Страница:
Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?
В начале 1980-х гг., когда Дрейтон руководил организацией Save EPA и работал на полставки в McKinsey, он продолжал совершать регулярные поездки в Индию, выстраивая свой фонд Ashoka. А в 1982 г. он отправился в Индонезию в попытке заложить фундамент для деятельности фонда и в этой стране. В условиях диктатуры генерала Сухарто социальное предпринимательство в Индонезии было занятием не в пример более рискованным, чем в Индии. Поэтому главной целью Ashoka было – не навредить.
Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.
В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».
Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.
В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.
Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»
Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».
Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»{92}. Питерс и Уотермен обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»{93}.
Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».
Дело продвигалось медленно.
«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».
В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».
Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.
Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.
Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.
Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.
Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.
Подобных историй было немало. Но Нортроп решил остаться в Ashoka. Он считал, что Дрейтон действительно разработал методологию, которая позволит обнаружить самые ценные человеческие ресурсы, которые только есть в мире. Нортроп не мог представить себе лучшей возможности внести вклад в благополучие людей, чем поддержать реализацию этой затеи.
В 1984 г. Ashoka взяла тайм-аут. Фонд братьев Рокфеллеров попросил Питера Голдмарка (впоследствии он возглавил его) помочь составить стратегический план его развития. В свое время Голдмарк был одним из первых, кто поддержал идею организации Ashoka. Неудивительно, что вскоре Фонд Рокфеллеров стал первой надежной финансовой структурой, поддержавшей Ashoka. Хотя этот фонд был не самым крупным в США, зато он пользовался большим авторитетом. Когда он оказал поддержку, другие фонды стали внимательнее приглядываться к Ashoka. «Они продемонстрировали другим, что финансировать нас – занятие вполне безопасное, – сказал Дрейтон. – Значение фактора риска уменьшилось, так как теперь, если что-то случится, каждый мог сказать: “Мы совершили ту же ошибку, что и Фонд Рокфеллера”».
В 1985 г. в Бразилии прошли первые за 20 лет демократические президентские выборы, а Дрейтон стремился распространить свое влияние в Латинской Америке. В 1986 г. он и Мириам отправились в Бразилию на поиски местных лидеров социального предпринимательства. Усвоив уроки предыдущих поездок, Дрейтон поклялся: «Больше не будет никаких местных комитетов». На этот раз они просто определялись с подходящим представителем в каждой стране. Им повезло, они встретили Лени Сильверштейн, американку-антрополога с совершенно «пробивным» характером, которая жила в Бразилии уже много лет. Сильверштейн было 42 года, она получила ученую степень в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке и специализировалась на изучении афро-бразильской религиозной традиции кандомбле. Она разработала первую в Бразилии программу гендерных исследований, открыла программу для бразильянок под эгидой Фонда Форда. Сильверштейн привнесла в Ashoka, в которой до сих пор доминировали мужчины, столь необходимую феминистскую нотку. После беседы с Дрейтоном в одном из китайских ресторанов Рио-де-Жанейро она начала руководить бразильским отделением Ashoka прямо из своего дома.
«Это было полное безумие, – вспоминает Сильверштейн. – Люди приходили ко мне в любое время дня и ночи, чтобы спросить об Ashoka. Моего мужа такое положение дел сильно расстраивало. К тому же у меня было две дочери».
У Сильверштейн была и квартира, которую она могла бы использовать как офис, но для этого нужен был телефон, а его установка в Рио стоила $2000. Когда она попросила денег у Дрейтона, тот заартачился.
«Между нами разгорелся настоящий бой, – вспоминает Сильверштейн. – Мы тогда ехали в такси. Я попросила водителя остановить машину, вышла и сказала: “Не проведете телефон – я уйду!”»
Сильверштейн получила телефон. К концу 1986 г. организация Ashoka уже выбрала своих представителей в Бразилии.
В 1986 г. Бразилия активно освобождалась от наследия многолетнего военного правления. Социальные предприниматели стали появляться везде: в афро-бразильской общине, в женском движении, в сообществах геев, инвалидов. «Это было благоприятное время», – вспоминает Кендейси Албертал Лесса, сменившая Сильверштейн на посту представителя Ashoka в Бразилии в 1988 г. – Бразилия только открывала для себя демократию. Неправительственные организации ориентировались в своей работе скорее на социальные изменения, а не на политику. Было много отдельных людей, у которых не было денег и чьи начинания никто не поддерживал, и вдруг появилась организация Ashoka, финансирующая людей, готовых бросить вызов сложившейся ситуации, которая, по их мнению, была неприемлемой».
«Но люди были настроены скептически, – добавила Лесса. – Сначала они думали, что Ashoka – это как ЦРУ. Что это за странные американцы, которые приходят и всех опрашивают?»
Об этом сразу подумал и переводчик с английского и португальского Питер Ленни, склонный к левым взглядам, когда ему позвонили и попросили «срочно заменить» на собеседованиях дотошного североамериканца. Первым опытом его работы с Дрейтоном была пятичасовая беседа с каменщиком из деревни на юге Бразилии. «Он нашел способ превратить жилье низшего класса в довольно приличные дома, – вспоминает Ленни. – В итоге его не отобрали; он не был настоящим социальным предпринимателем, не имел представления о потенциале своей идеи».
Со временем Ленни преодолел скептицизм. Продолжая работать с Дрейтоном, он стал подмечать определенные схемы проведения собеседования. Он видел, что Дрейтона тянуло в основном к крестьянам-фермерам, которые знали, как работать с людьми, но избегал ученых. Одним из важнейших индикаторов для Дрейтона были ответы на вопросы о способах действия в конкретных практических условиях: ответ с точки зрения практика – «хорошо», теоретический, уклончивый – «плохо».
Этот опыт дал Ленни нечто большее, чем умение распознавать социальных предпринимателей. «Если бы не Ashoka, – говорит Ленни, – я бы уже уехал из Бразилии и вернулся в Англию».
В середине 1980-х гг. Ленни, как и многие бразильцы, начал терять веру в будущее Бразилии. После падения военной диктатуры в стране бушевала инфляция, СМИ были переполнены материалами о коррупции и преступности. Казалось маловероятным, что свободные выборы и новая конституция что-то изменят. «Бразилия очень велика, – говорит Ленни. – Вы не узнаете обо всем, что происходит на микроуровне. Идея состояла в том, что вся социальная деятельность и люди, которые ей занимаются, остаются практически незамеченными. Никто из представителей среднего класса не бывал в фавелах. Если и можно было услышать о каких-либо общественных изменениях, то только случайно, от вашей горничной или таксиста».
Благодаря Ashoka Ленни открыл для себя социальных предпринимателей по всей Бразилии. Марию Аллегретти, которая боролась за защиту лесов Амазонки, обеспечивала средствами к существованию местных индейцев и сборщиков каучука. Сильвию Карвальо, воспитателя из Сан-Паулу, которая основала организацию Crechep-lan по развитию яслей и детских садов для детей из бедных семей. Марилену Лазарини и ее Бразильский институт по защите прав потребителей. Жоао Хорхе Родригеса, который с музыкантами-ударниками из группы Olodum пробуждал политическое сознание афро-бразильцев. Суэли Карнейро, афро-бразильянку, чья организация Geledes заложила основы движения чернокожих женщин страны. Ану Васконгелос, чья организация Casa de Passagem привлекала внимание государства к проблеме детской проституции. Исмаэль Феррейру, чей кооператив Ассоциация мелких фермеров муниципалитета Валенте помогал бедным фермерам, выращивающим сизаль, выйти со своей продукцией на международный рынок. Нормандо Батиста Сантоса, чья сеть общественных школ достигала самых отдаленных районов на северо-востоке Бразилии. Веру Кордейро, которая основала Ассоциацию охраны здоровья детей Renascer, чтобы решать скрытые проблемы системы здравоохранения. Фабио Росу, который обеспечивал электричеством бедных людей в сельской местности Бразилии.
«Вдруг, – вспоминает Ленни, – я взглянул на Бразилию иначе – в общенациональном масштабе. Благодаря процессу отбора Ashoka. И то, что я увидел, я бы не увидел и за десять лет, если бы жил в Рио и читал газеты. И я подумал: “Почему никто никогда не говорил об этом?”»
Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.
В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».
Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.
В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.
Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»
Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».
Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»{92}. Питерс и Уотермен обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»{93}.
Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».
Дело продвигалось медленно.
«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».
В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».
Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.
Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.
Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.
Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.
Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.
Подобных историй было немало. Но Нортроп решил остаться в Ashoka. Он считал, что Дрейтон действительно разработал методологию, которая позволит обнаружить самые ценные человеческие ресурсы, которые только есть в мире. Нортроп не мог представить себе лучшей возможности внести вклад в благополучие людей, чем поддержать реализацию этой затеи.
В 1984 г. Ashoka взяла тайм-аут. Фонд братьев Рокфеллеров попросил Питера Голдмарка (впоследствии он возглавил его) помочь составить стратегический план его развития. В свое время Голдмарк был одним из первых, кто поддержал идею организации Ashoka. Неудивительно, что вскоре Фонд Рокфеллеров стал первой надежной финансовой структурой, поддержавшей Ashoka. Хотя этот фонд был не самым крупным в США, зато он пользовался большим авторитетом. Когда он оказал поддержку, другие фонды стали внимательнее приглядываться к Ashoka. «Они продемонстрировали другим, что финансировать нас – занятие вполне безопасное, – сказал Дрейтон. – Значение фактора риска уменьшилось, так как теперь, если что-то случится, каждый мог сказать: “Мы совершили ту же ошибку, что и Фонд Рокфеллера”».
В 1985 г. в Бразилии прошли первые за 20 лет демократические президентские выборы, а Дрейтон стремился распространить свое влияние в Латинской Америке. В 1986 г. он и Мириам отправились в Бразилию на поиски местных лидеров социального предпринимательства. Усвоив уроки предыдущих поездок, Дрейтон поклялся: «Больше не будет никаких местных комитетов». На этот раз они просто определялись с подходящим представителем в каждой стране. Им повезло, они встретили Лени Сильверштейн, американку-антрополога с совершенно «пробивным» характером, которая жила в Бразилии уже много лет. Сильверштейн было 42 года, она получила ученую степень в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке и специализировалась на изучении афро-бразильской религиозной традиции кандомбле. Она разработала первую в Бразилии программу гендерных исследований, открыла программу для бразильянок под эгидой Фонда Форда. Сильверштейн привнесла в Ashoka, в которой до сих пор доминировали мужчины, столь необходимую феминистскую нотку. После беседы с Дрейтоном в одном из китайских ресторанов Рио-де-Жанейро она начала руководить бразильским отделением Ashoka прямо из своего дома.
«Это было полное безумие, – вспоминает Сильверштейн. – Люди приходили ко мне в любое время дня и ночи, чтобы спросить об Ashoka. Моего мужа такое положение дел сильно расстраивало. К тому же у меня было две дочери».
У Сильверштейн была и квартира, которую она могла бы использовать как офис, но для этого нужен был телефон, а его установка в Рио стоила $2000. Когда она попросила денег у Дрейтона, тот заартачился.
«Между нами разгорелся настоящий бой, – вспоминает Сильверштейн. – Мы тогда ехали в такси. Я попросила водителя остановить машину, вышла и сказала: “Не проведете телефон – я уйду!”»
Сильверштейн получила телефон. К концу 1986 г. организация Ashoka уже выбрала своих представителей в Бразилии.
В 1986 г. Бразилия активно освобождалась от наследия многолетнего военного правления. Социальные предприниматели стали появляться везде: в афро-бразильской общине, в женском движении, в сообществах геев, инвалидов. «Это было благоприятное время», – вспоминает Кендейси Албертал Лесса, сменившая Сильверштейн на посту представителя Ashoka в Бразилии в 1988 г. – Бразилия только открывала для себя демократию. Неправительственные организации ориентировались в своей работе скорее на социальные изменения, а не на политику. Было много отдельных людей, у которых не было денег и чьи начинания никто не поддерживал, и вдруг появилась организация Ashoka, финансирующая людей, готовых бросить вызов сложившейся ситуации, которая, по их мнению, была неприемлемой».
«Но люди были настроены скептически, – добавила Лесса. – Сначала они думали, что Ashoka – это как ЦРУ. Что это за странные американцы, которые приходят и всех опрашивают?»
Об этом сразу подумал и переводчик с английского и португальского Питер Ленни, склонный к левым взглядам, когда ему позвонили и попросили «срочно заменить» на собеседованиях дотошного североамериканца. Первым опытом его работы с Дрейтоном была пятичасовая беседа с каменщиком из деревни на юге Бразилии. «Он нашел способ превратить жилье низшего класса в довольно приличные дома, – вспоминает Ленни. – В итоге его не отобрали; он не был настоящим социальным предпринимателем, не имел представления о потенциале своей идеи».
Со временем Ленни преодолел скептицизм. Продолжая работать с Дрейтоном, он стал подмечать определенные схемы проведения собеседования. Он видел, что Дрейтона тянуло в основном к крестьянам-фермерам, которые знали, как работать с людьми, но избегал ученых. Одним из важнейших индикаторов для Дрейтона были ответы на вопросы о способах действия в конкретных практических условиях: ответ с точки зрения практика – «хорошо», теоретический, уклончивый – «плохо».
Этот опыт дал Ленни нечто большее, чем умение распознавать социальных предпринимателей. «Если бы не Ashoka, – говорит Ленни, – я бы уже уехал из Бразилии и вернулся в Англию».
В середине 1980-х гг. Ленни, как и многие бразильцы, начал терять веру в будущее Бразилии. После падения военной диктатуры в стране бушевала инфляция, СМИ были переполнены материалами о коррупции и преступности. Казалось маловероятным, что свободные выборы и новая конституция что-то изменят. «Бразилия очень велика, – говорит Ленни. – Вы не узнаете обо всем, что происходит на микроуровне. Идея состояла в том, что вся социальная деятельность и люди, которые ей занимаются, остаются практически незамеченными. Никто из представителей среднего класса не бывал в фавелах. Если и можно было услышать о каких-либо общественных изменениях, то только случайно, от вашей горничной или таксиста».
Благодаря Ashoka Ленни открыл для себя социальных предпринимателей по всей Бразилии. Марию Аллегретти, которая боролась за защиту лесов Амазонки, обеспечивала средствами к существованию местных индейцев и сборщиков каучука. Сильвию Карвальо, воспитателя из Сан-Паулу, которая основала организацию Crechep-lan по развитию яслей и детских садов для детей из бедных семей. Марилену Лазарини и ее Бразильский институт по защите прав потребителей. Жоао Хорхе Родригеса, который с музыкантами-ударниками из группы Olodum пробуждал политическое сознание афро-бразильцев. Суэли Карнейро, афро-бразильянку, чья организация Geledes заложила основы движения чернокожих женщин страны. Ану Васконгелос, чья организация Casa de Passagem привлекала внимание государства к проблеме детской проституции. Исмаэль Феррейру, чей кооператив Ассоциация мелких фермеров муниципалитета Валенте помогал бедным фермерам, выращивающим сизаль, выйти со своей продукцией на международный рынок. Нормандо Батиста Сантоса, чья сеть общественных школ достигала самых отдаленных районов на северо-востоке Бразилии. Веру Кордейро, которая основала Ассоциацию охраны здоровья детей Renascer, чтобы решать скрытые проблемы системы здравоохранения. Фабио Росу, который обеспечивал электричеством бедных людей в сельской местности Бразилии.
«Вдруг, – вспоминает Ленни, – я взглянул на Бразилию иначе – в общенациональном масштабе. Благодаря процессу отбора Ashoka. И то, что я увидел, я бы не увидел и за десять лет, если бы жил в Рио и читал газеты. И я подумал: “Почему никто никогда не говорил об этом?”»
Глава 7. Десять – девять – восемь – Childline!
Джеру Биллимориа, Индия: защита детей
Когда самолет снизился, я прижался лицом к иллюминатору, чтобы получше рассмотреть трущобы, раскинувшиеся под крылом. Увиденное было похоже на море гнилого дерева и ржавых консервных банок. Я летел, чтобы взять интервью у Джеру Биллимориа, основательницы Childline, круглосуточного телефона доверия и службы помощи детям, попавшим в беду. Миллионы несовершеннолетних детей в Индии живут на улицах, заняты на производстве. Глядя на трущобы, я представил себе звонки, поступающие на горячую линию со всего города: травмы, насилие, беспризорность, побои, туберкулез, дизентерия, гепатит, ВИЧ, и не мог понять, как в хаосе Мумбаи эта система вообще может работать.
Согласно вырезкам из газет, лежавшим у меня на коленях, Childline начала действовать в Мумбаи в 1996 г. В 1998 г. она заработала в других городах. К марту 2000 г. Childline действовала уже в 11 городах, к 2002 г. их число достигло 13.
Я предварительно созвонился с Джеру, чтобы уточнить детали. Я буду здесь называть ее по имени, как обычно делают все, кто с ней общается. Это было похоже на разговор в школе на перемене. Она спросила меня о номере рейса. «Я пошлю кого-нибудь из уличных мальчишек в аэропорт встречать вас, – сказала она, перекрикивая шум. – Он отвезет вас на пляж. У нас там будет конференция. Вам повезло. Вы сразу познакомитесь со многими ребятами».
Джеру Биллимориа
Как и было обещано, 21-летний Лаксман Халале, которого Джеру встретила в приюте много лет назад, ожидал меня у терминала, размахивая желтым плакатом Childline. Лаксман сбежал из дома, когда ему было 11 лет, и с 1996 г. был в команде Джеру.
Словно опытный носильщик, он подхватил мою сумку и поздоровался с одним из бомбейских таксистов в черно-желтом котелке. Вскоре мы застряли в пробке.
Через два часа мы приехали в лагерь с бытовками и видом на золотой закат над Индийским океаном. Такси остановилось напротив столовой. Я услышал смех, аплодисменты и гул разговоров на разных языках: английском, хинди, бенгали, телугу, тамильском, маратхи. Внутри помещения находилась группа из восьмидесяти человек, большинство из которых – молодые люди, много лет прожившие на улицах. Они сидели на корточках, полулежали. В центре был большой круг. Все внимание ребят было приковано к 36-летней Джеру. Она стояла в центре, босая, одетая в сальвар-камиз, с шарфом-дупаттой на шее, развевавшемся, когда она двигалась.
– К кому следует обращаться за помощью в полиции? – спрашивала она на хинди у молодежи.
– Нельзя ходить к старшим офицерам. Надо идти к полицейскому или участковому, – ответил молодой человек из Джайпура.
– Мы проводим семинары с полицией, – сказала Джеру. – Мы должны более тесно сотрудничать с ними. Что еще?
– Придя в полицейский участок, – добавил участник из Калькутты, – нужно найти полицейского, который неравнодушен к детям, и начать работать в первую очередь с ним».
– Очень важно начать работать с полицейскими, которые заинтересованы в судьбе детей, – повторила Джеру.
Конференция была учебным семинаром для членов команды Childline со всей Индии. Это был ее передовой отряд. Под руководством социальных работников молодежь отвечала на звонки, предоставляла информацию другим ребятам с улицы, перевозила беспризорных детей в приюты, больницы, полицейские участки, обрабатывала звонки и взаимодействовала с организациями – партнерами Childline ради обеспечения необходимой помощи и поддержки детям с улиц. Именно они вели большую часть работы Childline, определили ее приоритеты и политику.
– Что делать, если в больнице отказываются лечить ребенка? Что делать, если полиция отказывается вмешаться? – спросила Джеру.
– Комиссар полиции является членом Консультационного совета Childline, – объяснил член команды из Нагпура. – Это облегчает работу с ними.
– Да! Да! Хорошо! В каждом городе есть Консультационный совет, – сказала Джеру. – Это один из наиболее важных моментов в деятельности Childline. Если у вас проблема, Консультационный совет может помочь ее решить. Помните, Childline не может работать в изоляции. Это раньше мы думали, что мы великие люди и можем действовать в одиночку. Теперь мы стали мудрее, организуем Консультационные советы. В них входят государственные чиновники, железнодорожники, полицейские. Мы сотрудничаем с ними. Когда они начинают понимать, что Childline может сделать то, чего не могут сделать они сами, что Childline облегчает их работу, они охотно идут на сотрудничество.
Джеру сделала минутную паузу, чтобы ребята могли осмыслить услышанное, а затем перешла к следующему вопросу:
– Что нужно делать в случае жестокого обращения с детьми?
– Мы спасем ребенка, – сказал член команды из Ченная.
– Первым делом мы обеспечим безопасность ребенка, – согласилась Джеру. – А что будем делать с его обидчиком?
– Наше дело – спасти ребенка. Обидчик – не наше дело. – ответил кто-то.
– Нет! – возразила Джеру. – Мы должны разобраться с обидчиком!
Она оглядела всех вокруг, чтобы все увидели, насколько она серьезна.
– Во-первых, мы должны спасти ребенка, отправить его в безопасное место, а затем попытаться реабилитировать его вместе с семьей, – продолжила Джеру. – Наша политика такова: помещение в исправительное учреждение – крайняя мера. Но мы должны убедиться, что обидчик будет наказан. Мы должны быть уверены, что в случае необходимости он будет заключен под стражу. Нарушители не должны оставаться безнаказанными. Преступник обязан заплатить за содеянное. Childline не является благотворительной службой или службой социального обеспечения. Это правовая служба. Мы не помогаем бедным детям. Я хочу, чтобы слово «бедный» ушло из нашего лексикона. Если мы начнем заниматься благотворительностью, пройдет еще 50 000 лет и ничего не изменится. Мы – служба защиты прав детей.
– Теперь скажите, о чем самом важном нужно помнить, работая в Childline? – спросила Джеру, повернувшись на 360 градусов.
– Каждый звонок важен! – ответил хор из восьмидесяти голосов.
– Каждый звонок важен! – отозвалась Джеру. – Звонок ребенка может показаться розыгрышем, – сказала она. – Или ребенок может вести разговор в оскорбительном тоне. Но, возможно, он просто испытывает нас, проверяет, сможем ли мы принять его всерьез и разговаривать с ним вежливо. Те, кто звонит и молча вешает трубку, тоже, может быть, испытывают нас. И помните, может быть, это звоню я сама. Знаете, я время от времени звоню на Childline для проверки. Иногда говорю плохие слова, ругаюсь, чтобы проверить работу нашей службы – и бывает, что мне грубят в ответ!
В зале раздался громкий смех.
– Так что в следующий раз, когда вы отвечаете рассерженному абоненту, помните, что это могу быть я! Теперь, – продолжила Джеру, – скажите мне, что нужно делать в первую очередь, если вы допустили ошибку?
– Признать ее! – хором ответила группа.
– Да, – сказала Джеру. – Признайте ее. Расскажите другим, что совершили ошибку. А затем исправьте ее. Будьте энтузиастами, но думайте головой. Помните нашу цель: ребенок прежде всего. Мы не работаем на правительство. Мы не работаем ни на какую другую организацию. Мы работаем для ребенка. Ребенок прежде всего.
Джеру вновь сделала паузу, чтобы дать всем осмыслить полученную информацию. «Сейчас на улицах живут около 400 000 детей-беспризорников, – продолжила она. – Помощь им – наша главная цель. Мы хотим охватить их всех!»
Участник из Хайдарабада сказал: «Мы должны говорить с ними!»
Другой мальчик из Хайдарабада, стоявший рядом с ним и опиравшийся на палочку, сказал: «Я жил на улице и не хочу, чтобы другие дети пережили то, что пришлось пережить мне. Так что я поставил своей целью рассказать другим детям о своей встрече с Childline. У меня есть маленькая записная книжка, которую я всегда ношу с собой, и каждый раз, когда я говорю с ребенком, даю ему расписаться в этой книжке и дарю ему наклейку Childline. В моей книжке уже 400 имен».
Джеру зааплодировала.
«Нам нужно выйти на всех этих детей, – сказала она. – Но мы должны подумать, как будем добиваться этой цели. Мы поговорим об этом завтра утром, но не с профессиональными сотрудниками Childline, а с детьми, которые жили на улице и знают, что это такое. Как достичь этой цели? Я хочу, чтобы вы подумали об этом вечером. А теперь пора обедать».
Согласно вырезкам из газет, лежавшим у меня на коленях, Childline начала действовать в Мумбаи в 1996 г. В 1998 г. она заработала в других городах. К марту 2000 г. Childline действовала уже в 11 городах, к 2002 г. их число достигло 13.
Я предварительно созвонился с Джеру, чтобы уточнить детали. Я буду здесь называть ее по имени, как обычно делают все, кто с ней общается. Это было похоже на разговор в школе на перемене. Она спросила меня о номере рейса. «Я пошлю кого-нибудь из уличных мальчишек в аэропорт встречать вас, – сказала она, перекрикивая шум. – Он отвезет вас на пляж. У нас там будет конференция. Вам повезло. Вы сразу познакомитесь со многими ребятами».
Как и было обещано, 21-летний Лаксман Халале, которого Джеру встретила в приюте много лет назад, ожидал меня у терминала, размахивая желтым плакатом Childline. Лаксман сбежал из дома, когда ему было 11 лет, и с 1996 г. был в команде Джеру.
Словно опытный носильщик, он подхватил мою сумку и поздоровался с одним из бомбейских таксистов в черно-желтом котелке. Вскоре мы застряли в пробке.
Через два часа мы приехали в лагерь с бытовками и видом на золотой закат над Индийским океаном. Такси остановилось напротив столовой. Я услышал смех, аплодисменты и гул разговоров на разных языках: английском, хинди, бенгали, телугу, тамильском, маратхи. Внутри помещения находилась группа из восьмидесяти человек, большинство из которых – молодые люди, много лет прожившие на улицах. Они сидели на корточках, полулежали. В центре был большой круг. Все внимание ребят было приковано к 36-летней Джеру. Она стояла в центре, босая, одетая в сальвар-камиз, с шарфом-дупаттой на шее, развевавшемся, когда она двигалась.
– К кому следует обращаться за помощью в полиции? – спрашивала она на хинди у молодежи.
– Нельзя ходить к старшим офицерам. Надо идти к полицейскому или участковому, – ответил молодой человек из Джайпура.
– Мы проводим семинары с полицией, – сказала Джеру. – Мы должны более тесно сотрудничать с ними. Что еще?
– Придя в полицейский участок, – добавил участник из Калькутты, – нужно найти полицейского, который неравнодушен к детям, и начать работать в первую очередь с ним».
– Очень важно начать работать с полицейскими, которые заинтересованы в судьбе детей, – повторила Джеру.
Конференция была учебным семинаром для членов команды Childline со всей Индии. Это был ее передовой отряд. Под руководством социальных работников молодежь отвечала на звонки, предоставляла информацию другим ребятам с улицы, перевозила беспризорных детей в приюты, больницы, полицейские участки, обрабатывала звонки и взаимодействовала с организациями – партнерами Childline ради обеспечения необходимой помощи и поддержки детям с улиц. Именно они вели большую часть работы Childline, определили ее приоритеты и политику.
– Что делать, если в больнице отказываются лечить ребенка? Что делать, если полиция отказывается вмешаться? – спросила Джеру.
– Комиссар полиции является членом Консультационного совета Childline, – объяснил член команды из Нагпура. – Это облегчает работу с ними.
– Да! Да! Хорошо! В каждом городе есть Консультационный совет, – сказала Джеру. – Это один из наиболее важных моментов в деятельности Childline. Если у вас проблема, Консультационный совет может помочь ее решить. Помните, Childline не может работать в изоляции. Это раньше мы думали, что мы великие люди и можем действовать в одиночку. Теперь мы стали мудрее, организуем Консультационные советы. В них входят государственные чиновники, железнодорожники, полицейские. Мы сотрудничаем с ними. Когда они начинают понимать, что Childline может сделать то, чего не могут сделать они сами, что Childline облегчает их работу, они охотно идут на сотрудничество.
Джеру сделала минутную паузу, чтобы ребята могли осмыслить услышанное, а затем перешла к следующему вопросу:
– Что нужно делать в случае жестокого обращения с детьми?
– Мы спасем ребенка, – сказал член команды из Ченная.
– Первым делом мы обеспечим безопасность ребенка, – согласилась Джеру. – А что будем делать с его обидчиком?
– Наше дело – спасти ребенка. Обидчик – не наше дело. – ответил кто-то.
– Нет! – возразила Джеру. – Мы должны разобраться с обидчиком!
Она оглядела всех вокруг, чтобы все увидели, насколько она серьезна.
– Во-первых, мы должны спасти ребенка, отправить его в безопасное место, а затем попытаться реабилитировать его вместе с семьей, – продолжила Джеру. – Наша политика такова: помещение в исправительное учреждение – крайняя мера. Но мы должны убедиться, что обидчик будет наказан. Мы должны быть уверены, что в случае необходимости он будет заключен под стражу. Нарушители не должны оставаться безнаказанными. Преступник обязан заплатить за содеянное. Childline не является благотворительной службой или службой социального обеспечения. Это правовая служба. Мы не помогаем бедным детям. Я хочу, чтобы слово «бедный» ушло из нашего лексикона. Если мы начнем заниматься благотворительностью, пройдет еще 50 000 лет и ничего не изменится. Мы – служба защиты прав детей.
– Теперь скажите, о чем самом важном нужно помнить, работая в Childline? – спросила Джеру, повернувшись на 360 градусов.
– Каждый звонок важен! – ответил хор из восьмидесяти голосов.
– Каждый звонок важен! – отозвалась Джеру. – Звонок ребенка может показаться розыгрышем, – сказала она. – Или ребенок может вести разговор в оскорбительном тоне. Но, возможно, он просто испытывает нас, проверяет, сможем ли мы принять его всерьез и разговаривать с ним вежливо. Те, кто звонит и молча вешает трубку, тоже, может быть, испытывают нас. И помните, может быть, это звоню я сама. Знаете, я время от времени звоню на Childline для проверки. Иногда говорю плохие слова, ругаюсь, чтобы проверить работу нашей службы – и бывает, что мне грубят в ответ!
В зале раздался громкий смех.
– Так что в следующий раз, когда вы отвечаете рассерженному абоненту, помните, что это могу быть я! Теперь, – продолжила Джеру, – скажите мне, что нужно делать в первую очередь, если вы допустили ошибку?
– Признать ее! – хором ответила группа.
– Да, – сказала Джеру. – Признайте ее. Расскажите другим, что совершили ошибку. А затем исправьте ее. Будьте энтузиастами, но думайте головой. Помните нашу цель: ребенок прежде всего. Мы не работаем на правительство. Мы не работаем ни на какую другую организацию. Мы работаем для ребенка. Ребенок прежде всего.
Джеру вновь сделала паузу, чтобы дать всем осмыслить полученную информацию. «Сейчас на улицах живут около 400 000 детей-беспризорников, – продолжила она. – Помощь им – наша главная цель. Мы хотим охватить их всех!»
Участник из Хайдарабада сказал: «Мы должны говорить с ними!»
Другой мальчик из Хайдарабада, стоявший рядом с ним и опиравшийся на палочку, сказал: «Я жил на улице и не хочу, чтобы другие дети пережили то, что пришлось пережить мне. Так что я поставил своей целью рассказать другим детям о своей встрече с Childline. У меня есть маленькая записная книжка, которую я всегда ношу с собой, и каждый раз, когда я говорю с ребенком, даю ему расписаться в этой книжке и дарю ему наклейку Childline. В моей книжке уже 400 имен».
Джеру зааплодировала.
«Нам нужно выйти на всех этих детей, – сказала она. – Но мы должны подумать, как будем добиваться этой цели. Мы поговорим об этом завтра утром, но не с профессиональными сотрудниками Childline, а с детьми, которые жили на улице и знают, что это такое. Как достичь этой цели? Я хочу, чтобы вы подумали об этом вечером. А теперь пора обедать».