Страница:
3. Большая степень контроля (или большая автономия)
В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давление со стороны начальника{32}. Многие положения, высказанные в предыдущем разделе, вполне применимы и здесь (взаимная ответственность, сплоченность, давление, принуждающее к соблюдению групповых норм поведения). Кроме того, если приверженность общему стратегическому видению применительно к группам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым организационным вопросам, такая приверженность играет решающую роль.
Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.
Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я – так, как группа» и затормозить творческие процессы{33}. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это – одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.
Наличие этих сил порождает два следствия. Во-первых, уменьшается необходимость плотного контроля со стороны лидера. Во-вторых, как ни парадоксально, это может обеспечить каждому члену команды большую автономию. Если сотрудники понимают общие цели и принимают групповые нормы (и знают, что будут отвечать за любое их нарушение), им можно предоставить свободу для автономного оперативного управления в определенных рамках. И лидеру (или команде) не надо будет проверять правильность каждого принятого решения.
Опасность заключается в том, что давление, принуждающее к конформизму с групповыми нормами и целями, может произвести на свет мышление по типу «я – так, как группа» и затормозить творческие процессы{33}. Вопрос в том, к каким нормам вынуждены будут приспосабливаться члены команды. Ведь команды могут установить и нормы, поощряющие инициативу, «взгляд со стороны», новаторские подходы. Это – одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.
4. Усиливается влияние лидера
Как уже упоминалось, сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он в качестве «солиста» должен был прежде выполнять самостоятельно (и в большинстве случаев осуществляет их эффективнее). Кроме того, если члены команды объединены общим стратегическим видением и получили оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных, исполнительных подчиненных.
Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды – говорить своим руководителям правду{34}.
Не так уж редко бывает, что лидеры предпочитают не высказывать свое мнение (как сначала делал и Эрик, когда команда только формировалась) из опасения, что своим авторитетом будут давить на членов команды (это помешает им высказывать свое мнение), которые занимают более низкое положение в иерархии. Однако в сильной команде, члены которой считают вправе высказывать свою точку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае начальник может быть настолько сильным, насколько он того желает, зная, что, если члены команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчиненные превращаются в «младших партнеров», которые вместе с менеджером ищут лучшие способы достижения согласованных целей. Эти младшие партнеры удерживают его от ошибок. Одна из главных обязанностей членов такой команды – говорить своим руководителям правду{34}.
5. Источник опыта, необходимого для обучения
Многие организации расходуют миллиарды долларов ежегодно, посылая сотрудников на курсы повышения квалификации (профессионального тренинга). К сожалению, нередко лишь незначительная часть приобретенных навыков доходит «в целости» до рабочих мест. Отчасти это происходит в силу искусственности условий обучения (даже при тщательной имитации производства, когда стремятся [в деталях] воспроизвести все). Отчасти из-за ориентации самих обучающихся, не предпринимающих достаточно энергичных попыток изменить производственные взаимоотношения, нормы и процедуры при возвращении на рабочее место. Но зачем искусственно имитировать производственные условия, если команда располагает реальной информацией о том, как действуют ее члены (и лидер)? Нет никакой уверенности в том, что Джо из DataMine проявил бы такое же деструктивное поведение в рамках программы тренинга, какое он обнаружил, когда в компании принимали решение о распределении ключевых ресурсов. Чтобы шел процесс обучения, необходимо создать условия, при которых можно было бы обмениваться информацией, касающейся реальной производственной деятельности, и воспринимать информацию, касающуюся труда каждого.
Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».
Такое обучение может идти как на уровне команды, так и на межличностном уровне. Периодически проводя самоанализ, команда может определить, каким образом реальная практика их совместной работы способствует достижению более высоких результатов (или мешает этому). Это означает, что процесс индивидуального обучения и роста представляет собой, в сущности, тот же процесс, который помогает команде сформировать себя как высокоэффективную систему. В этом случае действительно «одним выстрелом убиваешь двух зайцев».
Почему команды встречаются так редко?
Если команды способны продемонстрировать такую действенность и производительность, почему же они встречаются так редко? Катценбах и Смит в своей основополагающей работе о роли команд утверждают, что проблема заключается в ограниченности серьезных проблем, требующих сотрудничества при их разрешении, что, собственно, является причиной и основой формирования команды. Для понимания этого очень важен приводимый ими пример работы Intermodal Team из Берлингтон-Норсерн, которая взялась убедить крайне консервативную организацию вступить в партнерские отношения с отраслью автоперевозок, которая ранее считалась их смертельным врагом. Проблема столь значительной важности и сложности потребовала создания сплоченной команды.
Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» – как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):
• «В каком направлении лучше расширять операции – должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»
• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»
• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»
• «Правильно ли выстроена структура организации?»
• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»
• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»
• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»
Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» – в ответ обычно слышишь: «Менее 25 %». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)
Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов – непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.
Даже когда лидеры осознают, что формирование команды – процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.
Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе{35}):
1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания – это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители – так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.
Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.
2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты{36}.
Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно{37}.
3. Озабоченность собственной уязвимостью. Если члены команды (и лидер) несут ответственность друг перед другом, то, как только их деятельность перестанет соответствовать ожидаемой, окажется ниже «стандартов», они всегда услышат об этом от своих коллег. Признавать ошибки трудно. Это нелегко любому, но особенно лидерам, в которых сильны представления о «героях» и которые считают, что всегда должны выглядеть в глазах других идеальными и совершенными. (Даже если знают, что это не так.)
Сильная команда – та, в которой каждый ее участник допускает, что у него нет ответов на все вопросы, и может принять помощь других. Если «целое больше суммы его частей», тогда члены команды учатся компенсировать и взаимно дополнять не самые сильные стороны друг друга. Необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.
Члены команды, так же как и лидеры, могут испытывать двойственное отношение к тому, чтобы выставлять «наружу» слишком многое. Ведь они тоже вынуждены уступить часть контроля над сферой деятельности, за которую несут ответственность, поскольку обсуждение их действий и решений не только санкционируется, но и становится обязательным. Это ведет к большей уязвимости членов команды и потенциально содержит в себе угрозу конфликтов.
Существует опасность, что члены команды и лидер могут как бы «сговориться» между собой и не создавать команду «всерьез», опасаясь чрезмерной уязвимости (причем с обеих сторон), а лишь «обозначить» действия по формированию команды.
Однако, хотя сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, думаю, что вскоре команды могут и должны получить гораздо большее распространение. А при возрастающей потребности организаций в межфункциональном взаимодействии еще более настоятельной станет необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд{38}.
Я не согласен с Катценбахом и Смитом в том, что вопрос заключается в отсутствии проблем, достаточно значимых для того, чтобы соединить людей в команды. Руководителя любого уровня стоит только спросить: «Какие главные проблемы стратегического или организационного характера стоят перед вашим подразделением?» – как вам тут же выдадут длинный перечень проблем (из которого мы отобрали небольшое число):
• «В каком направлении лучше расширять операции – должен ли это быть Китай или более прибыльным будет рынок России?»
• «Допустимо ли “проесть” прибыль, получаемую от продаж нашего основного товара?»
• «Существует ли в организации согласие относительно стратегического видения?»
• «Правильно ли выстроена структура организации?»
• «Соответствуют ли наши ценовая и маркетинговая стратегии клиентской базе, на которую мы ориентируемся и которую пытаемся расширять?»
• «Каким образом лучше финансировать планы расширения?»
• «Приглашать ли ключевых специалистов, в которых возникла потребность, со стороны либо готовить их в самой организации?»
Эти и десятки похожих вопросов не дают спать лидерам по ночам. Но, когда спрашиваешь менеджеров: «Сколько регулярно проводимых совещаний были посвящены этим проблемам?» – в ответ обычно слышишь: «Менее 25 %». (Для примера: команда топ-менеджеров одной небольшой компании потратила три совещания на то, чтобы определиться с дизайном своих визиток!)
Если всюду есть множество важных задач, ждущих своего решения, как объяснить, что настоящие команды встречаются редко? Один из факторов – непонимание лидерами того, что команды не возникают «по указанию сверху», а нуждаются в развитии. Как и в случае спортивной команды, здесь нельзя набрать 11 игроков и отправить их сразу на площадку, ожидая игры на выигрыш как от хорошо сыгранной команды.
Даже когда лидеры осознают, что формирование команды – процесс длительный, требующий немалых усилий, они нередко чрезмерно полагаются на консультантов в работе по развитию команды. Это может приносить плоды, пока консультант в организации, но после того, как он уходит, движение вперед прекращается и идет откат. Ни один менеджер не протянет долго, если у него отсутствуют знания, необходимые, чтобы выстроить финансовые потоки. Сегодняшние менеджеры точно так же не могут добиться высоких результатов, не обладая навыками развития команд. Это не какие-то особенные навыки (об этом ниже): освоить их по силам большинству менеджеров.
Возможно, самый серьезный барьер для развития сильных команд представляет «раздвоение чувств», происходящее со многими менеджерами. Имеются три источника такой двойственности (подробнее вопрос обсуждается в другой работе{35}):
1. Страх потерять контроль. Многие менеджеры полагают, что успешные совещания – это те, какие они полностью контролируют. В основе этого заблуждения может лежать беспокойство по поводу появления незапланированных вопросов, возникновения конфликта или того, что процесс принятия решения может выйти из-под контроля. Чего не хотят понять такие руководители – так это то, что совещания, на которых не происходит ничего неожиданного (а решение заранее тщательно продумано), обычно являются пустой тратой времени. Жесткий контроль душит творческие порывы, тогда как события, происходящие неожиданно, или решения, не запланированные заранее, часто приносят самые значимые результаты.
Утрата непосредственного контроля не означает воцарения анархии. Напротив, как отмечалось, внутри команд действует более жесткий контроль, чем в большинстве групп. Только он исходит не от лидера, крепко держащего в руках бразды правления, но имеет своим источником общее видение, нормы и ответственность, разделяемую всеми участниками, за успех дела. Хотя это, наверное, послужит слабым утешением руководителю, в котором велика тяга к жесткому контролированию и который стремится сам определять ход совещания и принятые решения.
2. Боязнь конфликта. В успешных командах может происходить (и происходит!) больше конфликтов. По мере того как организации погружаются все глубже в область нового и неизведанного, все острее чувствуется потребность в новых решениях и подходах. Столь необходимая креативность есть результат столкновения и соединения различных идей и представлений. Поэтому лидерам надо научиться вызывать продуктивные конфликты, а не подавлять их. У лидеров, ценящих конфликты, результаты работы команд носят более творческий характер, нежели у лидеров, подавляющих конфликты{36}.
Существует опасность, что несогласие по поводу решения задач может перейти в личный конфликт. Но отношения не должны строиться по принципу «если ты хорошо ко мне относишься, то тебе должны нравиться мои идеи» («а если тебе не нравится моя точка зрения, то ясно, что ты плохо ко мне относишься»). Когда члены команды устанавливают взаимную ответственность друг перед другом, им не миновать конфронтации в тех случаях, когда сотрудники не выполняют взятых на себя обязательств. Члены команды должны научиться отделять «поведение» (действия) того или иного участника от особенностей его личности. Они должны фокусировать внимание на его действиях и не приписывать их характеру человека. Этому научиться далеко не просто, но, тем не менее, можно{37}.
3. Озабоченность собственной уязвимостью. Если члены команды (и лидер) несут ответственность друг перед другом, то, как только их деятельность перестанет соответствовать ожидаемой, окажется ниже «стандартов», они всегда услышат об этом от своих коллег. Признавать ошибки трудно. Это нелегко любому, но особенно лидерам, в которых сильны представления о «героях» и которые считают, что всегда должны выглядеть в глазах других идеальными и совершенными. (Даже если знают, что это не так.)
Сильная команда – та, в которой каждый ее участник допускает, что у него нет ответов на все вопросы, и может принять помощь других. Если «целое больше суммы его частей», тогда члены команды учатся компенсировать и взаимно дополнять не самые сильные стороны друг друга. Необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.
Члены команды, так же как и лидеры, могут испытывать двойственное отношение к тому, чтобы выставлять «наружу» слишком многое. Ведь они тоже вынуждены уступить часть контроля над сферой деятельности, за которую несут ответственность, поскольку обсуждение их действий и решений не только санкционируется, но и становится обязательным. Это ведет к большей уязвимости членов команды и потенциально содержит в себе угрозу конфликтов.
Существует опасность, что члены команды и лидер могут как бы «сговориться» между собой и не создавать команду «всерьез», опасаясь чрезмерной уязвимости (причем с обеих сторон), а лишь «обозначить» действия по формированию команды.
Однако, хотя сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, думаю, что вскоре команды могут и должны получить гораздо большее распространение. А при возрастающей потребности организаций в межфункциональном взаимодействии еще более настоятельной станет необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд{38}.
Что нужно, чтобы сформировать команду
Ниже приводятся шесть позиций, которые должны быть надлежащим образом рассмотрены. Последовательность действий не обязательно должна быть такой, как представлено, раз и навсегда установленной. В зависимости от ситуации на первый план выдвигаются те или иные факторы; возможно, их придется рассматривать в ином порядке. Но все они должны быть рассмотрены при формировании высокоэффективных команд.
1. Команда или группа?
Как уже отмечалось, группы занимают свое «законное» место в организациях. Вероятно, они всегда будут превалировать над командами. Команды являются более действенными лишь при наличии следующих условий:
• имеются кардинальные проблемы, которые не поддаются «дроблению», но требуют совместных усилий (это же может относиться и к разработке и управлению отдельными товарами);
• члены команды обладают ценными знаниями и опытом (которых нет у лидера), необходимыми для того, чтобы найти эффективные способы разрешения этих проблем;
• команда должна существовать достаточно долго (минимум 6 месяцев в большинстве случаев), чтобы действительно могли реализоваться усилия по ее формированию{39};
• в принципе, должна существовать конгруэнтность, т. е. сочетаемость, целей, преследуемых лидером и членами команды. В противном случае ее члены могут использовать силу команды на то, чтобы блокировать лидера;
• лидер действительно стремится к созданию команды (и готов заплатить за это соответствующую цену).
Ранее уже говорилось, что существуют как объективные условия, требующие командного подхода, так и субъективные. Последние предполагают, в частности, сочетаемость подхода, основанного на командной работе, со стилем работы лидера: это должно стать постоянным источником двойственности и противоречий. Очень важно правильно оценить, насколько командная работа соответствует условиям организации, исходя из того, что хорошо работающая группа предпочтительнее посредственной команды.
Другая ошибка случается, когда лидер хочет создать команду ради неправильно выбранных целей, когда его мотивацией служит не стремление к высоким результатам, а желание «быть любимым»; обеспечить себе общественную поддержку или сделать так, чтобы предприятие стало «одной большой счастливой семьей». В такой ситуации боязнь возникновения конфликта или несогласия может «заблокировать» большую часть реальных выгод, которые способна принести команда. Подтверждением тому может служить история одной компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Ли, ее руководитель, не любил принимать «жестких» решений и предполагал, что если он сформирует команду, то ее участники возьмут на себя эти обременительные обязанности. Вместо ожидаемого эффекта компания перестала развиваться и «плыла по течению» при полном бездействии руководства, пока ее, наконец, не поглотила другая фирма. Всегда и везде лидеру приходится принимать непопулярные решения; и это даже труднее при наличии сильной команды, члены которой могут свободно высказывать свои возражения.
Однако порой более приемлемо использование групп, а не команд. Во многих случаях лидер обладает достаточными знаниями и опытом. Совет своих сотрудников – это все, в чем он нуждается, чтобы найти наиболее приемлемое решение. Также существуют ситуации, когда повышение организационной результативности успешнее идет при концентрации менеджеров преимущественно на своих сферах ответственности, а не на более «крупных» институциональных проблемах. Примером может служить компания «БиоТех» (название вымышлено, но компания реальная), руководитель которой заявил: «Лучшее, что может сделать каждый из вас в ближайшие два года, – это хорошо выстроить собственные отделения. Я не хотел бы отвлекать вас от этих усилий. Я же займусь общей стратегией. Затем, через пару лет, мы поговорим о формировании команды». Наконец, не всегда следует стремиться к совершенству. Бывают ситуации, когда «лучшее – враг хорошему». Поскольку на формирование группы уходит меньше времени и усилий, она вполне может быть лучшим вариантом.
• имеются кардинальные проблемы, которые не поддаются «дроблению», но требуют совместных усилий (это же может относиться и к разработке и управлению отдельными товарами);
• члены команды обладают ценными знаниями и опытом (которых нет у лидера), необходимыми для того, чтобы найти эффективные способы разрешения этих проблем;
• команда должна существовать достаточно долго (минимум 6 месяцев в большинстве случаев), чтобы действительно могли реализоваться усилия по ее формированию{39};
• в принципе, должна существовать конгруэнтность, т. е. сочетаемость, целей, преследуемых лидером и членами команды. В противном случае ее члены могут использовать силу команды на то, чтобы блокировать лидера;
• лидер действительно стремится к созданию команды (и готов заплатить за это соответствующую цену).
Ранее уже говорилось, что существуют как объективные условия, требующие командного подхода, так и субъективные. Последние предполагают, в частности, сочетаемость подхода, основанного на командной работе, со стилем работы лидера: это должно стать постоянным источником двойственности и противоречий. Очень важно правильно оценить, насколько командная работа соответствует условиям организации, исходя из того, что хорошо работающая группа предпочтительнее посредственной команды.
Другая ошибка случается, когда лидер хочет создать команду ради неправильно выбранных целей, когда его мотивацией служит не стремление к высоким результатам, а желание «быть любимым»; обеспечить себе общественную поддержку или сделать так, чтобы предприятие стало «одной большой счастливой семьей». В такой ситуации боязнь возникновения конфликта или несогласия может «заблокировать» большую часть реальных выгод, которые способна принести команда. Подтверждением тому может служить история одной компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Ли, ее руководитель, не любил принимать «жестких» решений и предполагал, что если он сформирует команду, то ее участники возьмут на себя эти обременительные обязанности. Вместо ожидаемого эффекта компания перестала развиваться и «плыла по течению» при полном бездействии руководства, пока ее, наконец, не поглотила другая фирма. Всегда и везде лидеру приходится принимать непопулярные решения; и это даже труднее при наличии сильной команды, члены которой могут свободно высказывать свои возражения.
Однако порой более приемлемо использование групп, а не команд. Во многих случаях лидер обладает достаточными знаниями и опытом. Совет своих сотрудников – это все, в чем он нуждается, чтобы найти наиболее приемлемое решение. Также существуют ситуации, когда повышение организационной результативности успешнее идет при концентрации менеджеров преимущественно на своих сферах ответственности, а не на более «крупных» институциональных проблемах. Примером может служить компания «БиоТех» (название вымышлено, но компания реальная), руководитель которой заявил: «Лучшее, что может сделать каждый из вас в ближайшие два года, – это хорошо выстроить собственные отделения. Я не хотел бы отвлекать вас от этих усилий. Я же займусь общей стратегией. Затем, через пару лет, мы поговорим о формировании команды». Наконец, не всегда следует стремиться к совершенству. Бывают ситуации, когда «лучшее – враг хорошему». Поскольку на формирование группы уходит меньше времени и усилий, она вполне может быть лучшим вариантом.
2. Правильно определенный размер команды (и правильно подобранные люди)
В эффективно работающих командах, как правило, около семи человек (±2). Этого количества достаточно, чтобы привнести в команду разнообразный опыт, знания и представить различные точки зрения и при этом не сделать ее слишком громоздкой. Хотя я встречал великолепные команды, включавшие до 12 человек, работа такой командой предполагает хорошо развитые навыки командной работы и проведения совещаний и у лидера, и у членов команды. В большинстве случаев выгода, полученная от прибавления дополнительных четырех-пяти членов, не компенсирует издержек, связанных с трудностями формирования столь большой эффективной команды. Это не означает, что прочие сотрудники остаются на положении непосвященных, но существуют и другие механизмы, посредством которых можно обеспечить их участие в общей работе: это консультативные группы, городские собрания, презентации специалистов, опросы по электронной почте и др.
Нередко команды превышают оптимальные размеры либо из-за того, что лидер боится обидеть сотрудников, не включив их в группу, либо, исходя из ошибочного посыла, что «люди, затрагиваемые решением, должны быть вовлечены в процесс его принятия». В этом случае упускают из виду главное назначение команды: давать результат. Вовлекать сотрудника в работу следует для того, чтобы команда стала эффективнее, а не по доброте душевной.
Критерием членства в команде должен быть ответ на вопрос о том, без кого совершенно нельзя обойтись при рассмотрении проблем, с которыми «мы преимущественно имеем дело». Иными словами, решать вопрос, насколько нужен тот или иной руководитель в команде, следует, учитывая не только наличие у него специальных знаний и его ответственность за внедрение принимаемых решений, но и навыков решения проблем и работы командой. Из полдюжины примадонн, с какими бы ни было распрекрасными голосами, не составить продуктивной команды (да и слаженного хора, пожалуй, тоже не получится).
Случается, что руководитель не может набирать новых членов команды по своему усмотрению: например, если в его распоряжении уже есть группа, которую он намерен преобразовать в команду. Если в такой группе есть недостаточно компетентные специалисты, их увольнение или перевод на другие должности должны произойти еще до формирования команды. (Поощрять участников вливаться в команду, зная, что от них в скором времени предстоит освобождаться, слишком жестоко.) В каких-то случаях, однако, бывает неясно, сможет ли тот или иной специалист работать эффективно. Одно из преимуществ команды – особенно такой, в которой ключевым компонентом является обучение – в том, что ее члены помогают друг другу в профессиональном росте и становлении. Но одновременно они же начинают подвергать прессингу «выпадающего из ряда» индивида, если он не меняется к лучшему. Такой прессинг ясно показывает, что человек не годится для этой работы, и вполне закономерным итогом может стать его увольнение или перевод на другую должность.
Конечно, можно посоветовать «вести отбор и удерживать лучших работников», но не всегда это осуществимо практически. В командах, создаваемых для решения определенной проблемы («проблемных группах»), как и в межфункциональных командах, состав участников может быть определен путем их назначения руководителем соответствующего функционального блока. И у руководителя проекта не остается иного выбора, как принять их. Это не обязательно мешает формированию мощной дееспособной команды. Для того чтобы получить высокоэффективную команду, не нужны «совершенные» индивиды, если только выработаны нужные (и правильные) ожидания, нормы и процедуры.
Нередко команды превышают оптимальные размеры либо из-за того, что лидер боится обидеть сотрудников, не включив их в группу, либо, исходя из ошибочного посыла, что «люди, затрагиваемые решением, должны быть вовлечены в процесс его принятия». В этом случае упускают из виду главное назначение команды: давать результат. Вовлекать сотрудника в работу следует для того, чтобы команда стала эффективнее, а не по доброте душевной.
Критерием членства в команде должен быть ответ на вопрос о том, без кого совершенно нельзя обойтись при рассмотрении проблем, с которыми «мы преимущественно имеем дело». Иными словами, решать вопрос, насколько нужен тот или иной руководитель в команде, следует, учитывая не только наличие у него специальных знаний и его ответственность за внедрение принимаемых решений, но и навыков решения проблем и работы командой. Из полдюжины примадонн, с какими бы ни было распрекрасными голосами, не составить продуктивной команды (да и слаженного хора, пожалуй, тоже не получится).
Случается, что руководитель не может набирать новых членов команды по своему усмотрению: например, если в его распоряжении уже есть группа, которую он намерен преобразовать в команду. Если в такой группе есть недостаточно компетентные специалисты, их увольнение или перевод на другие должности должны произойти еще до формирования команды. (Поощрять участников вливаться в команду, зная, что от них в скором времени предстоит освобождаться, слишком жестоко.) В каких-то случаях, однако, бывает неясно, сможет ли тот или иной специалист работать эффективно. Одно из преимуществ команды – особенно такой, в которой ключевым компонентом является обучение – в том, что ее члены помогают друг другу в профессиональном росте и становлении. Но одновременно они же начинают подвергать прессингу «выпадающего из ряда» индивида, если он не меняется к лучшему. Такой прессинг ясно показывает, что человек не годится для этой работы, и вполне закономерным итогом может стать его увольнение или перевод на другую должность.
Конечно, можно посоветовать «вести отбор и удерживать лучших работников», но не всегда это осуществимо практически. В командах, создаваемых для решения определенной проблемы («проблемных группах»), как и в межфункциональных командах, состав участников может быть определен путем их назначения руководителем соответствующего функционального блока. И у руководителя проекта не остается иного выбора, как принять их. Это не обязательно мешает формированию мощной дееспособной команды. Для того чтобы получить высокоэффективную команду, не нужны «совершенные» индивиды, если только выработаны нужные (и правильные) ожидания, нормы и процедуры.
3. Знать, чего от тебя ожидают
От членов команды ожидают другого, нежели от членов группы (в традиционном их понимании). Такое смещение угла зрения имеет фундаментальное влияние на то, как действуют участники (и лидер), и на всю организацию работы команды. Так, выполнение лидерских функций становится обязанностью не только лидера, теперь это общая ответственность, обязанность всех и каждого. Традиционно, на совещаниях группы обсуждались малозначительные проблемы, время тратилось на работу по принципу «покажи и доложи», на разговоры «вокруг да около» существа дела без конкретного решения, на другие малополезные занятия. Участники, конечно, могли вносить свои предложения, но в конце концов «совещание проводит босс, и если он хочет сделать по-своему, наше дело соглашаться». При работе командами такое невозможно.
Это означает не только большую готовность участников выражать несогласие с лидером, но и, если «король голый», так прямо и сказать. Требуя взаимной ответственности, необходимо отказываться от принципов «общества оказания взаимной помощи», весьма распространенной в группах. Прежняя норма поведения «я не стану публично говорить о твоих недостатках, если ты не вспомнишь о моих», заменяется новой. Теперь все хотят услышать правду, чтобы добиться эффективной работы. Поскольку команды рассматривают важные проблемы, участники менее расположены спускать вопросы «на тормозах», когда на кон поставлено так много. Соответственно, им приходится учиться тому, как выражать это несогласие, не переходя на личные обвинения.
В силу столь фундаментального изменения ролей и взаимоотношений лидер должен до конца прояснить правила поведения. Члены команды могут вести себя и действовать как угодно, но они должны знать правила игры. Переход к командному способу работы порождает три важных вопроса:
1. Почему лидер вносит сейчас предложение о формировании команды?
2. Насколько привержен лидер идее формирования команды?
3. Что даст лично мне принятие дополнительной ответственности?
Появление первых двух понятно: многие имели опыт общения с менеджером, который вернулся в компанию после тренинга или прочитал книгу на тему формирования команд, или «загорелся идеей». К несчастью, такого рода решимость длится обычно лишь до тех пор, пока не наступят трудные времена или пока выбор команды не вступит в конфликт с выбором менеджера. «Кошка не сядет дважды на раскаленную печь», – заметил в свое время Марк Твен. Работники, «погоревшие» на том, что всерьез восприняли пустые декларации, не стремятся оказаться глубоко вовлеченными в новое дело, пока не будут уверены, что за сделанным заявлением стоят не только слова{40}.
Это означает не только большую готовность участников выражать несогласие с лидером, но и, если «король голый», так прямо и сказать. Требуя взаимной ответственности, необходимо отказываться от принципов «общества оказания взаимной помощи», весьма распространенной в группах. Прежняя норма поведения «я не стану публично говорить о твоих недостатках, если ты не вспомнишь о моих», заменяется новой. Теперь все хотят услышать правду, чтобы добиться эффективной работы. Поскольку команды рассматривают важные проблемы, участники менее расположены спускать вопросы «на тормозах», когда на кон поставлено так много. Соответственно, им приходится учиться тому, как выражать это несогласие, не переходя на личные обвинения.
В силу столь фундаментального изменения ролей и взаимоотношений лидер должен до конца прояснить правила поведения. Члены команды могут вести себя и действовать как угодно, но они должны знать правила игры. Переход к командному способу работы порождает три важных вопроса:
1. Почему лидер вносит сейчас предложение о формировании команды?
2. Насколько привержен лидер идее формирования команды?
3. Что даст лично мне принятие дополнительной ответственности?
Появление первых двух понятно: многие имели опыт общения с менеджером, который вернулся в компанию после тренинга или прочитал книгу на тему формирования команд, или «загорелся идеей». К несчастью, такого рода решимость длится обычно лишь до тех пор, пока не наступят трудные времена или пока выбор команды не вступит в конфликт с выбором менеджера. «Кошка не сядет дважды на раскаленную печь», – заметил в свое время Марк Твен. Работники, «погоревшие» на том, что всерьез восприняли пустые декларации, не стремятся оказаться глубоко вовлеченными в новое дело, пока не будут уверены, что за сделанным заявлением стоят не только слова{40}.