Первоначально указываются подразделения, которые принимают участие в бюджетном процессе, например:
1. Центры финансовой ответственности (ЦФО).
2. Финансовые департаменты группы.
3. Бюджетный комитет.
4. Наблюдательный совет.
Состав каждого подразделения далее раскрывается подробно.
1. Необходимо дать определение ЦФО (что понимается под этим обозначением), а также привести полный список бюджетов и центров ответственности в приложении. Кроме функции заполнения собственных бюджетов на некоторые ЦФО возлагается функция согласования бюджетов других (подчиненных или смежных) ЦФО.
• Финансовые департаменты. Нужно перечислить их функции, которые по большей части сводятся к контролю составления бюджетов ЦФО и проведению план-факт анализа.
• Бюджетный комитет отвечает за согласование, контроль и утверждение бюджетов компании. Обычно в него входят контролеры, ответственные за бюджетный процесс в целом, а также, в случае с холдингом, топ-менеджеры дочерних компаний. В функции бюджетного комитета, помимо разработки регламента бюджетного управления, входит установление целевых показателей и величины допустимых отклонений фактических значений от плановых.
• Завершает раздел перечень лиц, входящих в наблюдательный совет, и список выполняемых ими функций, которые сводятся к утверждению стратегии развития и целевых показателей для компании в целом.
IV. Этапы процесса бюджетного управления
В этом разделе необходимо еще раз акцентировать внимание пользователей системы бюджетного управления на том, что в компании вводится несколько версий плана – стратегический, генеральный и оперативный, – которые отличаются горизонтами планирования. В примере, который вы увидите в приложении 6.4, дополнительно вводится понятие «платежный календарь», который представляет собой план выплат на следующий месяц с подекадной или ежедневной детализацией.
Остановимся подробнее на этапах бюджетного управления, начиная с определения целевых показателей и заканчивая исполнением, контролем и пересмотром планов.
Этап 1. Определение целевых показателей и стратегии развития компании
Первый этап, с которого начинается весь бюджетный процесс. Глава открывается назначениями:
• периода формирования стратегии и целевых показателей;
• ответственных за этот процесс;
• момента вступления в силу целевых показателей.
Сам перечень целевых показателей приводится в «Положении о финансовой структуре». Возможно, стоит выделить приоритетные показатели и предусмотреть процедуры реагирования, если этот показатель превышает или не достигает необходимого уровня. Например, в ритейле важное значение имеет показатель Debt/EBITDA. Если после формирования бюджетов обнаруживается дефицит денежных средств, который превышает задолженность по кредитам и займам (Debt), расширенный комитет пересматривает бюджеты. Если же задолженность, напротив, перекрывает дефицит, расширенный комитет решает, как распорядиться этими средствами.
Этап 2. Формирование стратегического и генерального планов
Утвержденная стратегия развития и целевые показатели доводятся до всех участников бюджетного процесса приказом по каждой из контролируемых компаний. В этом же приказе указываются периоды формирования стратегического и генерального планов (в рассматриваемом примере компания предпочла назвать мастер-план генеральным планом), а также:
• календарь выполнения всех этапов процесса (с отсылкой к таблицам, где описан принцип составления календаря);
список ответственных за каждый этап лиц с указанием Ф.И.О. и должности.
Желательно назначить ответственных, которым поручается распространение приказа в фирме и ЦФО. Стратегический план охватывает период в три года. При этом бюджеты, запланированные на следующий год, автоматически формируют генеральный план на тот же период.
Процедуры согласования и утверждения бюджетов имеют ограничения по времени и числу допустимых отклонений, которые необходимо обозначить в данной главе.
После утверждения генерального плана расширенный состав бюджетного комитета определяет нормативы допустимых отклонений оперативного плана и факта от генерального плана. Типы отклонения бюджетов для каждой компании публикуются в приложении. В процедуре согласования бюджетов должны предусматриваться ситуации, когда бюджет отклоняют без изменений или с внесением корректировок.
Планирование в компании может вестись пообъектно с классификацией по группам. В качестве объектов могут выступать торговые точки, земельные участки и офисы. Процедура формирования бюджета для каждой группы объектов описывается отдельно. Например, бюджет планируемых, то есть строящихся, объектов формируется на основании дат четырех контрольных точек: приобретение земельного участка, заключение договора генерального проектирования, заключение договора генерального подряда и открытие объекта. После этого назначается ответственный за планирование и исполнение бюджетов по основным группам объектов.
Такая структура работ применима и к другим объектам планирования.
Далее описывается поэтапное формирование стратегического и генерального планов:
• установление целевых показателей;
• заполнение руководителями бюджетов для соответствующих групп объектов или проектов;
• согласование;
• формирование консолидированных бюджетов на основании всех утвержденных бюджетов;
• определение объема требуемых инвестиций;
• коррекции бюджета в случае недостатка средств;
• повторная консолидация основных бюджетов после внесения изменений в бюджет;
• согласование и утверждение бюджета.
Полный перечень бюджетов и согласующих лиц, а также взаимосвязей с остальными бюджетами приводится в приложении. Бюджетная структура размещена в «Положении о бюджетном управлении». Порядок и сроки выполнения работ по составлению стратегического (генерального) плана для каждой компании оформляются в виде таблицы.
Этап 3. Формирование оперативного плана
По аналогии с генеральным планом для оперативного плана прописываются сроки и регламент его формирования с указанием ссылок на перечень используемых бюджетных форм.
В этом разделе также стоит описать ситуацию пересмотра бюджетов, на какие бюджеты не распространяются корректировки в рамках оперативного плана, кто принимает решение о пересмотре.
Описание формирования плана включает следующие этапы:
• заполнение бюджетов ответственными в разрезе тех статей, за которые они подотчетны;
• дополнение, корректировка и согласование бюджетов текущих расходов центрами финансовой ответственности;
• ЦФО центрального офиса согласуют и утверждают бюджеты региональных офисов;
• ответственные согласуют бюджеты, прошедшие утверждение ЦФО на этапе 3;
• определение требуемого объема инвестиций, на основе которого осуществляется корректировка бюджета;
• на основании всех введенных и утвержденных бюджетов формируются консолидированные бюджеты по группе.
Описанные этапы формирования оперативного плана образуют таблицу с графами «номер этапа», «бюджет» и «действие». Последняя подразумевает процессы, которые осуществляются на данном этапе.
В случае с холдингом важно учитывать взаимодействие его компаний. Желательно зафиксировать процессы обмена информацией, согласования и корректировок бюджетов на вышеперечисленных этапах.
Этап 4. Формирование платежного календаря
Формируя платежный календарь, мы уже имеем согласованный оперативный план, поэтому дополнительных утверждений не требуется. В данном пункте необходимо указать сроки предоставления платежного календаря, а также предусмотреть ситуацию, когда невозможно достоверно спланировать выплаты по дням на целый месяц. Для нашего случая в таких ситуациях допускается предоставление прогнозного плана на две или три недели.
1. Центры финансовой ответственности (ЦФО).
2. Финансовые департаменты группы.
3. Бюджетный комитет.
4. Наблюдательный совет.
Состав каждого подразделения далее раскрывается подробно.
1. Необходимо дать определение ЦФО (что понимается под этим обозначением), а также привести полный список бюджетов и центров ответственности в приложении. Кроме функции заполнения собственных бюджетов на некоторые ЦФО возлагается функция согласования бюджетов других (подчиненных или смежных) ЦФО.
• Финансовые департаменты. Нужно перечислить их функции, которые по большей части сводятся к контролю составления бюджетов ЦФО и проведению план-факт анализа.
• Бюджетный комитет отвечает за согласование, контроль и утверждение бюджетов компании. Обычно в него входят контролеры, ответственные за бюджетный процесс в целом, а также, в случае с холдингом, топ-менеджеры дочерних компаний. В функции бюджетного комитета, помимо разработки регламента бюджетного управления, входит установление целевых показателей и величины допустимых отклонений фактических значений от плановых.
• Завершает раздел перечень лиц, входящих в наблюдательный совет, и список выполняемых ими функций, которые сводятся к утверждению стратегии развития и целевых показателей для компании в целом.
IV. Этапы процесса бюджетного управления
В этом разделе необходимо еще раз акцентировать внимание пользователей системы бюджетного управления на том, что в компании вводится несколько версий плана – стратегический, генеральный и оперативный, – которые отличаются горизонтами планирования. В примере, который вы увидите в приложении 6.4, дополнительно вводится понятие «платежный календарь», который представляет собой план выплат на следующий месяц с подекадной или ежедневной детализацией.
Остановимся подробнее на этапах бюджетного управления, начиная с определения целевых показателей и заканчивая исполнением, контролем и пересмотром планов.
Этап 1. Определение целевых показателей и стратегии развития компании
Первый этап, с которого начинается весь бюджетный процесс. Глава открывается назначениями:
• периода формирования стратегии и целевых показателей;
• ответственных за этот процесс;
• момента вступления в силу целевых показателей.
Сам перечень целевых показателей приводится в «Положении о финансовой структуре». Возможно, стоит выделить приоритетные показатели и предусмотреть процедуры реагирования, если этот показатель превышает или не достигает необходимого уровня. Например, в ритейле важное значение имеет показатель Debt/EBITDA. Если после формирования бюджетов обнаруживается дефицит денежных средств, который превышает задолженность по кредитам и займам (Debt), расширенный комитет пересматривает бюджеты. Если же задолженность, напротив, перекрывает дефицит, расширенный комитет решает, как распорядиться этими средствами.
Этап 2. Формирование стратегического и генерального планов
Утвержденная стратегия развития и целевые показатели доводятся до всех участников бюджетного процесса приказом по каждой из контролируемых компаний. В этом же приказе указываются периоды формирования стратегического и генерального планов (в рассматриваемом примере компания предпочла назвать мастер-план генеральным планом), а также:
• календарь выполнения всех этапов процесса (с отсылкой к таблицам, где описан принцип составления календаря);
список ответственных за каждый этап лиц с указанием Ф.И.О. и должности.
Желательно назначить ответственных, которым поручается распространение приказа в фирме и ЦФО. Стратегический план охватывает период в три года. При этом бюджеты, запланированные на следующий год, автоматически формируют генеральный план на тот же период.
Процедуры согласования и утверждения бюджетов имеют ограничения по времени и числу допустимых отклонений, которые необходимо обозначить в данной главе.
После утверждения генерального плана расширенный состав бюджетного комитета определяет нормативы допустимых отклонений оперативного плана и факта от генерального плана. Типы отклонения бюджетов для каждой компании публикуются в приложении. В процедуре согласования бюджетов должны предусматриваться ситуации, когда бюджет отклоняют без изменений или с внесением корректировок.
Планирование в компании может вестись пообъектно с классификацией по группам. В качестве объектов могут выступать торговые точки, земельные участки и офисы. Процедура формирования бюджета для каждой группы объектов описывается отдельно. Например, бюджет планируемых, то есть строящихся, объектов формируется на основании дат четырех контрольных точек: приобретение земельного участка, заключение договора генерального проектирования, заключение договора генерального подряда и открытие объекта. После этого назначается ответственный за планирование и исполнение бюджетов по основным группам объектов.
Такая структура работ применима и к другим объектам планирования.
Далее описывается поэтапное формирование стратегического и генерального планов:
• установление целевых показателей;
• заполнение руководителями бюджетов для соответствующих групп объектов или проектов;
• согласование;
• формирование консолидированных бюджетов на основании всех утвержденных бюджетов;
• определение объема требуемых инвестиций;
• коррекции бюджета в случае недостатка средств;
• повторная консолидация основных бюджетов после внесения изменений в бюджет;
• согласование и утверждение бюджета.
Полный перечень бюджетов и согласующих лиц, а также взаимосвязей с остальными бюджетами приводится в приложении. Бюджетная структура размещена в «Положении о бюджетном управлении». Порядок и сроки выполнения работ по составлению стратегического (генерального) плана для каждой компании оформляются в виде таблицы.
Этап 3. Формирование оперативного плана
По аналогии с генеральным планом для оперативного плана прописываются сроки и регламент его формирования с указанием ссылок на перечень используемых бюджетных форм.
В этом разделе также стоит описать ситуацию пересмотра бюджетов, на какие бюджеты не распространяются корректировки в рамках оперативного плана, кто принимает решение о пересмотре.
Описание формирования плана включает следующие этапы:
• заполнение бюджетов ответственными в разрезе тех статей, за которые они подотчетны;
• дополнение, корректировка и согласование бюджетов текущих расходов центрами финансовой ответственности;
• ЦФО центрального офиса согласуют и утверждают бюджеты региональных офисов;
• ответственные согласуют бюджеты, прошедшие утверждение ЦФО на этапе 3;
• определение требуемого объема инвестиций, на основе которого осуществляется корректировка бюджета;
• на основании всех введенных и утвержденных бюджетов формируются консолидированные бюджеты по группе.
Описанные этапы формирования оперативного плана образуют таблицу с графами «номер этапа», «бюджет» и «действие». Последняя подразумевает процессы, которые осуществляются на данном этапе.
В случае с холдингом важно учитывать взаимодействие его компаний. Желательно зафиксировать процессы обмена информацией, согласования и корректировок бюджетов на вышеперечисленных этапах.
Этап 4. Формирование платежного календаря
Формируя платежный календарь, мы уже имеем согласованный оперативный план, поэтому дополнительных утверждений не требуется. В данном пункте необходимо указать сроки предоставления платежного календаря, а также предусмотреть ситуацию, когда невозможно достоверно спланировать выплаты по дням на целый месяц. Для нашего случая в таких ситуациях допускается предоставление прогнозного плана на две или три недели.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента