных критерия при измерении эффективности:
– Что изменится в конце сегодняшнего дня?
– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?
Чего я жду от вас
• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.
• Чувствовать ответственность за свои действия.
• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.
• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.
• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.
• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.
• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.
• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.
• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.
Моя роль
• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.
• Обеспечить, чтобы каждый из вас:
– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;
– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;
– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.
• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.
• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.
• Оценивать и вознаграждать по результатам.
Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.
С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями{15}; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).
Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.
Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:
Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.
Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.
• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.
• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.
• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.
• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.
• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.
• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.
• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.
• Два главных критерия при измерении эффективности:
– Что изменится в конце сегодняшнего дня?
– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?
Чего я жду от вас
• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.
• Чувствовать ответственность за свои действия.
• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.
• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.
• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.
• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.
• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.
• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.
• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.
Моя роль
• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.
• Обеспечить, чтобы каждый из вас:
– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;
– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;
– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.
• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.
• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.
• Оценивать и вознаграждать по результатам.
Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.
С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями{15}; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).
Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.
Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:
«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».
Но такое видение не вполне устраивает большинство высших менеджеров. Оно им кажется индульгенцией, выдаваемой работникам на случай их безответственных действий. Однако при внимательном чтении ясно, что это определение подобных действий не поощряет. Но в умах некоторой части руководителей, из числа тех, кто проявляет интерес к «философии» наделения полномочиями, рождаются мысли о возможности безответственных действий. Как сказал исполнительный вице-президент одной из компаний, входящих в ТОP-50 журнала Fortune: «Это, конечно, крайность. Реальное наделение полномочиями предполагает, что сотрудникам ставят задачу, т. е. говорят, что от них хотят, обеспечивают их соответствующими инструментами для решения этой задачи, а затем позволяют действовать самостоятельно». Заметьте, это совсем другое видение «наделения полномочиями». И в этом случае сохраняется намного больше управленческого контроля. Администрация не снимает с себя ответственности за постановку задачи, за выбор инструментов и подбор сотрудников, вовлекаемых в эту работу. Инициатива, коммуникации – все остается в руках администрации.
Различия между двумя определениями проясняют проблему, встающую перед руководителем, старающимся реализовать новую идею или программу. Как скоро идея провозглашена, все «заинтересованные стороны» (как внутри, так и вне организации) начинают рисовать в своем воображении возможные последствия, определять, что означает новая идея непосредственно для каждого из них и каким образом «задевает» их интересы. Многие менеджеры забывают или недооценивают значение процесса распространения видения по всей организации, который может протекать очень эмоционально. Ясность видения, согласие и приверженность ему вряд ли смогут развиваться спонтанно, сами собой. Реальный смысл лидерства, основанного на видении, таков: трансформировать совокупность самых разных имиджей, надежд, опасений, ожиданий, желаний в разговор о делах и о самой организации, который поддержит большинство.
Превращая ви́дение в реальность
Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии, теоретик в области принятия решений и один из создателей теории организации и теории искусственного интеллекта, привел однажды такое сравнение: «Все мы сидим в большом темном зале в круге света, отбрасываемом слабой лампой. Свет пробивается на несколько футов в оба конца зала, но быстро ослабевает. Он поглощается густым сумраком – окружающей его тьмой прошлого и будущего»{16}. Можно сказать, что видение является попыткой расширить, хотя бы немного, круг света вокруг саймоновской лампы и дать членам организации ощущение реалистичности и важности того, что пытается делать организация. В настоящем разделе внимание будет обращено на некоторые приемы, которые можно применить, чтобы сделать видение лидера понятным и реальным и для других людей.
Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]. MBWA (управление посредством брождения)[9], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.
Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан[8]. MBWA (управление посредством брождения)[9], увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера{17}. Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.