Страница:
Ну что ж, здесь только одно лекарство – «увы, я просто не в состоянии содержать столь ценного работника». Сначала в шутку. Затем всерьез. Иногда надо забить «паршивую» овцу, чтобы сохранить все стадо. Но это если уровень оплаты в компании соответствует среднерыночному. А у нас он существенно отстает, и, учитывая, что данных для сопоставления достаточно и в открытых источниках, и в Интернете, персонал анализирует информацию и «голосует ногами»! В такой ситуации для компании полезнее удерживать хотя бы ключевых специалистов: ведь в первую очередь из компании уходят те, кому предлагают лучшие условия. А предлагают, как правило, лучшим.
Говорил с Директором по персоналу. Милая дама, все понимает. Это, оказывается, не к ней – Главный так снижает издержки! Придется идти самому и начать шутить – он у нас любит юмор. Играю с огнем, конечно, но у меня нет другого выхода: если персонал обновляется за год на пятьдесят процентов, то о каком уровне самой компании можно говорить?
Готовлю спич:
«Уважаемый Алексей!
Наша компания развивается так динамично, что не все сотрудники могут за ней успевать».
Продолжаю мысль:
«Значит, правильно, что у нас текучесть кадров такая высокая.
Только нехорошо, когда так много сотрудников уходит по собственному желанию.
У сторонних наблюдателей может сложиться превратное впечатление, что в компании что-то не так.
Чтобы никто не мог даже подумать об этом, нужно, чтобы сотрудников, уволенных по инициативе администрации компании, было больше, чем ушедших по собственному желанию. Тогда все будут понимать, что работать в нашей компании – не бычки на ветер бросать.
Это дело серьезное, и мало кто справляется с такой сложной работой.
Наиболее сообразительные сами после нескольких лет работы понимают, что им не потянуть, и уходят.
В отношении других приходится принимать непопулярные меры, но без этого нельзя, если этого не делать – обязательно найдутся такие, которые решат, что все, что написано в „Кадровой политике“, сущая правда, а компания действительно ожидает от них, что они проработают здесь до глубокой старости, с каждым днем становясь все опытнее, тем самым нанося непоправимую пользу нашей компании. Дайте Директору по персоналу задание оповещать всех сотрудников обо всех непрошедших испытательный срок.
И не надо ничего объяснять.
Формулировки „уволен по инициативе администрации как не справившийся с поставленными задачами“ вполне достаточно. А что это за задачи, кто их ставил и почему не устраивает то, что было сделано, знать всем не обязательно.
В конце концов, мы не должны ни перед кем ни в чем отчитываться. Не королевское это дело!
Когда сотрудник уходит сам – это, конечно, неприятно.
Но грамотная процедура управления персоналом в рамках внедряемой СМК способна заметно выручить нашу компанию.
Дайте задание Директору по персоналу провожать всех покидающих компанию посланием всему персоналу примерно следующего содержания: „Сегодня г-н Балалайкин к нашей всеобщей радости принял, наконец-таки, решение освободить нашу компанию от своего навязчивого присутствия. За время работы у нас он поднабрался опыта и стал достаточно сообразительным, чтобы понять, что он никому такой здесь не нужен (мы категорически не будем ему платить среднерыночную зарплату). Давайте все вместе пожелаем ему дальнейших успехов за пределами нашей компании“.
Давно известно, что проблему нужно решать при ее возникновении. Поэтому если сразу набирать дешевых консультантов (с оплатой, как у нас это уже принято, ниже рыночной) в самом начале, то и избавиться от них потом будет гораздо проще.
Это с квалифицированными консультантами у нас могут возникнуть проблемы.
Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Совсем другое дело – консультанты-дилетанты.
С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, „спектре“.
Конечно, это не всегда нравится некоторым профессионалам, которые еще пока у нас работают, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы.
Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все у нас тут работает, пройдет несколько месяцев, а то и целый год. Потом их тоже можно будет уволить.
Здесь, главное, позаботиться, чтобы все эти теперешние сотрудники как можно меньше общались с новыми сотрудниками. Например, сразу посылать в дальнюю командировку на полгода внедрять SAP на какое-нибудь предприятие на Дальнем Востоке!»
Да он сразу и уволит меня!
Или, наконец, поймет?
Вторая проблема – это внутренние коммуникации!
Через весьма непродолжительный срок всем наверно приходится рано или поздно распроститься с главной внутрикорпоративной иллюзией: «Мы все умные люди и прекрасно сможем договориться».
Каждый отдельно взятый работник очень милая личность и особенно во внеслужебном общении.
Но когда они собраны все вместе.
Как это все здорово изложено в десятках книжек разных и семинарах: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства.
Ага.
На практике, особенно в малых группах, ситуация всегда резко отличается от любого учебника.
Теория не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их просто чувствовать и действовать в соответствии с обстоятельствами.
Понятно, что тесной группы единомышленников у нас не получается, и, значит, – дистанцирование становится нормой.
А действительно, какие единомышленники?
Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами рядового персонала! Понятно, что и у сотрудников есть свои интересы.
Отношения в этой сложной социальной системе рассматриваются в связи с определением понятия «качество». У каждого представителя этих заинтересованных сторон (владелец, сотрудник) есть свои резоны, и рассматривать термин «качество» необходимо, учитывая разные точки зрения. А что такое качество для «Хозяина» компании?
С ним, кстати, просто – он хочет получать дивиденды, как можно большие и как можно дольше. Что же касается сотрудников, то для них качество – это и хорошая зарплата, и корпоративная культура, и интерес к работе, и т. д.
Но практика показывает, что внедрение СМК:
• не приводит к увеличению дивидендов – значит, нет заинтересованности владельца;
• не поднимает зарплату персоналу и не повышает его интерес к работе – значит, нет заинтересованности сотрудников.
Вы знаете, как определяет (пусть уже устаревший) международный терминологический стандарт ISO 8402 смысл СМК?
«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».
Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».
Поэтому первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании для создания СМК должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.
И первым кирпичом в здании «организационной культуры» в этом направлении является формулирование Политики качества компании.
Да – это декларация. Или манифест, если хотите. Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании. Как инструмент внутреннего управления, Политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой. А создание СМК обязательно потребует определенных изменений в компании. А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации – как руководящих, так и исполнителей – в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.
Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими, но фактически определенным образом обязательно на них повлияют. Но мало провозгласить политику качества, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.
Создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» Целью строительства организационной культуры является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что позволяет персоналу повышать качество своей работы. А повышая качество своей работы, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (и здесь чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты). Значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли (прежде всего, это его ответственность) в обеспечении качества, процесса делегирования прав и полномочий четко сформулировано в требованиях ISO. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе и качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.
Прежде всего, речь должна идти о воспитании в компании именно нравственно надежного персонала (ННП). Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – благополучия других людей. Для СМК это, прежде всего, проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг. Надо идти к Главному.
Глава пятая
Врываюсь к Главному:
«Чем занимается ваш Директор по персоналу: приемом и увольнением, написанием должностных инструкций, учетом травм, выходных и праздников?
Увольте его.
Найдите того, кто может заняться именно развитием и удержанием персонала.
Чем занимается ваш финансовый отдел?
Расчетом зарплаты и доходов? Так разгоните этот отдел. Зарплата – это рыночная стоимость рабочей силы, она не подлежит расчету исходя из трудоемкости. А доход нечего рассчитывать – он либо есть, либо его нет, его надо зарабатывать, а не рассчитывать!
Чем занимается ваш Директор по качеству?
Обучением персонала требованиям стандарта ISO 9001 и подготовкой к сертификации?
Вызовите его и скажите: „Если система менеджмента качества не сможет каждый год увеличивать объемы продаж, прибыль, стоимость компании не менее чем на десять процентов, уходите вместе со своим сертификатом“».
Фу, бред какой-то – приснится же такое!
Звонит секретарь: «Алексей вас ждет».
Мы договорились с ним провести несколько бесед с целью его «вовлечения в лидерство» при внедрении СМК.
Итак.
Первый уровень – это период экстенсивного роста. Хотя интенсивность процессов обмена нарастает, это лишь количественный рост, сродни нарастанию массы животного. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку! Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздает обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: «время – деньги, а деньги решают все»! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Возникает интерес к квалификации – пока только продавцов.
Второй уровень – это уже первая попытка оценить качество компании через оценку влияния прошлых затрат на ее текущее состояние. Предприниматель уже начинает разбираться: кто что делает, как эффективней расставить людей и распределить функциональную нагрузку. Учет, учет и еще раз учет затрат. К квалификации продавцов относятся уже более серьезно. Квалификация других работников представляет интерес пока только в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.
Третий уровень – попытка повысить качество компании через оценку влияния текущих затрат на ее будущее состояние. Управление издержками – это не только внутренняя оптимизация, но одновременно оптимизация обмена. То есть улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т. п. Уже применяется операционный подход к управлению: кто как выполняет свои функции. Возникает интерес к повышению квалификации персонала, но только пока интерес этот падает по мере удаления специальностей от продавцов по причинно-следственной цепочке.
Четвертый уровень – это результат совершенствования. Проводится анализ влияния планируемых затрат на сегодняшний день и отдаленное состояние компании. Квалификацией персонала начинают заниматься серьезно, но еще мешает текучесть кадров: чем лучше обучен работник, тем легче ему найти другую работу с лучшими условиями оплаты труда. Решают проблему качества персонала обеспечением его лояльности. Миссия компании начинает осознаваться уже не как рекламный трюк. Заодно снижается зависимость от качества трудовых ресурсов внешней среды, повышается качество процессов компании, стабилизируется персонал, что является необходимым условием для управления знаниями.
Пятый уровень – это уже понимание необходимости анализа влияния всех затрат на качество компании. Происходит дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды уже за счет сферы производства знаний внутри самой компании.
В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражается качество компании, приводящее к увеличению ее независимости от текущих изменений среды. Это выражается в разрастании ветвей бизнес-процессов компании в обе стороны от сквозного процесса передачи потребителю продукта компании.
Параллельно растет и наукоемкость используемых в компании технологий.
К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий интеллектуальный потенциал персонала. Как сказал самый богатый человек (а их сейчас принято очень внимательно слушать) – Билл Гейтс: «Все мои активы в шесть часов вечера встают и уходят домой».
Нет. Алексей не слышал. Имеет прямое отношение к качеству? Давайте, прочитаю:
На недавней выставке COMDEX Билл Гейтс сравнил компьютерную индустрию с автомобильной промышленностью, в связи с чем заявил: «Если бы „Дженерал Моторс“ также совершенствовала свою технологию, как это имеет место в компьютерной индустрии, то мы бы все имели машины за двадцать пять долларов с пробегом одна тысяча миль на галлон».
В ответ на это высказывание Билла «Дженерал Моторс» выпустила пресс-релиз, в котором заявила:
«Если бы „Дженерал Моторс“ имела такие же технологии, как и „Майкрософт“, мы бы водили сегодня машины с такими характеристиками:
1. Вне зависимости ни от чего ваша машина будет разваливаться дважды в день.
2. Каждый раз, когда будет перекрашиваться разметка на асфальте, вы должны! будете покупать новую машину.
3. Временами машину будет заклинивать без всякой причины посреди скоростной магистрали. Вы должны! к этому привыкнуть, выходить и толкать ее, пока она снова не покатится.
4. Временами, выполняя маневр вроде левого поворота, машина будет глохнуть и отказываться вновь заводиться, пока вы заново не установите в нее мотор.
5. В каждым момент только один пользователь может пользоваться машиной, за исключением случаев, когда вы купите „Авто-NT“, но тогда вы должны докупить дополнительные сидения.
6. Макинтош создаст машину, озаренную солнцем, надежную, в пять раз более быструю, которой и управлять-то в два раза легче. Но она может ездить только по пяти процентам дорог.
7. Сигнализация об уровне масла, температуре воды, зажигании будет заменена одной лампочкой „общая неисправность машины“.
8. Система аварийного надувного мешка, прежде чем сработать, будет выдавать вопрос: „Вы уверены (Are you sure)?“
9. Без всяких на то оснований ваша машина будет запираться от вас и не впускать до тех пор, пока вы одновременно тремя пальцами не поднимите дверную ручку, повернете ключ и не вытащите радиоантенну.
10. „Дженерал Моторс“ заставит всех покупателей машин приобретать также роскошное издание Дорожного Каталога, даже если они в них не нуждаются и просто не хотят. Отказ от этой опции снизит производительность автомобиля на пятьдесят процентов и более. Но скорее всего в этом случае деятельностью „Дженерал Моторс“ заинтересуется Министерство юстиции.
11. Каждым раз, когда „Дженерал Моторс“ будет представлять новую модель, покупатели должны! будут переобучаться управлению машиной, поскольку все работает иначе, чем в предыдущей машине.
12. Вы должны повторно нажать на стартер, чтобы выключить мотор».
– Да, вас, айтишников, зацепи – мало не покажется! А это, между прочим, все именно потому, что эти «мелко-мягкие» («Microsoft») во главе с Биллом не имеют сертификата ISO 9000!
– Как я ответил?
– Хорошо, вернемся на ISО-шную землю.
– Да, Алексей, так и выходит, что мы пока на первом уровне.
Да, продажи это сейчас самое главное, но вы думаете, что когда-нибудь будет по-другому?
Хорошо, я вас понял, и во время нашей следующей беседы коротко расскажу о сути СМК.
Она предусматривает четкие инструкции на все случаи жизни работника: что, где, когда и почему. Причем работник, когда внедряется система качества, сам пишет свои инструкции.
Чтобы при совместной работе компании были уверены в партнере, существует процедура сертификации по стандарту ISO 9001:2000, который четко определяет, какими должны быть инструкции, руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве, закупках и продажах, прослеживаться и идентифицироваться продукция, производиться выбор поставщиков, как измерять эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать и т. д.
СМК также предусматривает создание бизнес-модели компании, где каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается как звено непрерывной цепочки, в конце которой стоит потребитель. Модель предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений, направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто теряется именно на стыке функциональных подразделений.
После внутренних и внешних аудитов, анализа со стороны руководства или по инициативе самого работника эти инструкции могут (и по-хорошему должны) улучшаться и оптимизироваться. Смысл всего этого – оставить у «Хозяина» документированный алгоритм наиболее эффективных действий работника, на случай если старый опытный мастер «дядя Вася» заболеет или уйдет на пенсию.
Для того чтобы регламент был не просто четким, а еще и хорошим, производятся корректирующие и предупреждающие действия по совершенствованию процессов, и такие действия должны проводиться на регулярной основе.
Таким образом, СМК оказывается не «дурацкой бюрократической машиной» для тупых иностранцев, которые шагу не могут ступить без инструкций, а на самом деле очень эффективным инструментом улучшения качества именно вашего бизнеса.
Я понял, вы спешите. До следующего раза.
Внедрение СМК должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников.
Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.
Почему?
А потому, что основной задачей СМК не является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения – цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но обычно рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены в штыки.
Почему?
По крайней мере по двум причинам.
Первая – это сложившаяся в компании система учета и документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной» и поэтому не подлежащей пересмотру.
Вторая состоит в том, что для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации (например, управление записями по качеству, что требует большей дисциплинированности работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.
Так что же делать?
Мотивировать персонал надо! Кстати, о мотивации. О ней всегда говорят либо вскользь, либо предпочитают не упоминать вовсе.
И понятно почему. И так постоянные внутренние проверки и регулярный сбор, расчет и анализ данных отнимают много рабочего времени, а тут еще за это плати! Какому руководителю это понравится?
А это вовсе не второстепенный фактор, ведь построить СМК можно и путем политического (командирского) решения руководства, а вот поддерживать и развивать только на основе заинтересованности самого персонала.
Хорошо. Подумайте.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.
Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые так же, как мы, активно развиваются. Здесь предлагаю использовать свое know-how.
Сначала мы будем строить бизнес-модели основных департаментов компании. Это позволит нам обеспечить:
• наиболее эффективную для управления изменениями модульную структуру СМК;
• актуализацию регламентов и схем бизнес-процессов на уровне их непосредственных участников и исполнителей;
• актуализацию необходимости информационных объектов и их потоков между подразделениями;
• распределение ответственности внутри самих подразделений без бюрократических «должностных инструкций»;
• планирование достижения целей и улучшение деятельности непосредственно в самих подразделениях (а не сверху);
• необходимую для достижения целей в области качества детализацию основных показателей компании на уровень его подразделений;
• оперативный внутренний мониторинг показателей качества работы каждого подразделения компании.
Полученная таким образом модульная структура СМК имеет следующие преимущества:
• процесс управления изменениями проходит внутри подразделения (СМК только контролирует его наличие);
• механизм взаимосвязывания и согласования входов и выходов бизнес-процессов становится более эффективным;
• обеспечивает получение более достоверных значений показателей (заинтересованность самих исполнителей показать свою работу).
На основе этих бизнес-моделей руководители подразделений получат необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.
Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!
Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.
Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.
Говорил с Директором по персоналу. Милая дама, все понимает. Это, оказывается, не к ней – Главный так снижает издержки! Придется идти самому и начать шутить – он у нас любит юмор. Играю с огнем, конечно, но у меня нет другого выхода: если персонал обновляется за год на пятьдесят процентов, то о каком уровне самой компании можно говорить?
Готовлю спич:
«Уважаемый Алексей!
Наша компания развивается так динамично, что не все сотрудники могут за ней успевать».
Продолжаю мысль:
«Значит, правильно, что у нас текучесть кадров такая высокая.
Только нехорошо, когда так много сотрудников уходит по собственному желанию.
У сторонних наблюдателей может сложиться превратное впечатление, что в компании что-то не так.
Чтобы никто не мог даже подумать об этом, нужно, чтобы сотрудников, уволенных по инициативе администрации компании, было больше, чем ушедших по собственному желанию. Тогда все будут понимать, что работать в нашей компании – не бычки на ветер бросать.
Это дело серьезное, и мало кто справляется с такой сложной работой.
Наиболее сообразительные сами после нескольких лет работы понимают, что им не потянуть, и уходят.
В отношении других приходится принимать непопулярные меры, но без этого нельзя, если этого не делать – обязательно найдутся такие, которые решат, что все, что написано в „Кадровой политике“, сущая правда, а компания действительно ожидает от них, что они проработают здесь до глубокой старости, с каждым днем становясь все опытнее, тем самым нанося непоправимую пользу нашей компании. Дайте Директору по персоналу задание оповещать всех сотрудников обо всех непрошедших испытательный срок.
И не надо ничего объяснять.
Формулировки „уволен по инициативе администрации как не справившийся с поставленными задачами“ вполне достаточно. А что это за задачи, кто их ставил и почему не устраивает то, что было сделано, знать всем не обязательно.
В конце концов, мы не должны ни перед кем ни в чем отчитываться. Не королевское это дело!
Когда сотрудник уходит сам – это, конечно, неприятно.
Но грамотная процедура управления персоналом в рамках внедряемой СМК способна заметно выручить нашу компанию.
Дайте задание Директору по персоналу провожать всех покидающих компанию посланием всему персоналу примерно следующего содержания: „Сегодня г-н Балалайкин к нашей всеобщей радости принял, наконец-таки, решение освободить нашу компанию от своего навязчивого присутствия. За время работы у нас он поднабрался опыта и стал достаточно сообразительным, чтобы понять, что он никому такой здесь не нужен (мы категорически не будем ему платить среднерыночную зарплату). Давайте все вместе пожелаем ему дальнейших успехов за пределами нашей компании“.
Давно известно, что проблему нужно решать при ее возникновении. Поэтому если сразу набирать дешевых консультантов (с оплатой, как у нас это уже принято, ниже рыночной) в самом начале, то и избавиться от них потом будет гораздо проще.
Это с квалифицированными консультантами у нас могут возникнуть проблемы.
Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Совсем другое дело – консультанты-дилетанты.
С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, „спектре“.
Конечно, это не всегда нравится некоторым профессионалам, которые еще пока у нас работают, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы.
Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все у нас тут работает, пройдет несколько месяцев, а то и целый год. Потом их тоже можно будет уволить.
Здесь, главное, позаботиться, чтобы все эти теперешние сотрудники как можно меньше общались с новыми сотрудниками. Например, сразу посылать в дальнюю командировку на полгода внедрять SAP на какое-нибудь предприятие на Дальнем Востоке!»
Да он сразу и уволит меня!
Или, наконец, поймет?
Вторая проблема – это внутренние коммуникации!
Через весьма непродолжительный срок всем наверно приходится рано или поздно распроститься с главной внутрикорпоративной иллюзией: «Мы все умные люди и прекрасно сможем договориться».
Каждый отдельно взятый работник очень милая личность и особенно во внеслужебном общении.
Но когда они собраны все вместе.
Как это все здорово изложено в десятках книжек разных и семинарах: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства.
Ага.
На практике, особенно в малых группах, ситуация всегда резко отличается от любого учебника.
Теория не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их просто чувствовать и действовать в соответствии с обстоятельствами.
Понятно, что тесной группы единомышленников у нас не получается, и, значит, – дистанцирование становится нормой.
А действительно, какие единомышленники?
Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами рядового персонала! Понятно, что и у сотрудников есть свои интересы.
Отношения в этой сложной социальной системе рассматриваются в связи с определением понятия «качество». У каждого представителя этих заинтересованных сторон (владелец, сотрудник) есть свои резоны, и рассматривать термин «качество» необходимо, учитывая разные точки зрения. А что такое качество для «Хозяина» компании?
С ним, кстати, просто – он хочет получать дивиденды, как можно большие и как можно дольше. Что же касается сотрудников, то для них качество – это и хорошая зарплата, и корпоративная культура, и интерес к работе, и т. д.
Но практика показывает, что внедрение СМК:
• не приводит к увеличению дивидендов – значит, нет заинтересованности владельца;
• не поднимает зарплату персоналу и не повышает его интерес к работе – значит, нет заинтересованности сотрудников.
Вы знаете, как определяет (пусть уже устаревший) международный терминологический стандарт ISO 8402 смысл СМК?
«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».
Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».
Поэтому первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании для создания СМК должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.
И первым кирпичом в здании «организационной культуры» в этом направлении является формулирование Политики качества компании.
Да – это декларация. Или манифест, если хотите. Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании. Как инструмент внутреннего управления, Политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой. А создание СМК обязательно потребует определенных изменений в компании. А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации – как руководящих, так и исполнителей – в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.
Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими, но фактически определенным образом обязательно на них повлияют. Но мало провозгласить политику качества, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.
Создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» Целью строительства организационной культуры является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что позволяет персоналу повышать качество своей работы. А повышая качество своей работы, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (и здесь чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты). Значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли (прежде всего, это его ответственность) в обеспечении качества, процесса делегирования прав и полномочий четко сформулировано в требованиях ISO. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе и качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.
Прежде всего, речь должна идти о воспитании в компании именно нравственно надежного персонала (ННП). Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – благополучия других людей. Для СМК это, прежде всего, проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг. Надо идти к Главному.
Глава пятая
Диалоги с Главным. Лидерства не получилось
Девяносто пять процентов проблем предприятия возникает по вине его руководства.
Питер Ф. Дукер
Врываюсь к Главному:
«Чем занимается ваш Директор по персоналу: приемом и увольнением, написанием должностных инструкций, учетом травм, выходных и праздников?
Увольте его.
Найдите того, кто может заняться именно развитием и удержанием персонала.
Чем занимается ваш финансовый отдел?
Расчетом зарплаты и доходов? Так разгоните этот отдел. Зарплата – это рыночная стоимость рабочей силы, она не подлежит расчету исходя из трудоемкости. А доход нечего рассчитывать – он либо есть, либо его нет, его надо зарабатывать, а не рассчитывать!
Чем занимается ваш Директор по качеству?
Обучением персонала требованиям стандарта ISO 9001 и подготовкой к сертификации?
Вызовите его и скажите: „Если система менеджмента качества не сможет каждый год увеличивать объемы продаж, прибыль, стоимость компании не менее чем на десять процентов, уходите вместе со своим сертификатом“».
Фу, бред какой-то – приснится же такое!
Звонит секретарь: «Алексей вас ждет».
Мы договорились с ним провести несколько бесед с целью его «вовлечения в лидерство» при внедрении СМК.
Первая беседа
Давайте сначала попробуем систематизировать процесс совершенствования компании на уровне эволюции ее системы управления. Она тем надежней, чем дальше отслеживает причинно-следственные цепи путем разработки и анализа эффективности именно корректирующих и предупреждающих действий, про которые вы все время спрашиваете, зачем они нам.Итак.
Первый уровень – это период экстенсивного роста. Хотя интенсивность процессов обмена нарастает, это лишь количественный рост, сродни нарастанию массы животного. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку! Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздает обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: «время – деньги, а деньги решают все»! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Возникает интерес к квалификации – пока только продавцов.
Второй уровень – это уже первая попытка оценить качество компании через оценку влияния прошлых затрат на ее текущее состояние. Предприниматель уже начинает разбираться: кто что делает, как эффективней расставить людей и распределить функциональную нагрузку. Учет, учет и еще раз учет затрат. К квалификации продавцов относятся уже более серьезно. Квалификация других работников представляет интерес пока только в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.
Третий уровень – попытка повысить качество компании через оценку влияния текущих затрат на ее будущее состояние. Управление издержками – это не только внутренняя оптимизация, но одновременно оптимизация обмена. То есть улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т. п. Уже применяется операционный подход к управлению: кто как выполняет свои функции. Возникает интерес к повышению квалификации персонала, но только пока интерес этот падает по мере удаления специальностей от продавцов по причинно-следственной цепочке.
Четвертый уровень – это результат совершенствования. Проводится анализ влияния планируемых затрат на сегодняшний день и отдаленное состояние компании. Квалификацией персонала начинают заниматься серьезно, но еще мешает текучесть кадров: чем лучше обучен работник, тем легче ему найти другую работу с лучшими условиями оплаты труда. Решают проблему качества персонала обеспечением его лояльности. Миссия компании начинает осознаваться уже не как рекламный трюк. Заодно снижается зависимость от качества трудовых ресурсов внешней среды, повышается качество процессов компании, стабилизируется персонал, что является необходимым условием для управления знаниями.
Пятый уровень – это уже понимание необходимости анализа влияния всех затрат на качество компании. Происходит дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды уже за счет сферы производства знаний внутри самой компании.
В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражается качество компании, приводящее к увеличению ее независимости от текущих изменений среды. Это выражается в разрастании ветвей бизнес-процессов компании в обе стороны от сквозного процесса передачи потребителю продукта компании.
Параллельно растет и наукоемкость используемых в компании технологий.
К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий интеллектуальный потенциал персонала. Как сказал самый богатый человек (а их сейчас принято очень внимательно слушать) – Билл Гейтс: «Все мои активы в шесть часов вечера встают и уходят домой».
Нет. Алексей не слышал. Имеет прямое отношение к качеству? Давайте, прочитаю:
На недавней выставке COMDEX Билл Гейтс сравнил компьютерную индустрию с автомобильной промышленностью, в связи с чем заявил: «Если бы „Дженерал Моторс“ также совершенствовала свою технологию, как это имеет место в компьютерной индустрии, то мы бы все имели машины за двадцать пять долларов с пробегом одна тысяча миль на галлон».
В ответ на это высказывание Билла «Дженерал Моторс» выпустила пресс-релиз, в котором заявила:
«Если бы „Дженерал Моторс“ имела такие же технологии, как и „Майкрософт“, мы бы водили сегодня машины с такими характеристиками:
1. Вне зависимости ни от чего ваша машина будет разваливаться дважды в день.
2. Каждый раз, когда будет перекрашиваться разметка на асфальте, вы должны! будете покупать новую машину.
3. Временами машину будет заклинивать без всякой причины посреди скоростной магистрали. Вы должны! к этому привыкнуть, выходить и толкать ее, пока она снова не покатится.
4. Временами, выполняя маневр вроде левого поворота, машина будет глохнуть и отказываться вновь заводиться, пока вы заново не установите в нее мотор.
5. В каждым момент только один пользователь может пользоваться машиной, за исключением случаев, когда вы купите „Авто-NT“, но тогда вы должны докупить дополнительные сидения.
6. Макинтош создаст машину, озаренную солнцем, надежную, в пять раз более быструю, которой и управлять-то в два раза легче. Но она может ездить только по пяти процентам дорог.
7. Сигнализация об уровне масла, температуре воды, зажигании будет заменена одной лампочкой „общая неисправность машины“.
8. Система аварийного надувного мешка, прежде чем сработать, будет выдавать вопрос: „Вы уверены (Are you sure)?“
9. Без всяких на то оснований ваша машина будет запираться от вас и не впускать до тех пор, пока вы одновременно тремя пальцами не поднимите дверную ручку, повернете ключ и не вытащите радиоантенну.
10. „Дженерал Моторс“ заставит всех покупателей машин приобретать также роскошное издание Дорожного Каталога, даже если они в них не нуждаются и просто не хотят. Отказ от этой опции снизит производительность автомобиля на пятьдесят процентов и более. Но скорее всего в этом случае деятельностью „Дженерал Моторс“ заинтересуется Министерство юстиции.
11. Каждым раз, когда „Дженерал Моторс“ будет представлять новую модель, покупатели должны! будут переобучаться управлению машиной, поскольку все работает иначе, чем в предыдущей машине.
12. Вы должны повторно нажать на стартер, чтобы выключить мотор».
– Да, вас, айтишников, зацепи – мало не покажется! А это, между прочим, все именно потому, что эти «мелко-мягкие» («Microsoft») во главе с Биллом не имеют сертификата ISO 9000!
– Как я ответил?
– Хорошо, вернемся на ISО-шную землю.
– Да, Алексей, так и выходит, что мы пока на первом уровне.
Да, продажи это сейчас самое главное, но вы думаете, что когда-нибудь будет по-другому?
Хорошо, я вас понял, и во время нашей следующей беседы коротко расскажу о сути СМК.
Вторая беседа
Итак, что такое СМК? Это система организации внутренних процессов, предназначенная для увеличения вероятности достижения запланированных результатов.Она предусматривает четкие инструкции на все случаи жизни работника: что, где, когда и почему. Причем работник, когда внедряется система качества, сам пишет свои инструкции.
Чтобы при совместной работе компании были уверены в партнере, существует процедура сертификации по стандарту ISO 9001:2000, который четко определяет, какими должны быть инструкции, руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве, закупках и продажах, прослеживаться и идентифицироваться продукция, производиться выбор поставщиков, как измерять эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать и т. д.
СМК также предусматривает создание бизнес-модели компании, где каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается как звено непрерывной цепочки, в конце которой стоит потребитель. Модель предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений, направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто теряется именно на стыке функциональных подразделений.
После внутренних и внешних аудитов, анализа со стороны руководства или по инициативе самого работника эти инструкции могут (и по-хорошему должны) улучшаться и оптимизироваться. Смысл всего этого – оставить у «Хозяина» документированный алгоритм наиболее эффективных действий работника, на случай если старый опытный мастер «дядя Вася» заболеет или уйдет на пенсию.
Для того чтобы регламент был не просто четким, а еще и хорошим, производятся корректирующие и предупреждающие действия по совершенствованию процессов, и такие действия должны проводиться на регулярной основе.
Таким образом, СМК оказывается не «дурацкой бюрократической машиной» для тупых иностранцев, которые шагу не могут ступить без инструкций, а на самом деле очень эффективным инструментом улучшения качества именно вашего бизнеса.
Я понял, вы спешите. До следующего раза.
Третья беседа
Сегодня мы поговорим о самом главном – вашей роли во всем этом.Внедрение СМК должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников.
Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.
Почему?
А потому, что основной задачей СМК не является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения – цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но обычно рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены в штыки.
Почему?
По крайней мере по двум причинам.
Первая – это сложившаяся в компании система учета и документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной» и поэтому не подлежащей пересмотру.
Вторая состоит в том, что для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации (например, управление записями по качеству, что требует большей дисциплинированности работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.
Так что же делать?
Мотивировать персонал надо! Кстати, о мотивации. О ней всегда говорят либо вскользь, либо предпочитают не упоминать вовсе.
И понятно почему. И так постоянные внутренние проверки и регулярный сбор, расчет и анализ данных отнимают много рабочего времени, а тут еще за это плати! Какому руководителю это понравится?
А это вовсе не второстепенный фактор, ведь построить СМК можно и путем политического (командирского) решения руководства, а вот поддерживать и развивать только на основе заинтересованности самого персонала.
Хорошо. Подумайте.
Четвертая беседа
Теперь пора поговорить о технологии внедрения.Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.
Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые так же, как мы, активно развиваются. Здесь предлагаю использовать свое know-how.
Сначала мы будем строить бизнес-модели основных департаментов компании. Это позволит нам обеспечить:
• наиболее эффективную для управления изменениями модульную структуру СМК;
• актуализацию регламентов и схем бизнес-процессов на уровне их непосредственных участников и исполнителей;
• актуализацию необходимости информационных объектов и их потоков между подразделениями;
• распределение ответственности внутри самих подразделений без бюрократических «должностных инструкций»;
• планирование достижения целей и улучшение деятельности непосредственно в самих подразделениях (а не сверху);
• необходимую для достижения целей в области качества детализацию основных показателей компании на уровень его подразделений;
• оперативный внутренний мониторинг показателей качества работы каждого подразделения компании.
Полученная таким образом модульная структура СМК имеет следующие преимущества:
• процесс управления изменениями проходит внутри подразделения (СМК только контролирует его наличие);
• механизм взаимосвязывания и согласования входов и выходов бизнес-процессов становится более эффективным;
• обеспечивает получение более достоверных значений показателей (заинтересованность самих исполнителей показать свою работу).
На основе этих бизнес-моделей руководители подразделений получат необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.
Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!
Пятая беседа
Теперь вкратце расскажу про сертификационный аудит.Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.
Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.