Страница:
Третий вопрос тоже вполне уместен, поскольку команда предъявляет много новых требований к участникам – таких, которых не предъявляет группа. С какой стати участники формируемой команды должны предпринимать неординарные усилия и принимать на себя риск конфронтации с другими, да еще и желать такой конфронтации?
4. Решение проблем, затрагивающих критически важные аспекты деятельности
5. Единство («выравнивание») команды, основанное на общем стратегическом видении
6. Анализ собственного опыта и обучение
Роль лидера
Резюме
4. Решение проблем, затрагивающих критически важные аспекты деятельности
На все три вопроса, поднятые в предыдущем разделе, можно ответить, обратившись к анализу основного назначения команд. Причина, по которой следует создавать команды, заключается в существовании очень серьезных и значимых проблем, требующих квалифицированных решений, при том, что лидер не в состоянии отыскать эти решения в одиночку, а требуются опыт и знания членов команды.
Могут присутствовать, например, внешние обстоятельства кризисного характера, требующие формирования команды. Именно так обстояли дела в промышленной компании, с которой мы тогда работали.
«У нас два зарубежных конкурента, которые охотно съедят наш пирог, если не повысить резко качество и уровень сервисной поддержки. У меня одного это не получится; нам необходимо “впрячься” и работать всем вместе так, как никогда раньше, только в этом случае мы сможем выжить».
Эта причина становится еще более правдоподобной, если лидер занят инвентаризацией проблем, а команда сама определяет критические области и предлагает решения. Если они становятся главным предметом обсуждения на совещаниях (не в пример бесконечным отчетам «покажи и доложи», которые вполне можно было бы распространить и до совещания), то стремление руководителя к более полному использованию экспертного потенциала членов команды может, наконец, материализоваться.
Не менее важен вопрос, как эти решения принимаются. Одно дело, когда члены команды только обсуждают проблемы и консультируют лидера, другое – когда решения принимаются совместно. Исследование{41} показывает, что эффективные руководители используют четыре различных стиля принятия решений (табл. 3.2); весь вопрос в том, какой стиль лучше применять к этим ключевым решениям. Большая часть лидеров «на словах выступают за «совместное решение», а на деле применяют консультативный подход». Когда такой лидер говорит: «Я хочу, чтобы мы приняли решение», – в действительности это означает примерно следующее: «Я открыт и могу изменить свою точку зрения под влиянием ваших доводов, но, в конечном счете, решение принимать мне». Хотя эффективные команды применяют все четыре стиля, большую часть по-настоящему важных решений они принимают на основе консенсуса{42}.
Когда команда сообща отбирает критически важные проблемы, это не только подкрепляет делом заявления лидера, но и служит доводом в пользу «работы командой» для всех ее членов. Команда значительно повышает влияние своих членов, поскольку в новом качестве они принимают решения по ключевым проблемам, определяющим долгосрочный успех, в том числе и своего организационного подразделения.
После появления ясности в вопросе о том, что должна делать команда, полезно установить правила, определяющие, как ей работать. Как устанавливается взаимная ответственность членов команды? Как разрешаются конфликты и как действовать в случае расхождения мнений? Как быть в случае отсутствия кого-либо из членов (включая лидера)? Необходимо также исследовать факторы, работающие против сплочения команды. Так, если члены команды вознаграждаются преимущественно за достижение целей только своего подразделения, не следует ожидать, что они будут радеть за общее дело.
Обсуждение деталей подготовительной стадии может показаться непозволительной роскошью, особенно когда настигают конкуренты, но эта работа себя полностью оправдывает. Переход к работе командой ведет за собой радикальные изменения ролей и функций. Для того чтобы действовать эффективно, команде необходимо хорошо разобраться в новом способе взаимодействия и добиться внутреннего согласия.
Могут присутствовать, например, внешние обстоятельства кризисного характера, требующие формирования команды. Именно так обстояли дела в промышленной компании, с которой мы тогда работали.
«У нас два зарубежных конкурента, которые охотно съедят наш пирог, если не повысить резко качество и уровень сервисной поддержки. У меня одного это не получится; нам необходимо “впрячься” и работать всем вместе так, как никогда раньше, только в этом случае мы сможем выжить».
Эта причина становится еще более правдоподобной, если лидер занят инвентаризацией проблем, а команда сама определяет критические области и предлагает решения. Если они становятся главным предметом обсуждения на совещаниях (не в пример бесконечным отчетам «покажи и доложи», которые вполне можно было бы распространить и до совещания), то стремление руководителя к более полному использованию экспертного потенциала членов команды может, наконец, материализоваться.
Не менее важен вопрос, как эти решения принимаются. Одно дело, когда члены команды только обсуждают проблемы и консультируют лидера, другое – когда решения принимаются совместно. Исследование{41} показывает, что эффективные руководители используют четыре различных стиля принятия решений (табл. 3.2); весь вопрос в том, какой стиль лучше применять к этим ключевым решениям. Большая часть лидеров «на словах выступают за «совместное решение», а на деле применяют консультативный подход». Когда такой лидер говорит: «Я хочу, чтобы мы приняли решение», – в действительности это означает примерно следующее: «Я открыт и могу изменить свою точку зрения под влиянием ваших доводов, но, в конечном счете, решение принимать мне». Хотя эффективные команды применяют все четыре стиля, большую часть по-настоящему важных решений они принимают на основе консенсуса{42}.
После появления ясности в вопросе о том, что должна делать команда, полезно установить правила, определяющие, как ей работать. Как устанавливается взаимная ответственность членов команды? Как разрешаются конфликты и как действовать в случае расхождения мнений? Как быть в случае отсутствия кого-либо из членов (включая лидера)? Необходимо также исследовать факторы, работающие против сплочения команды. Так, если члены команды вознаграждаются преимущественно за достижение целей только своего подразделения, не следует ожидать, что они будут радеть за общее дело.
Обсуждение деталей подготовительной стадии может показаться непозволительной роскошью, особенно когда настигают конкуренты, но эта работа себя полностью оправдывает. Переход к работе командой ведет за собой радикальные изменения ролей и функций. Для того чтобы действовать эффективно, команде необходимо хорошо разобраться в новом способе взаимодействия и добиться внутреннего согласия.
5. Единство («выравнивание») команды, основанное на общем стратегическом видении
Хотя большинство лидеров, как правило, утверждают, что обладают стратегическим видением предназначения организации и знают, «куда она идет», на деле это не так, и эти голословные утверждения редко подтверждаются делом. По большей части эти слова и «видение» не становятся основой для принятия важнейших решений. Отсутствие «равнения» на цели более высокого уровня среди членов группы не представляет серьезной проблемы. Если группа и принимает решение (не все группы принимают решения), то обычно в рамках консультативной модели, которая оставляет лидеру группы возможность самому разрешить сомнения и споры при возникновении таковых.
Но когда критически важные организационные проблемы и вопросы, относящиеся к общей стратегии, решает команда, ее члены должны непременно иметь общее видение. Этот ориентир является не только важным целевым нормативом или пробным камнем для принятия решений. Как мы уже упоминали, «равнение на общий ориентир» означает, что расхождения возникают только вокруг средств и путей достижения целей, поскольку относительно самих целей согласие существует.
Более того, занимаясь решением стратегических вопросов, участники могут продвинуться еще дальше и укрепиться в своем видении, которое становится им понятнее. И напротив, решение тактических вопросов, с которыми преимущественно имеют дело группы, подталкивает членов группы к отстаиванию интересов своего подразделения, «своей» сферы деятельности, и они сравнительно мало интересуются «картиной в целом».
Довольно часто одним из первых вопросов, которые должна проработать команда, становится выработка ключевого стратегического видения. Но это рождает интересный парадокс: если среди участников первоначально нет согласия, то какова же основа для принятия решения относительно этого стратегического видения? Не перерастет ли обсуждение в междоусобные войны, ибо каждый будет отстаивать свои интересы, стремясь усилить свое подразделение и свою власть?
При обсуждении четырех стилей принятия решений мы отметили, что команды совместно (на основе консенсуса) принимают большую часть ключевых решений по организационным проблемам и вопросам стратегического характера. Большую часть, но не все. И «определение видения» – как раз из их числа (это исключение, которое лишь подтверждает правило). Часто решение принимается лидером в рамках консультативной модели. Одно из объяснений – вышеупомянутый парадокс; другая причина в том, что видение – это ключевая составная часть лидерства. Таким образом, лидер должен действовать, определяя лишь общее направление («таковы границы бизнеса, которым мы занимаемся»), но одновременно должен быть открыт влиянию членов команды при отработке конкретных деталей этого видения.
Но когда критически важные организационные проблемы и вопросы, относящиеся к общей стратегии, решает команда, ее члены должны непременно иметь общее видение. Этот ориентир является не только важным целевым нормативом или пробным камнем для принятия решений. Как мы уже упоминали, «равнение на общий ориентир» означает, что расхождения возникают только вокруг средств и путей достижения целей, поскольку относительно самих целей согласие существует.
Более того, занимаясь решением стратегических вопросов, участники могут продвинуться еще дальше и укрепиться в своем видении, которое становится им понятнее. И напротив, решение тактических вопросов, с которыми преимущественно имеют дело группы, подталкивает членов группы к отстаиванию интересов своего подразделения, «своей» сферы деятельности, и они сравнительно мало интересуются «картиной в целом».
Довольно часто одним из первых вопросов, которые должна проработать команда, становится выработка ключевого стратегического видения. Но это рождает интересный парадокс: если среди участников первоначально нет согласия, то какова же основа для принятия решения относительно этого стратегического видения? Не перерастет ли обсуждение в междоусобные войны, ибо каждый будет отстаивать свои интересы, стремясь усилить свое подразделение и свою власть?
При обсуждении четырех стилей принятия решений мы отметили, что команды совместно (на основе консенсуса) принимают большую часть ключевых решений по организационным проблемам и вопросам стратегического характера. Большую часть, но не все. И «определение видения» – как раз из их числа (это исключение, которое лишь подтверждает правило). Часто решение принимается лидером в рамках консультативной модели. Одно из объяснений – вышеупомянутый парадокс; другая причина в том, что видение – это ключевая составная часть лидерства. Таким образом, лидер должен действовать, определяя лишь общее направление («таковы границы бизнеса, которым мы занимаемся»), но одновременно должен быть открыт влиянию членов команды при отработке конкретных деталей этого видения.
6. Анализ собственного опыта и обучение
Команды не появляются на свет уже готовыми, как головы Медузы Горгоны. Они должны вырасти. Продолжая мысль о ролях и ожиданиях членов команд, укажем, что в работе команд должен присутствовать текущий самоанализ, или подведение итогов работы команды с определением, какие дальнейшие шаги следует предпринять для ее развития. Хотя каждая команда уникальна, исследования указывают на существование некой общей последовательности стадий роста (представленных обобщенно в табл. 3.3), которую проходят команды в своем развитии.
Можно указать конкретные шаги, которые реально способен предпринять лидер (и члены команды), чтобы полностью освоиться на определенной стадии развития и перейти к следующей{43}. Если членство сопряжено с проблемой «Какого уровня участия (членства) мне хочется?», то степень участия можно повысить путем увязки индивидуальных целей с командными. Назначение стадии создания внутренних коалиций состоит в том, чтобы исключить изолированность кого-либо из членов команды. Каждый должен иметь тесную связь хотя бы с одним участником. Формирование такой сети, петля за петлей, происходит естественным путем, по мере того как участники «находят» коллег, близких им по стилю управления и интересам. Но процесс этот можно и ускорить, дав каждому знать, что общего у него с другими членами команды, или расширив возможности формирования устойчивых связей (как социальных, так и возникающих при решении общей задачи). При обращении к ключевым проблемам команда не может избежать конфронтации и конфликтов. Однако «узаконив» разногласия и расхождение по обсуждаемым вопросам, команда добивается того, что ее членам становится легче высказывать замечания и, как правило, они уже не принимаются на личный счет. Дифференциация происходит в ситуации, когда тот или иной член команды реально претендует на то, чтобы полнее реализовать себя в качестве суверенной личности, в сравнении с тем, как воспринимается его личность другими членами команды. Сотрудничество выступает кульминацией и в разрешении основных противоречий, присущих более ранним стадиям развития команды, и в работе по главным стратегическим направлениям, требующей объединения усилий.
Важно подчеркнуть, что качественных результатов можно добиться на любой стадии развития команды. Как мы уже писали, команды – не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы получить выгоды потом». Хотя нельзя отрицать, что высокой результативности легче добиться на более поздних, а не на ранних стадиях, поскольку результаты носят в этом случае более устойчивый характер. Позитивные результаты могут обнаружиться и ранее, если вскрыты все назревшие проблемы, выявлены расхождения между членами команды и они научились творчески воспринимать идеи своих коллег.
Повышение уровня компетентности команды происходит быстрее, если команда проводит регулярную самооценку своей работы{44}. Это может происходить во время выездных сессий (как в примере с DataMine) или на более регулярной основе. Для этого не требуется ничего сверхъестественного, лишь зарезервировать 20 минут в конце каждого заседания на оценку того, «что мы делаем хорошо и что нуждается в улучшении». Поначалу следует затрагивать лишь относительно безопасные темы. Но по мере того как участники на опыте убедятся, что вслед за критическими выступлениями на них не обрушиваются неприятности, станет возможным поднимать в процессе самооценки и более серьезные проблемы. При таком подходе не происходит «накопления» противоречий, которые грозят позднее прорваться в форме острых конфликтов.
Другое преимущество, которое дает команде проведение регулярной самооценки, связано с тем, что можно пересматривать нормы поведения и процедуры по мере того, как происходит развитие и укрепление команды. Например, на ранних стадиях развития команды внутренние правила достаточно жестко ограничивают допустимый уровень конфронтации, поскольку члены команды нуждаются в принятии дополнительных мер защиты. Но с повышением уровня взаимоотношений и сплоченности в команде такие правила могут стать излишними. Теперь, когда члены команды больше доверяют друг другу, прямо высказанные замечания уже не должны сопровождаться деструктивным эффектом.
Подведение итогов неизбежно со временем дополнится элементами обратной связи между отдельными участниками совещаний. И хотя временами она может восприниматься болезненно, обратная связь доставляет много выгод. Например, если члены команды вдруг поведут себя неконструктивно, то своевременная обратная связь поможет становлению личности. А если поведение членов команды не будет объективно «неправильным», то ясно, что все дело в различии стилей, вызывающем межличностные трения. Подняв этот вопрос, можно побудить членов команды вступить в переговоры о таком взаимодействии, при котором участники будут не принуждать друг друга к конформизму, а исходить из признания ценности различных стилей. В конце концов сила команды отчасти имеет своим источником разнообразие стилей и ориентаций, которые привносят с собой члены команды.
Наконец, надо сказать о личных интересах, которые могут препятствовать «полномасштабному» участию членов команды. Одна из причин сильного влияния команды на ее участников заключается в том, что команда отвечает сразу нескольким основным потребностям своих членов. Чем притягательнее команда для своих членов, тем больше они озабочены проблемами{45}, касающимися их лично:
• Буду ли я принят командой?
• Какими личными качествами я обладаю, чтобы быть в группе? Каков я сам как личность? Могу ли оставаться в группе самим собой или какие-то свои стороны мне следует скрыть?
• Буду ли я иметь влияние на группу?
• Насколько совпадут мои потребности и интересы с потребностями и интересами команды?
Пока участники не прояснили для себя все эти вопросы, их сомнения и неуверенность будут накладывать свой отпечаток на их участие, снижая общий потенциал команды. Хуже того, члены команды могут использовать обсуждения (по существу проблем, решаемых организацией) для реализации этих потребностей. Так, кто-то из членов команды может «проталкивать» свои предложения не потому, что они обладают реальными достоинствами, а использует их как способ проверки своего влияния. Другой же член команды может преждевременно сдать вполне «обороняемые» позиции ради того, чтобы быть принятым командой.
Проблема в том, что членам команды легче поднимать такого рода вопросы, если они ощущают больший уровень доверия к себе. Но это явление из разряда проблемы первичности яйца или курицы, поскольку успешное разрешение проблем межличностного характера, в свою очередь, укрепляет доверие. Процесс связан с риском, но, как отметил Макс (см. пример с DataMine), лучше, «когда такие проблемы поднимаются открыто, чем когда шушукаются у тебя за спиной».
Индивидуальное обучение не должно быть ориентировано только на проблемы. Когда команда прошла через стадию конфликта и вступила в стадию дифференциации, можно особенно эффективно использовать обратную связь, чтобы продолжить развивать компетентность каждого члена команды. Так что речь идет не только о том, чтобы с отрицательных отметок подняться до «нулевой», но и о возможности двигаться, опираясь на обратную связь, от «просто хороших» оценок к еще лучшим. Это особенно справедливо, когда команда выполняет функции, связанные с профессиональным и личностным развитием своих членов. Последние на своем опыте узнают, благодаря чему, собственно, их работа становится эффективной и какие еще меры следует предпринять, чтобы повысить уровень своей компетентности.
Подводя итоги, можно сказать, что имеется шесть ключевых параметров, которым должна уделять внимание команда, чтобы развиваться эффективно и быстро:
1. Лидер должен четко определиться, будет ли он иметь дело с группой или командой.
2. Команда должна быть небольшой (семь плюс-минус два человека) и состоять из сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
3. Надо иметь ясные ожидания в отношении назначения команды и необходимости делить ответственность между всеми членами команды для успеха всего дела.
4. Команда должна быть нацелена на решение проблем по критически важным аспектам деятельности организации.
5. Все члены команды должны быть объединены общим стратегическим видением.
6. Команда должна регулярно анализировать свои действия, с тем чтобы учиться на собственном опыте.
Каждая команда делает это по-своему, в том числе и в разной последовательности. Более того, все это лучше проделывать в процессе практической деятельности. Именно в работе с критически важными проблемами уточняется и усваивается общее видение. Таким образом, эффективные команды «работают на два фронта»: на то, что является их «делом», и на «внутренний» процесс развития команды. Если заниматься только делами, замедлится процесс развития команды. А озабоченность только тем, «как подвигается командная работа», ведет к потере темпа и долгим размышлениям. Объединение обоих направлений означает, что развитие поставлено на службу делу.
Важно подчеркнуть, что качественных результатов можно добиться на любой стадии развития команды. Как мы уже писали, команды – не тот случай, когда «создаем сейчас, чтобы получить выгоды потом». Хотя нельзя отрицать, что высокой результативности легче добиться на более поздних, а не на ранних стадиях, поскольку результаты носят в этом случае более устойчивый характер. Позитивные результаты могут обнаружиться и ранее, если вскрыты все назревшие проблемы, выявлены расхождения между членами команды и они научились творчески воспринимать идеи своих коллег.
Повышение уровня компетентности команды происходит быстрее, если команда проводит регулярную самооценку своей работы{44}. Это может происходить во время выездных сессий (как в примере с DataMine) или на более регулярной основе. Для этого не требуется ничего сверхъестественного, лишь зарезервировать 20 минут в конце каждого заседания на оценку того, «что мы делаем хорошо и что нуждается в улучшении». Поначалу следует затрагивать лишь относительно безопасные темы. Но по мере того как участники на опыте убедятся, что вслед за критическими выступлениями на них не обрушиваются неприятности, станет возможным поднимать в процессе самооценки и более серьезные проблемы. При таком подходе не происходит «накопления» противоречий, которые грозят позднее прорваться в форме острых конфликтов.
Другое преимущество, которое дает команде проведение регулярной самооценки, связано с тем, что можно пересматривать нормы поведения и процедуры по мере того, как происходит развитие и укрепление команды. Например, на ранних стадиях развития команды внутренние правила достаточно жестко ограничивают допустимый уровень конфронтации, поскольку члены команды нуждаются в принятии дополнительных мер защиты. Но с повышением уровня взаимоотношений и сплоченности в команде такие правила могут стать излишними. Теперь, когда члены команды больше доверяют друг другу, прямо высказанные замечания уже не должны сопровождаться деструктивным эффектом.
Подведение итогов неизбежно со временем дополнится элементами обратной связи между отдельными участниками совещаний. И хотя временами она может восприниматься болезненно, обратная связь доставляет много выгод. Например, если члены команды вдруг поведут себя неконструктивно, то своевременная обратная связь поможет становлению личности. А если поведение членов команды не будет объективно «неправильным», то ясно, что все дело в различии стилей, вызывающем межличностные трения. Подняв этот вопрос, можно побудить членов команды вступить в переговоры о таком взаимодействии, при котором участники будут не принуждать друг друга к конформизму, а исходить из признания ценности различных стилей. В конце концов сила команды отчасти имеет своим источником разнообразие стилей и ориентаций, которые привносят с собой члены команды.
Наконец, надо сказать о личных интересах, которые могут препятствовать «полномасштабному» участию членов команды. Одна из причин сильного влияния команды на ее участников заключается в том, что команда отвечает сразу нескольким основным потребностям своих членов. Чем притягательнее команда для своих членов, тем больше они озабочены проблемами{45}, касающимися их лично:
• Буду ли я принят командой?
• Какими личными качествами я обладаю, чтобы быть в группе? Каков я сам как личность? Могу ли оставаться в группе самим собой или какие-то свои стороны мне следует скрыть?
• Буду ли я иметь влияние на группу?
• Насколько совпадут мои потребности и интересы с потребностями и интересами команды?
Пока участники не прояснили для себя все эти вопросы, их сомнения и неуверенность будут накладывать свой отпечаток на их участие, снижая общий потенциал команды. Хуже того, члены команды могут использовать обсуждения (по существу проблем, решаемых организацией) для реализации этих потребностей. Так, кто-то из членов команды может «проталкивать» свои предложения не потому, что они обладают реальными достоинствами, а использует их как способ проверки своего влияния. Другой же член команды может преждевременно сдать вполне «обороняемые» позиции ради того, чтобы быть принятым командой.
Проблема в том, что членам команды легче поднимать такого рода вопросы, если они ощущают больший уровень доверия к себе. Но это явление из разряда проблемы первичности яйца или курицы, поскольку успешное разрешение проблем межличностного характера, в свою очередь, укрепляет доверие. Процесс связан с риском, но, как отметил Макс (см. пример с DataMine), лучше, «когда такие проблемы поднимаются открыто, чем когда шушукаются у тебя за спиной».
Индивидуальное обучение не должно быть ориентировано только на проблемы. Когда команда прошла через стадию конфликта и вступила в стадию дифференциации, можно особенно эффективно использовать обратную связь, чтобы продолжить развивать компетентность каждого члена команды. Так что речь идет не только о том, чтобы с отрицательных отметок подняться до «нулевой», но и о возможности двигаться, опираясь на обратную связь, от «просто хороших» оценок к еще лучшим. Это особенно справедливо, когда команда выполняет функции, связанные с профессиональным и личностным развитием своих членов. Последние на своем опыте узнают, благодаря чему, собственно, их работа становится эффективной и какие еще меры следует предпринять, чтобы повысить уровень своей компетентности.
Подводя итоги, можно сказать, что имеется шесть ключевых параметров, которым должна уделять внимание команда, чтобы развиваться эффективно и быстро:
1. Лидер должен четко определиться, будет ли он иметь дело с группой или командой.
2. Команда должна быть небольшой (семь плюс-минус два человека) и состоять из сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
3. Надо иметь ясные ожидания в отношении назначения команды и необходимости делить ответственность между всеми членами команды для успеха всего дела.
4. Команда должна быть нацелена на решение проблем по критически важным аспектам деятельности организации.
5. Все члены команды должны быть объединены общим стратегическим видением.
6. Команда должна регулярно анализировать свои действия, с тем чтобы учиться на собственном опыте.
Каждая команда делает это по-своему, в том числе и в разной последовательности. Более того, все это лучше проделывать в процессе практической деятельности. Именно в работе с критически важными проблемами уточняется и усваивается общее видение. Таким образом, эффективные команды «работают на два фронта»: на то, что является их «делом», и на «внутренний» процесс развития команды. Если заниматься только делами, замедлится процесс развития команды. А озабоченность только тем, «как подвигается командная работа», ведет к потере темпа и долгим размышлениям. Объединение обоих направлений означает, что развитие поставлено на службу делу.
Роль лидера
Одной из ключевых характеристик команды является то, что ее члены делят между собой лидерские функции. Это не отрицает того факта, что критическую роль играет формальный лидер. Сильные команды основываются именно на сильном лидерстве.
Во-первых, лидер команды выполняет функции по ее развитию. Хотя члены команды и принимают на себя все больший объем ответственности по мере взросления команды, лидер остается все время на шаг впереди. «Все мы равны, но один из нас равнее», если воспользоваться фразой из «Скотного двора» Джорджа Оруэлла. Лидер склонен задавать более высокие стандарты деятельности, нежели члены команды. Можно допустить, что команда высших руководителей DataMine предложила бы 15 %-ное снижение издержек, но более вероятно, что она установила бы себе менее труднодостижимую цель. Удержание команды на уровне этих высоких стандартов еще важнее в том случае, когда дела идут туго, когда члены команды давно работают над задачей и чувствуют определенную усталость и разочарование. В такой момент хочется сказать: «Надо быстрее заканчивать, о качестве же будем думать позже». Вот тут-то и требуется вмешательство лидера, который должен подстегнуть членов команды.
Как уже упоминалось, лидер играет очень важную роль в определении общего видения. Не следует понимать это так, что он отправляется на высокую гору и там, в одиночестве, занимается медитацией. Лидеру надо выяснить, какими представляют себе возможности организации члены команды и что способно вдохновить не только их, но и их непосредственных подчиненных. Это решение обычно принимается в рамках консультативной модели, а не на основе консенсуса. И опять-таки, у лидера, как правило, видение более амбициозно, нежели у членов команды.
Всегда будут трудные решения, которые команда не решится принять (или не сможет принять своевременно). Например, известно, что, чем сплоченнее команда, тем больше противятся ее члены исключению кого-либо из своих рядов. И хотя они способны оказывать сильное давление на плохо работающих коллег, от них редко дождешься предложения «опустить занесенный меч». В компании DataMine, например, Джо так и не вписался в команду, но именно Эрику пришлось принять решение об его увольнении.
Хотя лидер знает не больше, чем все члены команды вместе взятые, он обычно знает больше любого другого участника. Но зависимость от компетентности одного человека в специальных вопросах – это совсем не так здорово, как кажется. Преимущество сильной команды в том, что лидер может высказывать свою точку зрения, не опасаясь того, что это заставит замолчать других.
Наконец, если члены команды должны влиять друг на друга и на лидера, то же самое должен делать и лидер. Команда – не изолированный остров, она «погружена» в более крупную систему. Лидерство осуществляется в трех направлениях. Но в сегодняшнем взаимозависимом мире влияние «по горизонтали» и «вверх» важнее, чем влияние, направленное «вниз». И члены команды, принимая на себя значительную часть лидерских функций, позволяют лидеру сосредоточиться на исполнении этих самых важных «внешних» ролей за пределами организации.
Такое перечисление необходимых лидеру умений и знаний может устрашить или обескуражить читателя. Разве не должен лидер выступать еще и в роли куратора, консультанта по карьере и эксперта, сведущего в области межличностных отношений и групповой динамики? Конечно, он должен обладать знаниями в этих областях, учитывая особенно то, что в современной «экономике» главную роль играют люди, а не техника. Но умения и навыки, необходимые, чтобы формировать команды, задавать видение, создавать открытый климат доверия, эффективно работать над развитием подчиненных и пр., в действительности не являются запредельно сложными и неподвластными непосвященным или предполагающими предварительное получение высоких степеней. У Эрика в начале почти ничего этого не было. Он был «технарем» без специальной подготовки по управлению. Он учился у свояка, у консультанта, с которым периодически встречался, но в основном Эрик учился «на рабочем месте». Преимущество регулярно проводимого самоанализа в том, что опыт становится «учебной ситуацией», анализ которой позволяет разобраться в том, что «хорошо», эффективно, а что «плохо» и не работает.
Во-первых, лидер команды выполняет функции по ее развитию. Хотя члены команды и принимают на себя все больший объем ответственности по мере взросления команды, лидер остается все время на шаг впереди. «Все мы равны, но один из нас равнее», если воспользоваться фразой из «Скотного двора» Джорджа Оруэлла. Лидер склонен задавать более высокие стандарты деятельности, нежели члены команды. Можно допустить, что команда высших руководителей DataMine предложила бы 15 %-ное снижение издержек, но более вероятно, что она установила бы себе менее труднодостижимую цель. Удержание команды на уровне этих высоких стандартов еще важнее в том случае, когда дела идут туго, когда члены команды давно работают над задачей и чувствуют определенную усталость и разочарование. В такой момент хочется сказать: «Надо быстрее заканчивать, о качестве же будем думать позже». Вот тут-то и требуется вмешательство лидера, который должен подстегнуть членов команды.
Как уже упоминалось, лидер играет очень важную роль в определении общего видения. Не следует понимать это так, что он отправляется на высокую гору и там, в одиночестве, занимается медитацией. Лидеру надо выяснить, какими представляют себе возможности организации члены команды и что способно вдохновить не только их, но и их непосредственных подчиненных. Это решение обычно принимается в рамках консультативной модели, а не на основе консенсуса. И опять-таки, у лидера, как правило, видение более амбициозно, нежели у членов команды.
Всегда будут трудные решения, которые команда не решится принять (или не сможет принять своевременно). Например, известно, что, чем сплоченнее команда, тем больше противятся ее члены исключению кого-либо из своих рядов. И хотя они способны оказывать сильное давление на плохо работающих коллег, от них редко дождешься предложения «опустить занесенный меч». В компании DataMine, например, Джо так и не вписался в команду, но именно Эрику пришлось принять решение об его увольнении.
Хотя лидер знает не больше, чем все члены команды вместе взятые, он обычно знает больше любого другого участника. Но зависимость от компетентности одного человека в специальных вопросах – это совсем не так здорово, как кажется. Преимущество сильной команды в том, что лидер может высказывать свою точку зрения, не опасаясь того, что это заставит замолчать других.
Наконец, если члены команды должны влиять друг на друга и на лидера, то же самое должен делать и лидер. Команда – не изолированный остров, она «погружена» в более крупную систему. Лидерство осуществляется в трех направлениях. Но в сегодняшнем взаимозависимом мире влияние «по горизонтали» и «вверх» важнее, чем влияние, направленное «вниз». И члены команды, принимая на себя значительную часть лидерских функций, позволяют лидеру сосредоточиться на исполнении этих самых важных «внешних» ролей за пределами организации.
Такое перечисление необходимых лидеру умений и знаний может устрашить или обескуражить читателя. Разве не должен лидер выступать еще и в роли куратора, консультанта по карьере и эксперта, сведущего в области межличностных отношений и групповой динамики? Конечно, он должен обладать знаниями в этих областях, учитывая особенно то, что в современной «экономике» главную роль играют люди, а не техника. Но умения и навыки, необходимые, чтобы формировать команды, задавать видение, создавать открытый климат доверия, эффективно работать над развитием подчиненных и пр., в действительности не являются запредельно сложными и неподвластными непосвященным или предполагающими предварительное получение высоких степеней. У Эрика в начале почти ничего этого не было. Он был «технарем» без специальной подготовки по управлению. Он учился у свояка, у консультанта, с которым периодически встречался, но в основном Эрик учился «на рабочем месте». Преимущество регулярно проводимого самоанализа в том, что опыт становится «учебной ситуацией», анализ которой позволяет разобраться в том, что «хорошо», эффективно, а что «плохо» и не работает.
Резюме
При соответствующих условиях команды могут быть источником невероятно высокой творческой активности и результатов. Более того, этот рост заметен уже в начале. Только посмотрите, как возрастает активность участников совещания, когда от скучных административных вопросов, стоящих в повестке дня, обсуждение переходит к важнейшим проблемам, волнующим организацию. Эффективность прирастает и в результате синергии взаимодействия – воистину «целое больше суммы его частей». Помимо этого, давление и поддержка, оказываемые коллегами, помогают индивиду достичь даже большего, чем тот предел, который он сам считал для себя возможным. Один руководитель, описывая такой переход, заметил: «Прежде у меня было ощущение, что я один толкаю в гору огромный булыжник, а стоит мне перестать это делать, все остановится. Теперь же мне кажется, будто я бегу впереди лошади вниз по склону – и надо бежать очень быстро, чтобы оставаться впереди».
Однако не стоит рассчитывать на «бесплатное угощение». Перечисленные выгоды сопряжены со значительными издержками. Дополнительные усилия по построению команды – наименее обременительная часть издержек. Усилия выражаются в желании поднимать реальные острые проблемы и вести разговор откровенно. Значительно больших затрат времени при этом не предвидится. (Особенно учитывая, как много времени обычно расходуется на то, чтобы исправлять плохие решения и/или докучать сотрудникам призывами добросовестно выполнять свои обязанности.)
Помимо озабоченности руководителей по трем главным позициям (утрата прямого контроля, рост числа конфликтов и большая уязвимость), есть еще две группы «издержек», которые им приходится нести:
1. Рост давления, оказываемого членами команды. C появлением у членов команды чувства «хозяина» (включенности в команду) они начинают более открыто и смело высказывать свои возражения при несогласии с лидером. Они оказывают на босса давление и в части исполнения им двух других ролей – влияния «по горизонтали» и «вверх». Лидер несет теперь ответственность и перед членами команды (точно так же, как они несут ее друг перед другом и перед боссом).
2. Работа с все более значимыми проблемами. По мере роста компетентности и зрелости команды, она приобретает способность обращаться ко все более сложным проблемам, заключающим в себе реальный вызов. В самом деле, это даже необходимо для сохранения команды (чтобы не позволить ей «опуститься» на уровень группы). Командный дух укрепляется, когда команде брошен серьезный вызов. Иначе, по мере того как идет «привыкание» к работе с проблемами, которые прежде требовали напряжения и активизации всех творческих сил, члены команды могут вернуться к прежней ориентации на подзадачи в своей индивидуальной сфере ответственности. Подобно Белому Кролику из «Алисы в стране чудес», лидер должен быстро бежать, чтобы оставаться на месте.
Конечно, можно оспорить эти тезисы, поскольку для организации это связано скорее с прибавлением активов, чем с издержками, ведь в результате эффективность повышается. Однако есть и издержки: если какие-то вопросы лидер хотел бы оставить за собой, то теперь он вынужден отдавать их «на откуп» команде.
Однако не стоит рассчитывать на «бесплатное угощение». Перечисленные выгоды сопряжены со значительными издержками. Дополнительные усилия по построению команды – наименее обременительная часть издержек. Усилия выражаются в желании поднимать реальные острые проблемы и вести разговор откровенно. Значительно больших затрат времени при этом не предвидится. (Особенно учитывая, как много времени обычно расходуется на то, чтобы исправлять плохие решения и/или докучать сотрудникам призывами добросовестно выполнять свои обязанности.)
Помимо озабоченности руководителей по трем главным позициям (утрата прямого контроля, рост числа конфликтов и большая уязвимость), есть еще две группы «издержек», которые им приходится нести:
1. Рост давления, оказываемого членами команды. C появлением у членов команды чувства «хозяина» (включенности в команду) они начинают более открыто и смело высказывать свои возражения при несогласии с лидером. Они оказывают на босса давление и в части исполнения им двух других ролей – влияния «по горизонтали» и «вверх». Лидер несет теперь ответственность и перед членами команды (точно так же, как они несут ее друг перед другом и перед боссом).
2. Работа с все более значимыми проблемами. По мере роста компетентности и зрелости команды, она приобретает способность обращаться ко все более сложным проблемам, заключающим в себе реальный вызов. В самом деле, это даже необходимо для сохранения команды (чтобы не позволить ей «опуститься» на уровень группы). Командный дух укрепляется, когда команде брошен серьезный вызов. Иначе, по мере того как идет «привыкание» к работе с проблемами, которые прежде требовали напряжения и активизации всех творческих сил, члены команды могут вернуться к прежней ориентации на подзадачи в своей индивидуальной сфере ответственности. Подобно Белому Кролику из «Алисы в стране чудес», лидер должен быстро бежать, чтобы оставаться на месте.
Конечно, можно оспорить эти тезисы, поскольку для организации это связано скорее с прибавлением активов, чем с издержками, ведь в результате эффективность повышается. Однако есть и издержки: если какие-то вопросы лидер хотел бы оставить за собой, то теперь он вынужден отдавать их «на откуп» команде.