Страница:
Рассказы конкретны, а конкретика – это признак видения, которое глубоко укоренилось в умах и чувствах членов организации. Такое видение может начаться просто с идеи или фразы, но, когда вы говорите о самом лучшем опыте, который вам довелось приобрести, участвуя в деятельности организации, – ваше видение перерастает рамки «просто идеи» и становится духом организации. Именно дух напоминает о себе столь позитивным образом и столь живо. И в самом деле, воспоминаниям часто сопутствует удивление. «Просто поразительно, если подумать о том, как такое могло произойти, – говорят нередко, размышляя над прошлым. – Насколько глубоко мы погрузились в работу, и насколько тесным было взаимное общение! Этого не передать словами».
«Не передать словами» – в этой фразе звучит и обещание, и парадокс организационного видения. Видение оказывает невероятно сильное давление на эмоции работников, на их желание и готовность вносить свой вклад в общее дело. Но зафиксировать, как что происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, – совсем разные вещи.
Смысл проделанного упражнения в том, чтобы дать представление о роли, силе и характере того, что мы называем видением. Речь в главе в основном пойдет о вызове, брошенном руководителям, лидерам организаций этим сущностным, но достаточно загадочным феноменом, называемым организационным видением. На время отвлечемся еще на одно, что хранится в памяти о нашем лучшем организационном опыте.
Одна из главных причин, по которой такой опыт оказывается вам памятным, – связь между видением, существовавшим в организации, и личными нуждами, ожиданиями, надеждами, страхами и, конечно, видением своего места в организации, которые вы привнесли в ситуацию сами. Возможно, вы помогали обрести окончательные вид состоявшемуся видению. Впрочем, это необязательно – и без того видение может оказаться ярким и запоминающимся. Скорее всего, внося свой вклад, вы сообразовывались не только с требованиями ситуации и официальной миссией организации. Видение отразило ваши нужды и запросы, готовность и реальную возможность вносить в организацию свой вклад – одновременно и ваш потенциал, и вашу ограниченность. То же самое можно сказать о любом другом человеке, действовавшем рядом с вами.
Не надо представлять себе, что организационное видение существует «само по себе», самостоятельно, отдельно от людей, которые находятся «внутри» данной ситуации. В известной мере оно отражает официальную миссию и требования ситуации, но одновременно видение выражает и личные устремления, и энергетику этих людей. Оно черпает свою жизненную силу в людях, а не в «ситуациях» или «проблемах». Видение – не объективная данность, существующая вне связи со всем остальным. Это живое выражение смысла, или понимания, разделяемого многими, и их преданности организации и общему делу. Сила видения – не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации. Сила видения – в содержании и соответствии в сочетании с чувством общности членов организации, разделяющих это видение. Там, где видение действительно «работает», нет работников, полагающих, что он – «единственный, кто по-настоящему привержен проекту». Напротив, люди чувствуют, что являются «частью чего-то более значимого, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации вместе с ними». Видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности.
Выражение «общность цели» часто можно услышать в связи с характеристикой «цементирующей основы», объединяющей людей в их совместных усилиях. Понятия видения и общей цели тесно между собой связаны и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии «видение» подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, – это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. В понятии цели сделан акцент на желательности продвижения вперед ради достижения того, о чем говорилось выше. Цель, или назначение, представляет собой причину, по которой это «нечто» кажется нам желаемым и наполненным смыслом. Действия лидеров опираются на оба этих понятия (подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе). Лидеры не только раскрывают нам желаемое положение дел (видение), но и сообщают причины (цели), по которым следует стремиться к такому положению дел. Видение и цель «соединенными усилиями» привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу{7}.
Возвращаясь к вопросу о сути организационного опыта, остающегося в памяти, отметим, что есть способ выразить сказанное в других понятиях, связав обсуждение с вызовом, который брошен в наши дни лидерам. Говоря современным управленческим языком, вы являетесь человеком, имеющим свой интерес в организации (stakeholder). Этот термин является блестящим выражением расширения понятия акционер (shareholder)[3]. Термин появился в 60-е годы, отразив факт расширения круга лиц, которые глубоко заинтересованы в успехе именно этой организации, помимо тех, чей интерес обусловлен долей собственности в капитале (т. е. акционеров). И хотя люди, имеющие свой интерес в организации, юридически не владеют ею, с этой организацией у них связаны некие ожидания, к тому же у них есть способность оказывать влияние на направление, в котором она будет развиваться. Новый термин потребовался в связи с тем, что 60-е годы стали десятилетием бурного роста числа людей и социальных групп, которые стали отстаивать свое право оказывать влияние на общественные институты. Движение за гражданские права и антивоенное движение – вот лишь два примера из числа наиболее различимых и громких голосов «хористов». К ним добавились женское движение, студенческое движение, движение за свободу слова, множество групп, выступающих в защиту окружающей среды, защиту потребителей. А еще – группы в защиту интересов некурящих, выступающие за ограничение торговли оружием, за регистрацию всех избирателей. Группы интернационалистов, группы, выступающие за сохранение исторического ядра городов, профсоюзы «белых воротничков», радикальные сторонники свободы предпринимательства и др. Как понимаете, это далеко не полный перечень самых заметных групп, «имеющих свой интерес» в основных социальных институтах.
Беспрецедентный рост «заинтересованных сторон» поставил перед организациями трудный вопрос: «Как позитивно ответить на притязания этих групп, не нарушая целостного видения организации, не дробя его на части?» Не только крупные корпорации, но и организации всех типов ощутили этот всплеск притязаний, требовавший пересмотра представлений организаций о самих себе. Ни в одной организации руководство, поставленное перед фактом числа и разнообразия требований «заинтересованных сторон», не могло позволить себе продолжать мыслить прежними категориями. Те организации, что не сумели приспособиться, либо прекратили свое существование, либо уступили позиции. Но большая часть институтов смогла начать процесс модернизации своего видения в соответствии с происходящими вовне социальными изменениями. Такое приспособление продолжается по сей день, поскольку мы поистине стали глобальным «обществом наделения правами», в котором нельзя предсказать, кто еще заявит о своем «интересе» и какие претензии, законные или нет, предъявит.
Концепция «заинтересованных сторон» применима к любой организации – государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, крупной или небольшой, действующей на внутреннем рынке или международной. Число людей, проявляющих интерес к конкретной организации, практически не ограничено. Однако чаще всего «заинтересованными сторонами» выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, организации и физические лица, расположенные по соседству, конкуренты и – что весьма важно! – работники на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров. Например, гигантская фармацевтическая компания Johnson & Johnson декларирует, что из многих, заинтересованных в фирме «сторон», наиболее важной являются дети{8}. Применительно к атомной электростанции «заинтересованной стороной» могут выступать будущие (не родившиеся) поколения, по крайней мере хотелось бы на это надеяться, ибо период полураспада ядерных отходов весьма велик. Правительственные ведомства пытаются исходить из «общественного интереса», что, по сути, равнозначно решению определить в качестве «заинтересованной стороны» общество в целом и не позволять какой-либо группе людей, преследующих некие цели, приобрести неоправданно большое влияние. У правительственных ведомств постоянно возникают проблемы с группами, представляющими особые интересы и стремящимися приобрести особые права. Что ж, тем больше оснований ведомствам быть максимально прозрачными в своем видении общественного интереса!
В концепции «заинтересованных сторон» важно, что стороны сами определяют свою заинтересованность, а не организации делают это за них. «Заинтересованные стороны» исходят из сформированного ими набора ожиданий: что «должна сделать» для них организация. Не будет преувеличением сказать, что эти ожидания – определенный род видения «заинтересованных сторон»: видения того, как, с их точки зрения, должна работать организация. То же самое – то, как организация реализовала ваше собственное видение, – вспоминаете и вы (как свой «лучший» организационный опыт). Все «заинтересованные стороны» стремятся к тому же, другой вопрос – насколько им удастся в этом преуспеть. Их заинтересованность – это смысл, приписываемый выполняемому организацией делу, а также последствия, которые могут наступить в зависимости от удовлетворительного или неудовлетворительного состояния их отношений с организацией.
Высшее руководство и менеджеры, выступающие в качестве «заинтересованных сторон», – это особый случай. В отличие от остальных, они официально несут ответственность за реализацию миссии организации. (Напомним, что это формулировка, объясняющая сухо и «без прикрас» ради чего существует организация и чем она намерена заниматься.) Основной интерес руководителей и менеджеров заключен в выполнении этой миссии. Их видение – это миссия организации, получившая от них свою индивидуальную окраску и наполненная их энергией. Их видение должно выражать то, что миссия означает для самих высших руководителей. И оно не может игнорировать множество видений других «заинтересованных сторон» – все эти разнообразные ожидания, нужды, желания, антипатии, предубеждения, требования и даже угрозы.
Видение лидеров организации должно каким-то образом синтезировать, интегрировать и трансформировать все эти разрозненные видения в одно всеобъемлющее, которое объединило бы различных «обладателей интереса» и позволило им эффективно сотрудничать. Другими словами, лидерское видение ограничено в том смысле, что должно как можно полнее интегрировать все прочие видения. (Для других «заинтересованных сторон» такого ограничения не существует.) Даже если руководители раньше других констатируют видение, как, например, при учреждении нового предприятия, им, тем не менее, следует принять во внимание прочие видения.
Задача совсем простая – попытаться согласовать разнообразнейшие видения, в каких организация предстает различным «сторонам», заранее зная, что эти видения могут плохо «стыковаться». Руководителям легко принять за норму жонглирование ожиданиями (видениями) различных «заинтересованных сторон», в том числе и взаимно конфликтующих. Херлен Кливленд, один из наиболее скрупулезных современных исследователей, утверждает, что руководство современными организациями стало «профессией сведения воедино всего и вся», при этом он имеет в виду именно такое жонглирование{9}. Лидеры и менеджеры организаций часто оказываются под перекрестным огнем, когда от них ожидают удовлетворения запросов всех и каждого. Не удивительно, что многие высшие руководители, особенно отвечающие за прибыль, сопротивляются призывам к проявлению социальной ответственности и более полному удовлетворению нужд всех «заинтересованных сторон». Не то чтобы они были безответственны либо заслужили упреки в жестокости, которыми их часто награждают, скорее всего, они просто не хотят еще более усложнять свою жизнь добавлением новых «заинтересованных сторон» или новых обязательств. Лидеры и без того сильно стеснены в своей деятельности.
Таким образом, концепция «заинтересованных сторон» помогает нам увидеть серьезный вызов, брошенный топ-менеджерам. Те не вправе пренебречь концепцией видения и ограничиться конкретными целями, иначе эти цели окажутся под перекрестным огнем, «открываемым» требованиями (видением) других «заинтересованных сторон». Они не могут декларировать личное видение проблемы и определять, какой быть организации и как ей действовать. В этом случае они неизбежно вступят в конфликт с теми, кто обладает другим видением. У лидеров не остается иного выбора, как представить свое видение как нечто объединяющее. При этом сами они должны выступить в роли изобретателей способа объединения. Они должны научиться инкорпорировать чужие взгляды в собственные представления об организации; и не важно, что конструкция будет слишком громоздкой. Такой процесс обучения – серьезнейший вызов, брошенный нынешним лидерам. В следующем разделе мы подробнее изучим вопрос лидерства, включающего в себя видение.
Лидерство, включающее ви́дение
«Не передать словами» – в этой фразе звучит и обещание, и парадокс организационного видения. Видение оказывает невероятно сильное давление на эмоции работников, на их желание и готовность вносить свой вклад в общее дело. Но зафиксировать, как что происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, – совсем разные вещи.
Смысл проделанного упражнения в том, чтобы дать представление о роли, силе и характере того, что мы называем видением. Речь в главе в основном пойдет о вызове, брошенном руководителям, лидерам организаций этим сущностным, но достаточно загадочным феноменом, называемым организационным видением. На время отвлечемся еще на одно, что хранится в памяти о нашем лучшем организационном опыте.
Одна из главных причин, по которой такой опыт оказывается вам памятным, – связь между видением, существовавшим в организации, и личными нуждами, ожиданиями, надеждами, страхами и, конечно, видением своего места в организации, которые вы привнесли в ситуацию сами. Возможно, вы помогали обрести окончательные вид состоявшемуся видению. Впрочем, это необязательно – и без того видение может оказаться ярким и запоминающимся. Скорее всего, внося свой вклад, вы сообразовывались не только с требованиями ситуации и официальной миссией организации. Видение отразило ваши нужды и запросы, готовность и реальную возможность вносить в организацию свой вклад – одновременно и ваш потенциал, и вашу ограниченность. То же самое можно сказать о любом другом человеке, действовавшем рядом с вами.
Не надо представлять себе, что организационное видение существует «само по себе», самостоятельно, отдельно от людей, которые находятся «внутри» данной ситуации. В известной мере оно отражает официальную миссию и требования ситуации, но одновременно видение выражает и личные устремления, и энергетику этих людей. Оно черпает свою жизненную силу в людях, а не в «ситуациях» или «проблемах». Видение – не объективная данность, существующая вне связи со всем остальным. Это живое выражение смысла, или понимания, разделяемого многими, и их преданности организации и общему делу. Сила видения – не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации. Сила видения – в содержании и соответствии в сочетании с чувством общности членов организации, разделяющих это видение. Там, где видение действительно «работает», нет работников, полагающих, что он – «единственный, кто по-настоящему привержен проекту». Напротив, люди чувствуют, что являются «частью чего-то более значимого, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации вместе с ними». Видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности.
Выражение «общность цели» часто можно услышать в связи с характеристикой «цементирующей основы», объединяющей людей в их совместных усилиях. Понятия видения и общей цели тесно между собой связаны и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии «видение» подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, – это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. В понятии цели сделан акцент на желательности продвижения вперед ради достижения того, о чем говорилось выше. Цель, или назначение, представляет собой причину, по которой это «нечто» кажется нам желаемым и наполненным смыслом. Действия лидеров опираются на оба этих понятия (подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе). Лидеры не только раскрывают нам желаемое положение дел (видение), но и сообщают причины (цели), по которым следует стремиться к такому положению дел. Видение и цель «соединенными усилиями» привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу{7}.
Возвращаясь к вопросу о сути организационного опыта, остающегося в памяти, отметим, что есть способ выразить сказанное в других понятиях, связав обсуждение с вызовом, который брошен в наши дни лидерам. Говоря современным управленческим языком, вы являетесь человеком, имеющим свой интерес в организации (stakeholder). Этот термин является блестящим выражением расширения понятия акционер (shareholder)[3]. Термин появился в 60-е годы, отразив факт расширения круга лиц, которые глубоко заинтересованы в успехе именно этой организации, помимо тех, чей интерес обусловлен долей собственности в капитале (т. е. акционеров). И хотя люди, имеющие свой интерес в организации, юридически не владеют ею, с этой организацией у них связаны некие ожидания, к тому же у них есть способность оказывать влияние на направление, в котором она будет развиваться. Новый термин потребовался в связи с тем, что 60-е годы стали десятилетием бурного роста числа людей и социальных групп, которые стали отстаивать свое право оказывать влияние на общественные институты. Движение за гражданские права и антивоенное движение – вот лишь два примера из числа наиболее различимых и громких голосов «хористов». К ним добавились женское движение, студенческое движение, движение за свободу слова, множество групп, выступающих в защиту окружающей среды, защиту потребителей. А еще – группы в защиту интересов некурящих, выступающие за ограничение торговли оружием, за регистрацию всех избирателей. Группы интернационалистов, группы, выступающие за сохранение исторического ядра городов, профсоюзы «белых воротничков», радикальные сторонники свободы предпринимательства и др. Как понимаете, это далеко не полный перечень самых заметных групп, «имеющих свой интерес» в основных социальных институтах.
Беспрецедентный рост «заинтересованных сторон» поставил перед организациями трудный вопрос: «Как позитивно ответить на притязания этих групп, не нарушая целостного видения организации, не дробя его на части?» Не только крупные корпорации, но и организации всех типов ощутили этот всплеск притязаний, требовавший пересмотра представлений организаций о самих себе. Ни в одной организации руководство, поставленное перед фактом числа и разнообразия требований «заинтересованных сторон», не могло позволить себе продолжать мыслить прежними категориями. Те организации, что не сумели приспособиться, либо прекратили свое существование, либо уступили позиции. Но большая часть институтов смогла начать процесс модернизации своего видения в соответствии с происходящими вовне социальными изменениями. Такое приспособление продолжается по сей день, поскольку мы поистине стали глобальным «обществом наделения правами», в котором нельзя предсказать, кто еще заявит о своем «интересе» и какие претензии, законные или нет, предъявит.
Концепция «заинтересованных сторон» применима к любой организации – государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, крупной или небольшой, действующей на внутреннем рынке или международной. Число людей, проявляющих интерес к конкретной организации, практически не ограничено. Однако чаще всего «заинтересованными сторонами» выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, организации и физические лица, расположенные по соседству, конкуренты и – что весьма важно! – работники на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров. Например, гигантская фармацевтическая компания Johnson & Johnson декларирует, что из многих, заинтересованных в фирме «сторон», наиболее важной являются дети{8}. Применительно к атомной электростанции «заинтересованной стороной» могут выступать будущие (не родившиеся) поколения, по крайней мере хотелось бы на это надеяться, ибо период полураспада ядерных отходов весьма велик. Правительственные ведомства пытаются исходить из «общественного интереса», что, по сути, равнозначно решению определить в качестве «заинтересованной стороны» общество в целом и не позволять какой-либо группе людей, преследующих некие цели, приобрести неоправданно большое влияние. У правительственных ведомств постоянно возникают проблемы с группами, представляющими особые интересы и стремящимися приобрести особые права. Что ж, тем больше оснований ведомствам быть максимально прозрачными в своем видении общественного интереса!
В концепции «заинтересованных сторон» важно, что стороны сами определяют свою заинтересованность, а не организации делают это за них. «Заинтересованные стороны» исходят из сформированного ими набора ожиданий: что «должна сделать» для них организация. Не будет преувеличением сказать, что эти ожидания – определенный род видения «заинтересованных сторон»: видения того, как, с их точки зрения, должна работать организация. То же самое – то, как организация реализовала ваше собственное видение, – вспоминаете и вы (как свой «лучший» организационный опыт). Все «заинтересованные стороны» стремятся к тому же, другой вопрос – насколько им удастся в этом преуспеть. Их заинтересованность – это смысл, приписываемый выполняемому организацией делу, а также последствия, которые могут наступить в зависимости от удовлетворительного или неудовлетворительного состояния их отношений с организацией.
Высшее руководство и менеджеры, выступающие в качестве «заинтересованных сторон», – это особый случай. В отличие от остальных, они официально несут ответственность за реализацию миссии организации. (Напомним, что это формулировка, объясняющая сухо и «без прикрас» ради чего существует организация и чем она намерена заниматься.) Основной интерес руководителей и менеджеров заключен в выполнении этой миссии. Их видение – это миссия организации, получившая от них свою индивидуальную окраску и наполненная их энергией. Их видение должно выражать то, что миссия означает для самих высших руководителей. И оно не может игнорировать множество видений других «заинтересованных сторон» – все эти разнообразные ожидания, нужды, желания, антипатии, предубеждения, требования и даже угрозы.
Видение лидеров организации должно каким-то образом синтезировать, интегрировать и трансформировать все эти разрозненные видения в одно всеобъемлющее, которое объединило бы различных «обладателей интереса» и позволило им эффективно сотрудничать. Другими словами, лидерское видение ограничено в том смысле, что должно как можно полнее интегрировать все прочие видения. (Для других «заинтересованных сторон» такого ограничения не существует.) Даже если руководители раньше других констатируют видение, как, например, при учреждении нового предприятия, им, тем не менее, следует принять во внимание прочие видения.
Задача совсем простая – попытаться согласовать разнообразнейшие видения, в каких организация предстает различным «сторонам», заранее зная, что эти видения могут плохо «стыковаться». Руководителям легко принять за норму жонглирование ожиданиями (видениями) различных «заинтересованных сторон», в том числе и взаимно конфликтующих. Херлен Кливленд, один из наиболее скрупулезных современных исследователей, утверждает, что руководство современными организациями стало «профессией сведения воедино всего и вся», при этом он имеет в виду именно такое жонглирование{9}. Лидеры и менеджеры организаций часто оказываются под перекрестным огнем, когда от них ожидают удовлетворения запросов всех и каждого. Не удивительно, что многие высшие руководители, особенно отвечающие за прибыль, сопротивляются призывам к проявлению социальной ответственности и более полному удовлетворению нужд всех «заинтересованных сторон». Не то чтобы они были безответственны либо заслужили упреки в жестокости, которыми их часто награждают, скорее всего, они просто не хотят еще более усложнять свою жизнь добавлением новых «заинтересованных сторон» или новых обязательств. Лидеры и без того сильно стеснены в своей деятельности.
Таким образом, концепция «заинтересованных сторон» помогает нам увидеть серьезный вызов, брошенный топ-менеджерам. Те не вправе пренебречь концепцией видения и ограничиться конкретными целями, иначе эти цели окажутся под перекрестным огнем, «открываемым» требованиями (видением) других «заинтересованных сторон». Они не могут декларировать личное видение проблемы и определять, какой быть организации и как ей действовать. В этом случае они неизбежно вступят в конфликт с теми, кто обладает другим видением. У лидеров не остается иного выбора, как представить свое видение как нечто объединяющее. При этом сами они должны выступить в роли изобретателей способа объединения. Они должны научиться инкорпорировать чужие взгляды в собственные представления об организации; и не важно, что конструкция будет слишком громоздкой. Такой процесс обучения – серьезнейший вызов, брошенный нынешним лидерам. В следующем разделе мы подробнее изучим вопрос лидерства, включающего в себя видение.
Лидерство, включающее ви́дение
Трудно писать о лидерстве, основанном на видении, постоянно отвлекаясь на замечания о таящихся в нем опасностях. Видение не может дать полной гарантии успеха, это не панацея. Мы предлагаем обсудить сначала, как оно могло бы «работать» при идеальных действиях лидера и как проявляет себя при компетентном и добросовестном лидере. Затем остановимся на основных допущениях и подстерегающих нас опасностях.
«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться», – сказал как-то покойный Дэвид С. Браун из George Washington University. Это замечание обманчиво просто. Но за ним – годы и годы наблюдений за представителями группы топ-менеджеров как в государственном, так и в частном секторах, которые, судя по всему, «ни к чему такому особенному» не стремились. Очевидно, они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы. И поскольку никогда нет недостатка в проблемах, они все время были заняты делом. Цитируя Рассела Акоффа, одного из основоположников общей теории систем и стратегического управления, можно сказать, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами{10}. Они позволяют событиям в организации, в том числе и кризисным, диктовать, как им действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому. Иными словами, у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они. Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.
Высокий темп изменений на этапе, знаменующем вступление в XXI век, сделал «реактивный» стиль управления устаревшим. Это принуждает организации заново решать вопрос, какие «блюда» готовить. Рецепты, взятые из прошлого, в лучшем случае могут и пригодиться, но чаще всего эти рецепты (стратегии) способны увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Часть специалистов по управлению утверждает даже, что именно приверженность существующим структурам делового предприятия является серьезным препятствием созданию климата, поощряющего нововведения, как и формированию образа будущего этих организаций{11}. Это означает, что пора освобождаться от нынешних представлений и видения, которые служили нам исправно целые десятилетия. Это означает, что следует выходить за границы, обозначенные реализуемыми сегодня миссиями и целями, что надо формулировать новое видение будущего организации.
Однако следует проявлять осторожность, чтобы не допустить искусственного противопоставления. Если ход событий сделал сугубо «реактивный» стиль управления устаревшим, из этого вовсе не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать организации свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидерам не следует думать, что стоит лишь ему (или ей) провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным. Если корпорация, например, выходит на международный рынок, а ее руководитель не способен оценить возможности зарубежных рынков, разве не желательно, чтобы, уточняя свое видение, лидер воспользовался множеством других точек зрения, существующих как внутри, так и вне организации? Если, например, университет расширяет прием студентов из числа лиц, имеющих высшее образование, и специалистов со стажем, а личное видение ректора ориентировано в основном на возможности, связанные с подготовкой бакалавров, разве мы не хотим, чтобы ректор учитывал и другие точки зрения (видения)?
Надо считаться еще с одной опасностью, не позволяющей положиться во всем на творческое видение одного человека. Ее можно выразить в форме вопроса: «Где же эти люди, когда в них появляется необходимость?» Понятие видения тесно связано в общественном представлении с единственным «лидером, обладающим видением», который каким-то образом предвосхищает потребности и возможности и способен воодушевить других людей. В истории нам известны их многие тысячи. Проблема в том, что они не появляются «по заказу», когда возникает необходимость. И нельзя быть уверенным в том, что появившиеся лидеры обладают жизнеспособным видением, которое не сводится к чисто эмоциональному посылу. Постфактум мы любим поднимать шум вокруг тех немногих лидеров, которые в одиночку не только выработали собственное видение (бывшее вначале непопулярным), но и сумели его реализовать, а по прошествии некоторого времени выяснилось, что это видение было пророческим. При этом мы забываем о множестве других, которые пренебрегли мудростью окружавших их людей и привели свои организации к гибели. В силу ассоциативной связи видения с конкретной личностью легко прийти к мысли, что без этой личности организация в лучшем случае обречена оставаться посредственным «середнячком». Совсем не обязательно, что будет именно так, но тогда возникает вопрос, каким образом может появиться видение в организациях, где нет харизматических лидеров. Его мы обсудим позднее.
Итак, хотя дни сугубо реактивных руководителей, занимающихся тушением «пожаров», закончились, современная реальность поставила под вопрос и другую традицию. Традиция эта связана с представлениями о «храбром рыцаре на белом коне», который кричит «За мной!», принимая тем самым на себя всю ответственность. Конечно, еще и сегодня встречаются и те, и другие лидеры, нельзя сводить обсуждение к магии одной личности. При наличии массы искушенных и влиятельных «обладателей интереса» как вне, так и внутри организации процесс разработки и «имплантации» видения с течением времени все более усложняется. Но потребность в видении все так же высока, как и прежде.
Выше мы говорили о схожести понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, мы будем говорить «формирующие видение» (visioning). В этом же смысле применительно к людям, которые формулируют цель (основное назначение) своей организации, можно употребить слово «целеполагающие» (purposing); правда, такие словечки услышишь не часто. Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, мы определяем «целеполагание» как непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем (руководителями) организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации{12}. Про видение можно сказать, что это – яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, которые предлагаются лидерами, чтобы из представления о назначении получить «зримую» форму. Другими словами, видение не обязательно дает ощущение общности цели. Оно может просто позабавить, но может и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании такого видения, которое объединяет людей и дает им ощущение общности цели. «Внедрение в сознание убежденности в реальном существовании общей цели, – писал пионер теории управления Честер Барнард, – является сущностной функцией высшего руководства»{13}. Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. Это объясняет, почему замечание Дэвида Брауна о «стремлении» топ-менеджеров заключает в себе большой смысл.
Обратите внимание, какую роль сыграла песня «Америка» в укреплении духа и решимости американских граждан в период, последовавший за событиями 11 сентября. Эта песня – концентрированное выражение видения. Она рисует картину, давая физическое ощущение страны, не прибегая к отвлеченным понятиям политической философии. Столь же непосредственно воспринимается и Национальный гимн. Мы убеждены, что сила этих песен отчасти в том, что они образны, зримы. Видение «работает», если помогает людям представить, как выглядит желаемое будущее (или какими были давно прошедшие «золотые времена»).
Эффективность формирования видения и целеполагания не обязательно проявляет себя изощренными формулировками. Они могут представлять собой очень простое «послание» (характеризующее миссию организации), выраженное понятным каждому образом. «Идите к черту!» – таким был знаменитый ответ генерала Энтони К. Маколиффа в сражении под Бастонем (Бельгия) на нацистский ультиматум с требованием сдаться. Видение и цель, заключенные в этом оскорблении[4], подчеркивали невозможность сдачи. «Тhreepeat»[5] – такой лозунг нашел наставник команды Los Angeles Lakers Пэт Райли в сезоне 1988–1989 гг., в который команда вступила, одержав две победы кряду в чемпионате НБА. Хотя вдохновенная игра и целеустремленность Detroit Pistons помешали им добиться успеха в очередной раз, лозунг «Treepeat» стал в тот сезон ярким образом, зовущим команду к победе. Как и ответ генерала Маколиффа, это весьма краткая, но емкая формулировка видения.
Конечно, одной только краткости недостаточно, чтобы видение оказало сильное влияние. Так, одна из компаний корпорации Pepsi сформулировала свое видение в трех словах: «Мы продаем газировку» (We well soda). Видение, отмеченное достоинством краткости, вряд ли воодушевило кого-либо отставить свои дела и бежать за газировкой. Сравните это с «мощным» видением Ракового центра Sloan-Kettering – «Лучшее в мире лечение рака». Так в какой из двух компаний вы предпочтете работать? Стив Джобс и Джон Скулли рассказывают, как после целого года «приставаний» Джобсу удалось, наконец, убедить Скулли уйти из компании Pepsi и перейти в Apple Computer. Как-то они шли берегом океана – Скулли все еще противился идее, – и Джобс спросил, хочет ли тот проработать остаток жизни, продавая подслащенную воду, или лучше стать членом организации, которая стремится кардинально изменить образование (таким было видение, выработанное Apple)? Джобс интуитивно угадал, как «увязать» проблему с тем, что составляет для Скулли смысл жизни, его предназначение.
«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться», – сказал как-то покойный Дэвид С. Браун из George Washington University. Это замечание обманчиво просто. Но за ним – годы и годы наблюдений за представителями группы топ-менеджеров как в государственном, так и в частном секторах, которые, судя по всему, «ни к чему такому особенному» не стремились. Очевидно, они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы. И поскольку никогда нет недостатка в проблемах, они все время были заняты делом. Цитируя Рассела Акоффа, одного из основоположников общей теории систем и стратегического управления, можно сказать, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами{10}. Они позволяют событиям в организации, в том числе и кризисным, диктовать, как им действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому. Иными словами, у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они. Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.
Высокий темп изменений на этапе, знаменующем вступление в XXI век, сделал «реактивный» стиль управления устаревшим. Это принуждает организации заново решать вопрос, какие «блюда» готовить. Рецепты, взятые из прошлого, в лучшем случае могут и пригодиться, но чаще всего эти рецепты (стратегии) способны увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Часть специалистов по управлению утверждает даже, что именно приверженность существующим структурам делового предприятия является серьезным препятствием созданию климата, поощряющего нововведения, как и формированию образа будущего этих организаций{11}. Это означает, что пора освобождаться от нынешних представлений и видения, которые служили нам исправно целые десятилетия. Это означает, что следует выходить за границы, обозначенные реализуемыми сегодня миссиями и целями, что надо формулировать новое видение будущего организации.
Однако следует проявлять осторожность, чтобы не допустить искусственного противопоставления. Если ход событий сделал сугубо «реактивный» стиль управления устаревшим, из этого вовсе не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать организации свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидерам не следует думать, что стоит лишь ему (или ей) провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным. Если корпорация, например, выходит на международный рынок, а ее руководитель не способен оценить возможности зарубежных рынков, разве не желательно, чтобы, уточняя свое видение, лидер воспользовался множеством других точек зрения, существующих как внутри, так и вне организации? Если, например, университет расширяет прием студентов из числа лиц, имеющих высшее образование, и специалистов со стажем, а личное видение ректора ориентировано в основном на возможности, связанные с подготовкой бакалавров, разве мы не хотим, чтобы ректор учитывал и другие точки зрения (видения)?
Надо считаться еще с одной опасностью, не позволяющей положиться во всем на творческое видение одного человека. Ее можно выразить в форме вопроса: «Где же эти люди, когда в них появляется необходимость?» Понятие видения тесно связано в общественном представлении с единственным «лидером, обладающим видением», который каким-то образом предвосхищает потребности и возможности и способен воодушевить других людей. В истории нам известны их многие тысячи. Проблема в том, что они не появляются «по заказу», когда возникает необходимость. И нельзя быть уверенным в том, что появившиеся лидеры обладают жизнеспособным видением, которое не сводится к чисто эмоциональному посылу. Постфактум мы любим поднимать шум вокруг тех немногих лидеров, которые в одиночку не только выработали собственное видение (бывшее вначале непопулярным), но и сумели его реализовать, а по прошествии некоторого времени выяснилось, что это видение было пророческим. При этом мы забываем о множестве других, которые пренебрегли мудростью окружавших их людей и привели свои организации к гибели. В силу ассоциативной связи видения с конкретной личностью легко прийти к мысли, что без этой личности организация в лучшем случае обречена оставаться посредственным «середнячком». Совсем не обязательно, что будет именно так, но тогда возникает вопрос, каким образом может появиться видение в организациях, где нет харизматических лидеров. Его мы обсудим позднее.
Итак, хотя дни сугубо реактивных руководителей, занимающихся тушением «пожаров», закончились, современная реальность поставила под вопрос и другую традицию. Традиция эта связана с представлениями о «храбром рыцаре на белом коне», который кричит «За мной!», принимая тем самым на себя всю ответственность. Конечно, еще и сегодня встречаются и те, и другие лидеры, нельзя сводить обсуждение к магии одной личности. При наличии массы искушенных и влиятельных «обладателей интереса» как вне, так и внутри организации процесс разработки и «имплантации» видения с течением времени все более усложняется. Но потребность в видении все так же высока, как и прежде.
Выше мы говорили о схожести понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, мы будем говорить «формирующие видение» (visioning). В этом же смысле применительно к людям, которые формулируют цель (основное назначение) своей организации, можно употребить слово «целеполагающие» (purposing); правда, такие словечки услышишь не часто. Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, мы определяем «целеполагание» как непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем (руководителями) организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации{12}. Про видение можно сказать, что это – яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, которые предлагаются лидерами, чтобы из представления о назначении получить «зримую» форму. Другими словами, видение не обязательно дает ощущение общности цели. Оно может просто позабавить, но может и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании такого видения, которое объединяет людей и дает им ощущение общности цели. «Внедрение в сознание убежденности в реальном существовании общей цели, – писал пионер теории управления Честер Барнард, – является сущностной функцией высшего руководства»{13}. Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. Это объясняет, почему замечание Дэвида Брауна о «стремлении» топ-менеджеров заключает в себе большой смысл.
Обратите внимание, какую роль сыграла песня «Америка» в укреплении духа и решимости американских граждан в период, последовавший за событиями 11 сентября. Эта песня – концентрированное выражение видения. Она рисует картину, давая физическое ощущение страны, не прибегая к отвлеченным понятиям политической философии. Столь же непосредственно воспринимается и Национальный гимн. Мы убеждены, что сила этих песен отчасти в том, что они образны, зримы. Видение «работает», если помогает людям представить, как выглядит желаемое будущее (или какими были давно прошедшие «золотые времена»).
Эффективность формирования видения и целеполагания не обязательно проявляет себя изощренными формулировками. Они могут представлять собой очень простое «послание» (характеризующее миссию организации), выраженное понятным каждому образом. «Идите к черту!» – таким был знаменитый ответ генерала Энтони К. Маколиффа в сражении под Бастонем (Бельгия) на нацистский ультиматум с требованием сдаться. Видение и цель, заключенные в этом оскорблении[4], подчеркивали невозможность сдачи. «Тhreepeat»[5] – такой лозунг нашел наставник команды Los Angeles Lakers Пэт Райли в сезоне 1988–1989 гг., в который команда вступила, одержав две победы кряду в чемпионате НБА. Хотя вдохновенная игра и целеустремленность Detroit Pistons помешали им добиться успеха в очередной раз, лозунг «Treepeat» стал в тот сезон ярким образом, зовущим команду к победе. Как и ответ генерала Маколиффа, это весьма краткая, но емкая формулировка видения.
Конечно, одной только краткости недостаточно, чтобы видение оказало сильное влияние. Так, одна из компаний корпорации Pepsi сформулировала свое видение в трех словах: «Мы продаем газировку» (We well soda). Видение, отмеченное достоинством краткости, вряд ли воодушевило кого-либо отставить свои дела и бежать за газировкой. Сравните это с «мощным» видением Ракового центра Sloan-Kettering – «Лучшее в мире лечение рака». Так в какой из двух компаний вы предпочтете работать? Стив Джобс и Джон Скулли рассказывают, как после целого года «приставаний» Джобсу удалось, наконец, убедить Скулли уйти из компании Pepsi и перейти в Apple Computer. Как-то они шли берегом океана – Скулли все еще противился идее, – и Джобс спросил, хочет ли тот проработать остаток жизни, продавая подслащенную воду, или лучше стать членом организации, которая стремится кардинально изменить образование (таким было видение, выработанное Apple)? Джобс интуитивно угадал, как «увязать» проблему с тем, что составляет для Скулли смысл жизни, его предназначение.