Специфика нашей деятельности не предполагает описывать информацию по заключаемым нами контрактам. Чего нам описывать требования по утверждению продукции (достаточно назвать марку и калибр), процедур (все в курсе), процессов (поставщикам виднее, где они взяли ствол) или оборудования (да мало ли на каком оборудовании в оборонке все это производится – это же тайна).
Если это необходимо, мы оговариваем с поставщиком все детали соглашения (включая требования по приемке) и распиваем магарыч. Обе стороны понимают всю серьезность таких соглашений.
7.4.3. Проверка закупленной продукции.
Однажды, проводя входной контроль боеприпасов, ребята Плинтуса так увлеклись, что расстреляли всю закупленную партию. Понимая необходимость минимизации затрат и учитывая надежность поставщиков, с тех пор мы не проводим стопроцентного входного контроля.
7.5. Обеспечение предоставления услуги.
7.5.1. Управление обеспечением предоставления услуги.
Вся наша деятельность по планированию и выполнению услуги осуществляется в управляемых условиях, а именно:
• собирается вся необходимая информация о клиенте. Седой со своими хлопцами изучает клиента со дня его первого вздоха, то есть болел ли ветрянкой, патологические наклонности, каким бензином заправляется и т. п.;
• Лысый разрабатывает необходимые рабочие инструкции для бойцов. Часто ребята сопротивляются – типа «стало много бумаги» или «мы не умеем читать» да «мы всю жизнь этим занимались». Отвечаем – лишних инструкций не создается, но и упустить ничего не хотим. А кому не нравится – может идти на улицу, например в консультанты или аудиторы;
• Плинтус со своей шоблой обеспечивает техническую поддержку – чистит оружие, заправляет машины, убирает мусор(ов);
• Вьетнамчик с киллерами производит ликвидацию. После ликвидации появляется Лысый и своим поверенным термометром измеряет температуру тела клиента;
• в завершении Седой, при необходимости, упаковывает клиента в мешок (закатывает в бочку с цементом).
Вот так – все отработано и каждый знает свое место!
7.5.2. Утверждение процессов.
Как уже отмечалось, готовность клиента – проверяема и подтверждаема. Поэтому утверждение так называемых «специальных» процессов нас не волнует.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость.
После принятия заказа клиент получает от Лысого уникальное идентификационное погонялово – например, Волк Позорный или Депутат.
По ходу заказа клиент может пребывать в одной из четырех ситуаций (статусе):
• он еще бродит по земле;
• он получил то, что причитается, но Лысый еще не констатировал готовность;
• летальный исход подтвержден;
• его шлепнули, но это оказался не тот человек.
Во всех случаях его статус подтверждается дополнительной идентификацией (радиомаяк, дырка во лбу, сложенные на груди руки и пр.). Прослеживаемость никогда не являлась требованием контракта с нашей организацией. Если, проследив связи клиента, можно выйти на нас – это критическое несоответствие.
7.5.4. Собственность заказчика.
Бывает, что заказчик предоставляет свою собственность (информацию, помещение, секретаршу, материалы или оружие), которая должна использоваться при выполнении заказа. В этом случае Плинтус приходует ее и внимательно следит за использованием этой собственности по назначению. Например, однажды ребята захотели использовать осиновый кол, предоставленный заказчиком, для разжигания костра. Так Плинтус отнял его, надавал им по башке и после выполнения контракта вернул его заказчику, сохранив, таким образом, нашу репутацию.
7.5.5. Сохранность продукции.
Упаковка клиента после выполнения заказа обычно осуществляется с целью сохранения его привлекательного дизайна. Его дальше будут обслуживать (обмывать) другие люди – пусть им не будет противно. Иногда мы берем на себя часть ритуальных услуг (обслуживание после поставки). В таком случае разрабатывается специальная процедура тайного транспортирования и двойного захоронения.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений.
В качестве таких устройств используются:
• уже упомянутый знаменитый термометр Лысого для определения температуры тела клиента;
• штангенциркуль Седого для определения размеров гроба.
Эти приборы периодически проверяются в признанных органах, на них ставится соответствующая лейбла, хранятся они в недоступных для остального персонала местах.
8. ИЗМЕРЕНИЯ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЯ.
8.1. Общие положения.
До того говорилось только об оперативном контроле, связанном с непосредственной деятельностью по ликвидации. Но мы же современная фирма и всегда глядим в туманное будущее. А для этого нам нужно знать:
• действительно ли довольны наши заказчики;
• выполняем ли мы установленные требования;
• если пуля пролетела и не ага, то что мы будем делать в этой ситуации;
• как нам действовать более изощренно.
Над решением этих вопросов постоянно работают Лысый с Черепом, планируя и осуществляя мониторинг, измерения, анализ и улучшение.
При этом они широко используют статистические методы, включая знаменитые семь инструментов качества. Среди самых популярных:
• принцип Парето. Двадцать процентов наших проблем составляют восемьдесят процентов ваших;
• диаграмма рассеивания. Исследуется картина попаданий в тело клиента;
• контрольная карта. Зависимость меткости от расстояния до цели.
Мы бы использовали и другие современные методы, например «мозгового штурма», если бы могли понять процедуру (как наши западные коллеги мозгами пробивают стены) и найти соответствующие ресурсы.
8.2. Мониторинг и измерения.
8.2.1. Удовлетворенность заказчика.
После выполнения каждого заказа Лысый проводит мониторинг удовлетворенности заказчика. Обычно это происходит в непринужденной манере с демонстрацией фотографий с места происшествия, заключений из морга, вырезок из прессы. Как правило, заказчик остается удовлетворенным, понимая, чем ему грозит отрицательная реакция. Пожелания заказчика также весело обсуждаются на сходняке по поводу анализа СМК (см. п. 5.6).
8.2.2. Внутренний аудит.
Следующим источником информации для улучшений являются внутренние проверки. Для их осуществления Лысый специально провел курсы внутренних вертухаев (аудиторов) для самых одаренных «быков» сотрудников-бригадиров. Раз в год по специальному плану они проверяют деятельность друг друга и докладывают результаты Лысому. На основании их докладов Лысый разрабатывает корректирующие действия различного масштаба (см. п. 8.5.2), которые, само собой, должны осуществляться без проволочек.
Бойцы! Вы иногда бываете недовольны действиями вертухаев, считая их наймитами Лысого. И зря. Хоть раз кого-нибудь лишили премии по результатам внутреннего аудита? Нет, это не наш принцип. А без самооценки мы не сможем эффективно развиваться!
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов.
Для нас самыми важными показателями выполнения процессов являются:
• результативность (критерий сто – сто десять процентов с учетом свидетелей);
• отсутствие свидетелей (максимум один человек из проживающих рядом с местом выполнения заказа что-то слышал, но наверняка это был не выстрел, а ремонтные работы в историческом центре города, или свалился метеорит);
• время ликвидации (не более минуты, а то это уже превращается в сафари);
• эффективность (например, количество израсходованных боеприпасов). Что касается учета затрат на качество, то мы согласны с мнением академика Сочи Ю. П., который считает, что нет смысла выделять затраты на качество из общих затрат организации.
Методы мониторинга процессов обсуждались выше.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции.
Состояние клиента отслеживается с момента получения заказа. Мы следим, чтобы были выполнены все требования к его конечному состоянию (поза, диаметр пулевого отверстия, цвет лица), что тщательно фиксируется Лысым. Был, правда, один случай, когда клиент взял да и умер от свинки за день до тщательно спланированной ликвидации. Для доказательства соблюдения критериев приемки пришлось его еще раз пристрелить – «The Show Must Go On»!
Выпуск клиента без проведения всех запланированных мероприятий (отпустить живым, но сильно напуганным) может быть осуществлен только по решению заказчика.
8.3. Управление несоответствующей услугой.
Несоответствие означает, что израненный клиент чудом сумел уползти и ухитрился (на время) избежать ликвидации. За все время нашей работы таких проколов не было. Сплюнем, друзья!
Несоответствием также считаем оставшихся в живых свидетелей, просочившиеся в СМИ слухи или арест. В этом случае предпринимается:
• корректировка (клиент или свидетели убираются, журналисты подкупаются, боец освобождается);
• корректирующие действия (см. п. 8.5.2). Все действия строго фиксируются Лысым.
8.4. Анализ данных.
Вся полученная информация стекается в мозг Лысого через его органы слуха и зрения. Лысый структурирует и анализирует полученные данные, обращая особое внимание на тенденции протекания процессов (например, рост числа заказчиков из числа малообеспеченных семей) и характеристик продукции (например, клиентов с патологиями: типа в нем семь пуль, а он еще дерется с персоналом). Только после этой, непонятной рядовым бойцам операции, данные могут использоваться для анализа СМК.
8.5. Улучшение.
8.5.1. Постоянное улучшение.
Используя все имеющиеся в наших руках инструменты и информацию, а именно: Политику в области качества, цели по качеству, результаты аудита, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа СМК, мы постоянно улучшаем нашу систему. В этот процесс так или иначе вовлечены все паханы и бойцы нашей фирмы. Из последних проектов следует отметить:
• повышение кучности попаданий при использовании нестандартного оружия (ответственный – Вьетнамчик);
• новые приемы работы со свидетелями в полевых условиях (ответственный – Седой);
• приобретение опыта проверок в ходе стажировок внутренних вертухаев в городе Солнцево (ответственный – Лысый);
• участие в конкурсе «Сто лучших разборок года».
8.5.2. Корректирующие действия.
Чтобы несоответствия (см. п. 8.3) больше никогда не возникали, необходимо предпринимать соответствующие корректирующие действия, устраняющие саму причину несоответствия. Самый простой способ – ликвидация. Нет человека – нет проблем. Но если идти только по этому пути, у нас скоро некому будет работать. Корректирующие действия должны соответствовать значимости возникших несоответствий, чтобы не было как в прошлый раз, когда ребята разнесли полгорода, пытаясь найти кота, оказавшегося свидетелем исполнения услуги.
Процедура вкратце такова:
• непосредственные исполнители вместе с Лысым по горячим следам анализируют несоответствие, определяя его причину (например, слабая стрелковая подготовка);
• Лысый вырабатывает необходимые корректирующие действия, назначает исполнителя («быка»);
• после выполнения корректирующего действия Лысый анализирует и оценивает его эффективность и фиксирует в своих бумагах.
8.5.3. Предупреждающие действия.
Это уже высший класс – Hi-Fi, заключающийся в том, что типа пуля еще не летит, а прицел уже надо подправить. Несоответствия еще не было, а Лысый уже подумал, как его избежать.
Процедура при этом похожа на процедуру корректирующих действий, за исключением того, что входными данными для проведения предупреждающих действий является информация о несоответствиях, возникающих не только у нас, но вообще при выполнении услуг аналогичного профиля. Источниками информации, таким образом, являются своя братва, правоохранительные органы, СМИ и заказчики, неудовлетворенные работой конкурентов. Предвидение – залог нашего успеха и процветания!
Наши Органы по сертификации – самые рентабельные: они стопроцентно преобразуют заявку клиента в сертификат.
Шутка, но в шутке всегда есть сами знаете что. Но если уже серьезно, то как специалист скажу вам, что cертификация по ISO на самом деле очень интересная и «грамотная» деятельность, и чтобы подготовить компанию к успешному аудиту на удовлетворение требований стандарта ISO, нужно очень и очень много знать и уметь.
Глава тринадцатая
Ну вот: почти все, с кем я пришел сюда, включая Директора по персоналу, уже уволились!
Тем более что сертификат уже получен и статус моей работы теперь в умных и заботливых глазах Главного упал до уровня плинтуса!
Да, проектный бизнес – штука тонкая и не все тут сразу получается!
Может в другой компании лучше удастся реализовать систему качества?
Но как там, у классика: «Ничто не проходит бесследно…»
Ну что же, как сказал в известной книге великий комбинатор и сын турецкого подданного вдове, страстной женщине, мечте поэта: «В таком случае у нас с вами разные представления о жизни. И я объявляю вам развод».
Ведь, слава Богу, вакансий менеджеров по качеству полно. Живем дальше!
А что же система качества?
А система качества не оказывает и не может оказывать должного влияния на качество выпускаемой продукции, так как большинство аккредитованных органов по сертификации СМК просто недееспособно.
Почему?
А потому, что для оценки эффективности СМК необходимо анализировать динамику показателей качества, то есть динамику достижения целей.
Сертифицируется система качества чаще всего сразу после подготовки необходимых документов. Поэтому ни о какой динамике улучшения показателей, как уже было упомянуто выше, здесь даже и речи быть не может, и, соответственно, вопрос реальной эффективности даже и не ставится!
Так что честный ответ относительно наличия эффективных систем качества должен звучат так:
«Нет ни одной эффективной, и быть не может. Потому что не может быть эффективным то, о чем не болит голова у наших начальников и что делается работниками только по принуждению!»
Как там, у классика: «За державу обидно…»
Кстати, скоро Американское Общество Качества изменит название сертификации менеджеров по качеству. Термин «менеджер по качеству» заменяется на термин «менеджер по совершенствованию организации». Такое обновление вызвано моральным устаревание термина «менеджер по качеству», который уже не отвечает современным тенденциям в области качества.
Может это как-то изменит менталитет наших руководителей, и они задумаются о системе качества?
Но как там, у классика: «Дома новы, но предрассудки стары…»
Понимаю, многие консультанты хотели бы сохранить в тайне поиски работы, но ведь никто не мешает отправлять резюме прямо на адреса компаний?
Может, стоит поднять вопрос, нужны ли не на самом большом рынке ИТ-консультантов кадровые агентства (КА)? По своему опыту могу сказать, что в большей части КА, где мне довелось быть, уровень персонала достаточно низкий, на вопросы по специфике вакансии толком ответить не могут, лапшу на уши им навешать – вообще никаких проблем, поскольку опыта маловато. А «сильные» HR действительно в основном в компаниях-работодателях.
Именно поэтому визиты в КА считаю совершенно излишними. Если они не могут оценить человека по его результативности, то беседа с ними бессмысленна. Год назад обратился к рекрутеру. Полтора часа добирался до их конторы. Так вот, сотрудница меня не представила работодателю на вакансию менеджера по качеству только на том основании, что я не работал до этого в банке. Это на ее «профессиональный» взгляд было плохо. Не хочу, чтобы решение о моей работе выносили совершенно посторонние люди. Одному не понравятся мои грязные ботинки, а другому, что они начищены до блеска.
Быстрый рост пользователей сети Интернет, стремительное развитие информационных технологий приводят к появлению новых технологически продвинутых способов представления первой информации о себе для работодателя. Конечно, нельзя сказать, что старое доброе резюме ушло в прошлое, но надо идти в ногу со временем!
Один из ответов могут дать вам сами новые ИТ-технологии. Некоторые кандидаты уже представляют свои резюме в виде HTML-странички, которую выкладывают на своем веб-сайте. Снабдив предполагаемого менеджера по найму соответствующим «линком», они могут творчески себя подать, наглядно демонстрируя свой технологический, профессиональный и, главное, креативный уровень.
Некоторые кандидаты используют систему гиперссылок, вставляя их даже в обычный формат резюме. Этот способ поможет сократить объем и одновременно существенно расширит содержательную информацию о вас. Если вам есть чем гордиться, вы и должны продемонстрировать это все работодателю.
Но здесь надо помнить про одну засаду.
Представьте себе на минутку такую картину. Вы очередной раз обновили свое резюме, провозились некоторое время с тем, чтобы его хорошо оформить, и наконец-то отправили его по e-mail в ту компанию, где вам так хотелось бы работать. Естественно, чтобы сохранить форматирование, вы отправили его в приложении к письму, а в теме письма указали что-нибудь весьма обычное. Теперь представьте себе, как ваше резюме отправляется прямиком в корзину из-за параноидального страха перед вирусами из электронной почты!
А вы ждете ответа!
Вместо эпилога
Мини-пьеса в пяти действиях всего для двух действующих лиц
– Заходи, нужно кое-что обсудить. У нас есть один клиент, – издалека начал он, – занимающийся авиаперевозками. Очень солидный и входящий в холдинг «ДенегХотьЗавались», в который, кстати, входит и группа компаний «ДенегВышеКрыши». Короче мы, благодаря наличию у нас сертификата ISO 9000, выиграли тендер и уже продали ему наше отраслевое решение.
– Какое решение?! – выдавил я.
– Ну, решения как такового еще нет, но мы его уже продали. В конце концов, у нас есть прекрасные собственные разработки по управлению Страусиной фермой. Практически идентичные бизнес-процессы.
– Да, но там много специфики, – поспешил уточнить я. – Например, страусы не летают.
– Это ничего, – успокоил шеф, – зато у нас есть специальная настройка для учета пингвинов, в которой эта опция уже реализована и находится в стадии бета-тестирования. Проект займет всего месяц, а это приличные деньги.
Когда Шеф говорил о деньгах, глаза его вспыхивали демоническим блеском.
– Ну, положим, что они за это заплатят, – бубнил Шеф, порхая пальцем над калькулятором, – ну, положим…
Надо сказать, что Шеф получил хорошее MBA-образование и это научило его спокойно относиться к деталям – главное, чтобы дело сулило большую прибыль!
– Да ты не волнуйся, – отечески сказал он, – ты только съездишь, поговоришь, узнаешь все и сразу домой за пару недель обернешься.
– Куда съезжу? – забеспокоился я. – В аэропорт так я, пожалуй, и за день доберусь.
– Нет, наши авиакомпании пока трогать не будем, поедешь в поселок Усть… – Шеф сверился с блокнотом, – УстьШмустьИжору. Это недалеко, на поезде дней пять – рукой подать.
– Но, – забеспокоился я, – где это?
– Там и узнаешь. Ноутбуки добудешь в бою, на обратный билет заработаешь на месте, все, иди, работай, – приговаривал Шеф, отечески выпроваживая меня из аквариума.
Совет директоров у Заказчика
Провожу ознакомительную презентацию на совете директоров. Впечатляет. Размах, планы, амбиции. Не забыть спросить менеджера по продажам Втюховца, что же он все-таки им наобещал. Демонстрирую систему. Страусы, скрещенные с пингвинами, немного портят картину, но в целом все благожелательно кивают. Думаю, знакомство прошло крайне удачно. Просили показать реализацию «мю-шму-гамма-коэффициента», сказал, что для демонстрации потребуется отдельная презентация, поскольку тема очень серьезная, но уверил их, что именно «мю-шму-гамма-коэффициент» в системе реализован прекрасно и, более того, архитектура системы ориентирована именно на него. В общем, все прошло удачно. Не забыть спросить у кого-нибудь, что это за «мю-шму» как его там «коэффициент».
Картина вторая
Группа внедрения у Заказчика
Знакомился с группой внедрения со стороны Заказчика. Попросил выделить нам двух продвинутых сотрудников на стопроцентную занятость с незашоренным сознанием. Первую зовут Елакентия Абдулаибовна. Недавно вышла из второго декрета. Когда я говорю про систему, она всегда улыбается. Милая женщина. Вторую зовут Маша, ее два дня назад взяли на работу. Рассказывал ей то, что успел почерпнуть из инструкции по управлению самолетами. Через пару часов она начала считать меня то ли Туполевым, то ли Яковлевым. А может обоими сразу.
Судорожно переименовываем страусов в самолеты. Пингвины пока не показываются, но чувствую, что они уже где-то рядом. Пробуем отладить процесс взлета самолета.
Ввод полетных данных и пассажиров занимает три часа.
В качестве нормализации бизнес-процессов решили после взлета передавать стюардессам управление самолетом, пока пилоты создадут производственный заказ на производство полета. При взлете одного самолета система подгружает сервер на сто процентов и иногда падает.
Попросил во всех формах добавить на всякий случай «мю-шму-коэффициент». Звонил Шеф, спрашивал, «чего я так долго копаюсь, и когда придет первый платеж». Сказал, что первый платеж скоро поступит. Что система уже почти готова.
Взгляд какой-то недобрый. В середине примера, когда мы уже практически подняли лайнер в небо, система потребовала срочно учесть кладку страусиных яиц.
Закрыл экран грудью.
Два часа рассказывал пилотам про страусов, краем глаза смотря на попытки студента провести появление страусиной кладки через модуль учета пингвинов. Спас ситуацию «ка-мю-коэффициент», который один из пилотов увидел на форме. Наконец-то начал сам догадываться, что это такое.
Вместо того чтобы перемещать самолеты с аэродрома на аэродром, можно просто менять их номера. Попробовали – система прекрасно работает. Главный бухгалтер звонил и очень благодарил. Расход керосина уменьшился вдвое.
Звонил Шеф, интересовался, когда от клиента поступит последний платеж. Сказал, что счет выставили уже давно, а денег все нет. Успокоил, как мог, сказал, что это какая-то системная ошибка, которых еще пока полно, но все уже завтра исправим!
Там содержатся лишь некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут здорово помочь именно тем, кто хочет и может ее построить. Стандарт – это всегда какая-то планка, реально достижимая для большинства из тех, кто хочет играть в эту игру, но нужно помнить, что чемпионы устанавливают себе планки сами. Причем изначально нацеливаются не на медали или сертификаты, а именно на конкретные результаты в скорости бега, высоте прыжка, весе поднимаемой тяжести, а в бизнесе, соответственно, – в скорости производственного цикла, высоте качества товаров и обслуживания, доле завоеванного рынка и т. д.
Поэтому независимо ни от каких стандартов необходимо постоянно и упорно заниматься именно этими проблемами.
© ООО «Вершина», 2006
Если это необходимо, мы оговариваем с поставщиком все детали соглашения (включая требования по приемке) и распиваем магарыч. Обе стороны понимают всю серьезность таких соглашений.
7.4.3. Проверка закупленной продукции.
Однажды, проводя входной контроль боеприпасов, ребята Плинтуса так увлеклись, что расстреляли всю закупленную партию. Понимая необходимость минимизации затрат и учитывая надежность поставщиков, с тех пор мы не проводим стопроцентного входного контроля.
7.5. Обеспечение предоставления услуги.
7.5.1. Управление обеспечением предоставления услуги.
Вся наша деятельность по планированию и выполнению услуги осуществляется в управляемых условиях, а именно:
• собирается вся необходимая информация о клиенте. Седой со своими хлопцами изучает клиента со дня его первого вздоха, то есть болел ли ветрянкой, патологические наклонности, каким бензином заправляется и т. п.;
• Лысый разрабатывает необходимые рабочие инструкции для бойцов. Часто ребята сопротивляются – типа «стало много бумаги» или «мы не умеем читать» да «мы всю жизнь этим занимались». Отвечаем – лишних инструкций не создается, но и упустить ничего не хотим. А кому не нравится – может идти на улицу, например в консультанты или аудиторы;
• Плинтус со своей шоблой обеспечивает техническую поддержку – чистит оружие, заправляет машины, убирает мусор(ов);
• Вьетнамчик с киллерами производит ликвидацию. После ликвидации появляется Лысый и своим поверенным термометром измеряет температуру тела клиента;
• в завершении Седой, при необходимости, упаковывает клиента в мешок (закатывает в бочку с цементом).
Вот так – все отработано и каждый знает свое место!
7.5.2. Утверждение процессов.
Как уже отмечалось, готовность клиента – проверяема и подтверждаема. Поэтому утверждение так называемых «специальных» процессов нас не волнует.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость.
После принятия заказа клиент получает от Лысого уникальное идентификационное погонялово – например, Волк Позорный или Депутат.
По ходу заказа клиент может пребывать в одной из четырех ситуаций (статусе):
• он еще бродит по земле;
• он получил то, что причитается, но Лысый еще не констатировал готовность;
• летальный исход подтвержден;
• его шлепнули, но это оказался не тот человек.
Во всех случаях его статус подтверждается дополнительной идентификацией (радиомаяк, дырка во лбу, сложенные на груди руки и пр.). Прослеживаемость никогда не являлась требованием контракта с нашей организацией. Если, проследив связи клиента, можно выйти на нас – это критическое несоответствие.
7.5.4. Собственность заказчика.
Бывает, что заказчик предоставляет свою собственность (информацию, помещение, секретаршу, материалы или оружие), которая должна использоваться при выполнении заказа. В этом случае Плинтус приходует ее и внимательно следит за использованием этой собственности по назначению. Например, однажды ребята захотели использовать осиновый кол, предоставленный заказчиком, для разжигания костра. Так Плинтус отнял его, надавал им по башке и после выполнения контракта вернул его заказчику, сохранив, таким образом, нашу репутацию.
7.5.5. Сохранность продукции.
Упаковка клиента после выполнения заказа обычно осуществляется с целью сохранения его привлекательного дизайна. Его дальше будут обслуживать (обмывать) другие люди – пусть им не будет противно. Иногда мы берем на себя часть ритуальных услуг (обслуживание после поставки). В таком случае разрабатывается специальная процедура тайного транспортирования и двойного захоронения.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений.
В качестве таких устройств используются:
• уже упомянутый знаменитый термометр Лысого для определения температуры тела клиента;
• штангенциркуль Седого для определения размеров гроба.
Эти приборы периодически проверяются в признанных органах, на них ставится соответствующая лейбла, хранятся они в недоступных для остального персонала местах.
8. ИЗМЕРЕНИЯ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЯ.
8.1. Общие положения.
До того говорилось только об оперативном контроле, связанном с непосредственной деятельностью по ликвидации. Но мы же современная фирма и всегда глядим в туманное будущее. А для этого нам нужно знать:
• действительно ли довольны наши заказчики;
• выполняем ли мы установленные требования;
• если пуля пролетела и не ага, то что мы будем делать в этой ситуации;
• как нам действовать более изощренно.
Над решением этих вопросов постоянно работают Лысый с Черепом, планируя и осуществляя мониторинг, измерения, анализ и улучшение.
При этом они широко используют статистические методы, включая знаменитые семь инструментов качества. Среди самых популярных:
• принцип Парето. Двадцать процентов наших проблем составляют восемьдесят процентов ваших;
• диаграмма рассеивания. Исследуется картина попаданий в тело клиента;
• контрольная карта. Зависимость меткости от расстояния до цели.
Мы бы использовали и другие современные методы, например «мозгового штурма», если бы могли понять процедуру (как наши западные коллеги мозгами пробивают стены) и найти соответствующие ресурсы.
8.2. Мониторинг и измерения.
8.2.1. Удовлетворенность заказчика.
После выполнения каждого заказа Лысый проводит мониторинг удовлетворенности заказчика. Обычно это происходит в непринужденной манере с демонстрацией фотографий с места происшествия, заключений из морга, вырезок из прессы. Как правило, заказчик остается удовлетворенным, понимая, чем ему грозит отрицательная реакция. Пожелания заказчика также весело обсуждаются на сходняке по поводу анализа СМК (см. п. 5.6).
8.2.2. Внутренний аудит.
Следующим источником информации для улучшений являются внутренние проверки. Для их осуществления Лысый специально провел курсы внутренних вертухаев (аудиторов) для самых одаренных «быков» сотрудников-бригадиров. Раз в год по специальному плану они проверяют деятельность друг друга и докладывают результаты Лысому. На основании их докладов Лысый разрабатывает корректирующие действия различного масштаба (см. п. 8.5.2), которые, само собой, должны осуществляться без проволочек.
Бойцы! Вы иногда бываете недовольны действиями вертухаев, считая их наймитами Лысого. И зря. Хоть раз кого-нибудь лишили премии по результатам внутреннего аудита? Нет, это не наш принцип. А без самооценки мы не сможем эффективно развиваться!
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов.
Для нас самыми важными показателями выполнения процессов являются:
• результативность (критерий сто – сто десять процентов с учетом свидетелей);
• отсутствие свидетелей (максимум один человек из проживающих рядом с местом выполнения заказа что-то слышал, но наверняка это был не выстрел, а ремонтные работы в историческом центре города, или свалился метеорит);
• время ликвидации (не более минуты, а то это уже превращается в сафари);
• эффективность (например, количество израсходованных боеприпасов). Что касается учета затрат на качество, то мы согласны с мнением академика Сочи Ю. П., который считает, что нет смысла выделять затраты на качество из общих затрат организации.
Методы мониторинга процессов обсуждались выше.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции.
Состояние клиента отслеживается с момента получения заказа. Мы следим, чтобы были выполнены все требования к его конечному состоянию (поза, диаметр пулевого отверстия, цвет лица), что тщательно фиксируется Лысым. Был, правда, один случай, когда клиент взял да и умер от свинки за день до тщательно спланированной ликвидации. Для доказательства соблюдения критериев приемки пришлось его еще раз пристрелить – «The Show Must Go On»!
Выпуск клиента без проведения всех запланированных мероприятий (отпустить живым, но сильно напуганным) может быть осуществлен только по решению заказчика.
8.3. Управление несоответствующей услугой.
Несоответствие означает, что израненный клиент чудом сумел уползти и ухитрился (на время) избежать ликвидации. За все время нашей работы таких проколов не было. Сплюнем, друзья!
Несоответствием также считаем оставшихся в живых свидетелей, просочившиеся в СМИ слухи или арест. В этом случае предпринимается:
• корректировка (клиент или свидетели убираются, журналисты подкупаются, боец освобождается);
• корректирующие действия (см. п. 8.5.2). Все действия строго фиксируются Лысым.
8.4. Анализ данных.
Вся полученная информация стекается в мозг Лысого через его органы слуха и зрения. Лысый структурирует и анализирует полученные данные, обращая особое внимание на тенденции протекания процессов (например, рост числа заказчиков из числа малообеспеченных семей) и характеристик продукции (например, клиентов с патологиями: типа в нем семь пуль, а он еще дерется с персоналом). Только после этой, непонятной рядовым бойцам операции, данные могут использоваться для анализа СМК.
8.5. Улучшение.
8.5.1. Постоянное улучшение.
Используя все имеющиеся в наших руках инструменты и информацию, а именно: Политику в области качества, цели по качеству, результаты аудита, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа СМК, мы постоянно улучшаем нашу систему. В этот процесс так или иначе вовлечены все паханы и бойцы нашей фирмы. Из последних проектов следует отметить:
• повышение кучности попаданий при использовании нестандартного оружия (ответственный – Вьетнамчик);
• новые приемы работы со свидетелями в полевых условиях (ответственный – Седой);
• приобретение опыта проверок в ходе стажировок внутренних вертухаев в городе Солнцево (ответственный – Лысый);
• участие в конкурсе «Сто лучших разборок года».
8.5.2. Корректирующие действия.
Чтобы несоответствия (см. п. 8.3) больше никогда не возникали, необходимо предпринимать соответствующие корректирующие действия, устраняющие саму причину несоответствия. Самый простой способ – ликвидация. Нет человека – нет проблем. Но если идти только по этому пути, у нас скоро некому будет работать. Корректирующие действия должны соответствовать значимости возникших несоответствий, чтобы не было как в прошлый раз, когда ребята разнесли полгорода, пытаясь найти кота, оказавшегося свидетелем исполнения услуги.
Процедура вкратце такова:
• непосредственные исполнители вместе с Лысым по горячим следам анализируют несоответствие, определяя его причину (например, слабая стрелковая подготовка);
• Лысый вырабатывает необходимые корректирующие действия, назначает исполнителя («быка»);
• после выполнения корректирующего действия Лысый анализирует и оценивает его эффективность и фиксирует в своих бумагах.
8.5.3. Предупреждающие действия.
Это уже высший класс – Hi-Fi, заключающийся в том, что типа пуля еще не летит, а прицел уже надо подправить. Несоответствия еще не было, а Лысый уже подумал, как его избежать.
Процедура при этом похожа на процедуру корректирующих действий, за исключением того, что входными данными для проведения предупреждающих действий является информация о несоответствиях, возникающих не только у нас, но вообще при выполнении услуг аналогичного профиля. Источниками информации, таким образом, являются своя братва, правоохранительные органы, СМИ и заказчики, неудовлетворенные работой конкурентов. Предвидение – залог нашего успеха и процветания!
* * *
– Впечатляет? Посмеялись? А вы говорите – сложно получить!Наши Органы по сертификации – самые рентабельные: они стопроцентно преобразуют заявку клиента в сертификат.
Шутка, но в шутке всегда есть сами знаете что. Но если уже серьезно, то как специалист скажу вам, что cертификация по ISO на самом деле очень интересная и «грамотная» деятельность, и чтобы подготовить компанию к успешному аудиту на удовлетворение требований стандарта ISO, нужно очень и очень много знать и уметь.
Глава тринадцатая
Пора снова искать работу
В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого.
ДЖ-Харрингтон
Ну вот: почти все, с кем я пришел сюда, включая Директора по персоналу, уже уволились!
Тем более что сертификат уже получен и статус моей работы теперь в умных и заботливых глазах Главного упал до уровня плинтуса!
Да, проектный бизнес – штука тонкая и не все тут сразу получается!
Может в другой компании лучше удастся реализовать систему качества?
Но как там, у классика: «Ничто не проходит бесследно…»
Ну что же, как сказал в известной книге великий комбинатор и сын турецкого подданного вдове, страстной женщине, мечте поэта: «В таком случае у нас с вами разные представления о жизни. И я объявляю вам развод».
Ведь, слава Богу, вакансий менеджеров по качеству полно. Живем дальше!
Перспективы
Пока для России наличие огромных энергоресурсов – несомненная удача в краткосрочной исторической перспективе. Вот в этот сектор и надо теперь на работу и двигать!А что же система качества?
А система качества не оказывает и не может оказывать должного влияния на качество выпускаемой продукции, так как большинство аккредитованных органов по сертификации СМК просто недееспособно.
Почему?
А потому, что для оценки эффективности СМК необходимо анализировать динамику показателей качества, то есть динамику достижения целей.
Сертифицируется система качества чаще всего сразу после подготовки необходимых документов. Поэтому ни о какой динамике улучшения показателей, как уже было упомянуто выше, здесь даже и речи быть не может, и, соответственно, вопрос реальной эффективности даже и не ставится!
Результативность СМК зависит от целесообразности и «удачности» именно управленческих решений. А это обеспечивается только знаниями, опытом, профессионализмом руководителей и специалистов и арсеналом методов, которыми они владеют, а не знанием требований стандарта!Все это, конечно, не соответствует нашему огромному интеллектуальному потенциалу и не делает чести России.
Так что честный ответ относительно наличия эффективных систем качества должен звучат так:
«Нет ни одной эффективной, и быть не может. Потому что не может быть эффективным то, о чем не болит голова у наших начальников и что делается работниками только по принуждению!»
Как там, у классика: «За державу обидно…»
Кстати, скоро Американское Общество Качества изменит название сертификации менеджеров по качеству. Термин «менеджер по качеству» заменяется на термин «менеджер по совершенствованию организации». Такое обновление вызвано моральным устаревание термина «менеджер по качеству», который уже не отвечает современным тенденциям в области качества.
Может это как-то изменит менталитет наших руководителей, и они задумаются о системе качества?
Но как там, у классика: «Дома новы, но предрассудки стары…»
Кадровые агентства
До этого автор свои работы находил сам, без привлечения кадровых агентств, либо на хедхантере, либо на джобе.Понимаю, многие консультанты хотели бы сохранить в тайне поиски работы, но ведь никто не мешает отправлять резюме прямо на адреса компаний?
Может, стоит поднять вопрос, нужны ли не на самом большом рынке ИТ-консультантов кадровые агентства (КА)? По своему опыту могу сказать, что в большей части КА, где мне довелось быть, уровень персонала достаточно низкий, на вопросы по специфике вакансии толком ответить не могут, лапшу на уши им навешать – вообще никаких проблем, поскольку опыта маловато. А «сильные» HR действительно в основном в компаниях-работодателях.
Именно поэтому визиты в КА считаю совершенно излишними. Если они не могут оценить человека по его результативности, то беседа с ними бессмысленна. Год назад обратился к рекрутеру. Полтора часа добирался до их конторы. Так вот, сотрудница меня не представила работодателю на вакансию менеджера по качеству только на том основании, что я не работал до этого в банке. Это на ее «профессиональный» взгляд было плохо. Не хочу, чтобы решение о моей работе выносили совершенно посторонние люди. Одному не понравятся мои грязные ботинки, а другому, что они начищены до блеска.
Готовлю резюме
Если вы решили сменить работу и уже определили для себя новое заветное место реализации вашего профессионализма, надо приступать к делу. Будучи профессионалом, вы должны быть профессионалом во всем, в том числе и в поиске работы.Быстрый рост пользователей сети Интернет, стремительное развитие информационных технологий приводят к появлению новых технологически продвинутых способов представления первой информации о себе для работодателя. Конечно, нельзя сказать, что старое доброе резюме ушло в прошлое, но надо идти в ногу со временем!
Один из ответов могут дать вам сами новые ИТ-технологии. Некоторые кандидаты уже представляют свои резюме в виде HTML-странички, которую выкладывают на своем веб-сайте. Снабдив предполагаемого менеджера по найму соответствующим «линком», они могут творчески себя подать, наглядно демонстрируя свой технологический, профессиональный и, главное, креативный уровень.
Некоторые кандидаты используют систему гиперссылок, вставляя их даже в обычный формат резюме. Этот способ поможет сократить объем и одновременно существенно расширит содержательную информацию о вас. Если вам есть чем гордиться, вы и должны продемонстрировать это все работодателю.
Но здесь надо помнить про одну засаду.
Представьте себе на минутку такую картину. Вы очередной раз обновили свое резюме, провозились некоторое время с тем, чтобы его хорошо оформить, и наконец-то отправили его по e-mail в ту компанию, где вам так хотелось бы работать. Естественно, чтобы сохранить форматирование, вы отправили его в приложении к письму, а в теме письма указали что-нибудь весьма обычное. Теперь представьте себе, как ваше резюме отправляется прямиком в корзину из-за параноидального страха перед вирусами из электронной почты!
А вы ждете ответа!
Вместо эпилога
Мелочи не играют решающей роли. Они решают все.
Харви Маккей
Мини-пьеса в пяти действиях всего для двух действующих лиц
Действие первое. Аквариум Шефа
Звонок:– Заходи, нужно кое-что обсудить. У нас есть один клиент, – издалека начал он, – занимающийся авиаперевозками. Очень солидный и входящий в холдинг «ДенегХотьЗавались», в который, кстати, входит и группа компаний «ДенегВышеКрыши». Короче мы, благодаря наличию у нас сертификата ISO 9000, выиграли тендер и уже продали ему наше отраслевое решение.
– Какое решение?! – выдавил я.
– Ну, решения как такового еще нет, но мы его уже продали. В конце концов, у нас есть прекрасные собственные разработки по управлению Страусиной фермой. Практически идентичные бизнес-процессы.
– Да, но там много специфики, – поспешил уточнить я. – Например, страусы не летают.
– Это ничего, – успокоил шеф, – зато у нас есть специальная настройка для учета пингвинов, в которой эта опция уже реализована и находится в стадии бета-тестирования. Проект займет всего месяц, а это приличные деньги.
Когда Шеф говорил о деньгах, глаза его вспыхивали демоническим блеском.
– Ну, положим, что они за это заплатят, – бубнил Шеф, порхая пальцем над калькулятором, – ну, положим…
Надо сказать, что Шеф получил хорошее MBA-образование и это научило его спокойно относиться к деталям – главное, чтобы дело сулило большую прибыль!
– Да ты не волнуйся, – отечески сказал он, – ты только съездишь, поговоришь, узнаешь все и сразу домой за пару недель обернешься.
– Куда съезжу? – забеспокоился я. – В аэропорт так я, пожалуй, и за день доберусь.
– Нет, наши авиакомпании пока трогать не будем, поедешь в поселок Усть… – Шеф сверился с блокнотом, – УстьШмустьИжору. Это недалеко, на поезде дней пять – рукой подать.
– Но, – забеспокоился я, – где это?
– Там и узнаешь. Ноутбуки добудешь в бою, на обратный билет заработаешь на месте, все, иди, работай, – приговаривал Шеф, отечески выпроваживая меня из аквариума.
Действие второе. У Заказчика
Картина перваяСовет директоров у Заказчика
Провожу ознакомительную презентацию на совете директоров. Впечатляет. Размах, планы, амбиции. Не забыть спросить менеджера по продажам Втюховца, что же он все-таки им наобещал. Демонстрирую систему. Страусы, скрещенные с пингвинами, немного портят картину, но в целом все благожелательно кивают. Думаю, знакомство прошло крайне удачно. Просили показать реализацию «мю-шму-гамма-коэффициента», сказал, что для демонстрации потребуется отдельная презентация, поскольку тема очень серьезная, но уверил их, что именно «мю-шму-гамма-коэффициент» в системе реализован прекрасно и, более того, архитектура системы ориентирована именно на него. В общем, все прошло удачно. Не забыть спросить у кого-нибудь, что это за «мю-шму» как его там «коэффициент».
Картина вторая
Группа внедрения у Заказчика
Знакомился с группой внедрения со стороны Заказчика. Попросил выделить нам двух продвинутых сотрудников на стопроцентную занятость с незашоренным сознанием. Первую зовут Елакентия Абдулаибовна. Недавно вышла из второго декрета. Когда я говорю про систему, она всегда улыбается. Милая женщина. Вторую зовут Маша, ее два дня назад взяли на работу. Рассказывал ей то, что успел почерпнуть из инструкции по управлению самолетами. Через пару часов она начала считать меня то ли Туполевым, то ли Яковлевым. А может обоими сразу.
Действие третье. Проектная группа
Получается грандиозно. Стажеры никак не могут решить, в чем учитывать пассажиров – в штуках или килограммах. В конце концов решили остановиться на тоннах, так как керосин учитывается тоже в тоннах. Жалко, что при пересчете система иногда округляет пассажиров в меньшую сторону. Работаем.Судорожно переименовываем страусов в самолеты. Пингвины пока не показываются, но чувствую, что они уже где-то рядом. Пробуем отладить процесс взлета самолета.
Ввод полетных данных и пассажиров занимает три часа.
В качестве нормализации бизнес-процессов решили после взлета передавать стюардессам управление самолетом, пока пилоты создадут производственный заказ на производство полета. При взлете одного самолета система подгружает сервер на сто процентов и иногда падает.
Попросил во всех формах добавить на всякий случай «мю-шму-коэффициент». Звонил Шеф, спрашивал, «чего я так долго копаюсь, и когда придет первый платеж». Сказал, что первый платеж скоро поступит. Что система уже почти готова.
Действие четвертое. Снова у Заказчика
Демонстрация модели. Волнуемся. Пилоты молча смотрят на экран, где демонстрируется контрольный пример.Взгляд какой-то недобрый. В середине примера, когда мы уже практически подняли лайнер в небо, система потребовала срочно учесть кладку страусиных яиц.
Закрыл экран грудью.
Два часа рассказывал пилотам про страусов, краем глаза смотря на попытки студента провести появление страусиной кладки через модуль учета пингвинов. Спас ситуацию «ка-мю-коэффициент», который один из пилотов увидел на форме. Наконец-то начал сам догадываться, что это такое.
Действие пятое. Пуск в эксплуатацию
Один из студентов предложил оригинальное решение проблемы.Вместо того чтобы перемещать самолеты с аэродрома на аэродром, можно просто менять их номера. Попробовали – система прекрасно работает. Главный бухгалтер звонил и очень благодарил. Расход керосина уменьшился вдвое.
Звонил Шеф, интересовался, когда от клиента поступит последний платеж. Сказал, что счет выставили уже давно, а денег все нет. Успокоил, как мог, сказал, что это какая-то системная ошибка, которых еще пока полно, но все уже завтра исправим!
Занавес
Вы поняли, что в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к организации производства, а вовсе не учебный курс по «супер-пупер» эффективным методам решения всех проблем.Там содержатся лишь некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут здорово помочь именно тем, кто хочет и может ее построить. Стандарт – это всегда какая-то планка, реально достижимая для большинства из тех, кто хочет играть в эту игру, но нужно помнить, что чемпионы устанавливают себе планки сами. Причем изначально нацеливаются не на медали или сертификаты, а именно на конкретные результаты в скорости бега, высоте прыжка, весе поднимаемой тяжести, а в бизнесе, соответственно, – в скорости производственного цикла, высоте качества товаров и обслуживания, доле завоеванного рынка и т. д.
Поэтому независимо ни от каких стандартов необходимо постоянно и упорно заниматься именно этими проблемами.
© ООО «Вершина», 2006