Страница:
Ты понял, Влад, куда уходит качество?
– Да уж, как не понять! ISO начинается только с момента подписания контракта, а качество проекта закладывается до этого – при анализе требований возможного клиента, и если вы «голодны» и ваш портфель проектов пуст, то вы и наобещаете сделать «из мухи слона».
Поэтому если нет нужной динамики продаж, то никакое ISO тут качество не обеспечит!
Вот откуда начинает расти качество проекта!
Мда…
И дым от пророка в своем отечестве нам сладок и приятен…
Глава одиннадцатая
– Друзья!
Сегодня настало время поговорить о том, что уже сейчас нам дала система качества!
Основной тезис построенной нами системы, как я уже многократно говорил, гласит: «Нет процессов без сбора данных, нет сбора данных без их анализа, нет анализа без принятия решений и нет решений без планирования корректирующих и предупреждающих действий!»
И стандартный набор инструментов и процедур только помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то еще не все менеджеры проектов хотят следовать стандартным процессам и методикам!
– Они боятся, что это будет ограничивать их креативность?
– Позвольте возразить. Именно в результате их отсутствия или их «незамечания» как раз очень часто и происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того, чтобы совместить их друг с другом. Это все только препятствует продвижению проекта и сопровождается однозначной потерей его качества!
Еще раз и еще раз повторяю, что стандарты – это регламенты действий только «по умолчанию». И если у вас появляется разумная им альтернатива, то это только приветствуется ISO, поскольку требует постоянного совершенствования! Поэтому не устану повторять, что наперекор устоявшемуся ошибочному мнению стандартные процедуры только способствуют креативности, а не затрудняют ее. Еще раз аргументирую. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут работать более автономно, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте. В-третьих, снижается коэффициент переделок в связи с тем, что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации, потому что все члены команды играют по общим правилам. И здесь мы плавно переходим к реальной возможности снижения рисков проекта при помощи хорошо известного способа – создания базы знаний по ранее выполненным проектам.
Креативность является важной и нужной, но, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с изобретениями связаны с тем, что отнимают много сил и времени, снижают общую скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что, в конце концов, увеличивает сроки проекта.
Здесь еще раз напомню вам об основных наших показателях – это как раз отклонения от плана в себестоимости и длительности проекта!
Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться именно на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. Более того, c технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть использовано повторно. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.
Вот почему мы в обязательном порядке требуем наличие отчета о выполненном проекте!
Многие ИТ-проекты, уверяю вас, так похожи, что создается впечатление, что вообще ничего не меняется.
Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта. Для этого необходимо проанализировать проблематику темы и определить, какие предыдущие методы работы можно использовать в данном проекте, а какие нет.
Это все много раз уже обсуждалось с вами на семинарах, но здесь специально повторил, чтобы подвести вас к абсолютной необходимости документирования всех проектных проблем и решений именно с целью создания такой практической базы знаний!
Да, чаще всего документирование связывают именно с понятием «бюрократии». Однако в управлении проектами достаточно разумная «бюрократия» просто необходима. В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают документироваться, и тогда и знания, и экспертные оценки могут постепенно растеряться.
Еще и еще раз повторяю, что отсутствие документирования – это большая потеря для компании именно качества. Документирование решений, оценок и прочей информации дает просто огромное преимущество.
Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как и почему именно так.
Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем.
Как показывают внутренние аудиты проектов-решения, на некоторых еще не полностью документируются, видимо, следуя довольно рисковой логике: раз решение дает немедленный результат, то и нет причин дополнительной административной нагрузки в виде его документирования. Но мало документировать процесс выполнения проекта, эта информация должна быть правильно структурирована, чтобы ее можно было быстро находить и извлекать!
Вот именно для этого мы и требуем теперь все проектные документы раскладывать по папкам в одной конфигурации. Но внутренние проверки показывают, что некоторые из вас опять «идут своим путем»!
Даже там, где это документирование ведется, важная информация часто опять теряется в общей массе документации. Вот поэтому мы теперь и требуем создать общий формат и конфигурацию папок именно до начала проекта.
– Да, вы правильно поняли, необходима просто исполнительская дисциплина, которой пока еще нет.
Ведь система качества – это только инструмент, а создают качество именно исполнители.
Вы все, конечно, много слышали про японские кружки качества. Этот процесс у них начался еще в 70-х годах, то есть уже более тридцати лет он в действии, и их же статистика упрямо говорит, что в среднем еще в 80-е годы каждый японский рабочий или служащий ежегодно вносил пять-шесть предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых шестьдесят-восемьдесят процентов реализовывались на практике.
Вот откуда и выросло японское качество!
– Да, вы правы, в этом смысле Япония действительно «странная» страна. Но именно там кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов, что и требует система качества. А хотите – я вас снова приятно удивлю? Чем? А тем, что это все наш хорошо забытый опыт – правда, это помнит только старшее поколение – у нас, когда еще работали заводы, то на них помимо обязательных касс взаимопомощи всегда обязательно были и Бюро рационализаторских предложений и изобретательства (БРИЗ). Вот этот опыт они у нас и переняли, и теперь, по оценке экспертов, на восемьдесят процентов успехи японских фирм связаны именно с необычайно высокой активностью самих рабочих.
Поэтому и позволю себе перефразировать известный анекдот.
Вопрос: «Почему мы в России никак не можем внедрить японскую модель системы качества?»
Ответ: «Потому что у нас просто очень мало японцев!»
Так что, как там, у «нового» классика: «В чем сила, брат?». а сила опять только в человеческом факторе!
Поэтому я, например, очень боюсь, что следующий анекдот может стать для нашего российского менталитета очень нарицательным.
Россия.
Завод конца XXI века.
Кругом чистота, все стерильно, все блестит, все полностью автоматизировано.
Между станками идет робот:
– Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Навстречу ему другой робот:
– Г-де, г-де – в б-а-не!!!
Все роботы завода вместе хором:
– Ха-ха-ха!
– Да-да, действительно так, Россия – страна именно «недокументированных» возможностей… Шутка принята!
Ну очень в сегодняшнюю тему!
– На счет роботов?
– Не понял, поясните! Голос из зала:
«Мы, господа, все с вами ответственны за очень страшную вещь. Мы все здесь полагаем, что внедрение технологий и идей, которым мы с вами служим, позволит улучшить управление бизнесом, сделать его более прибыльным, что в конечном счете повлияет на жизнь всех людей в лучшую сторону. Как у нас звучит в нашей миссии: повышение эффективности бизнеса Потребителей путем внедрения комплексных решений бизнес-задач предприятий различных отраслей и масштабов средствами современных информационных технологий».
Однако получается, как всегда, наоборот. Сейчас поясню. Именно ERP-системы поделили всех на «центры затрат» и «центры доходов». Мы больше не люди со своими индивидуальными особенностями, а только цифры со знаком «плюс» или «минус» в компьютере. Раньше, сто лет назад, капиталист был не менее бездушным, чем сейчас. Но у него просто не хватало возможностей посчитать.
Теперь он именно с нашей помощью эту возможность получил. И бездушие обрело формальное экономическое обоснование. Например, «General Motors» собирается уволить в ближайшие годы тридцать тысяч своих работников. Просто так выбросить на улицу. Потому что их КИС подсказывает: это позволит существенно улучшить ключевые показатели… Знаю одну компанию, в которой работают мои знакомые, там каждую неделю увольняют по несколько человек. Причем за неделю до увольнения всем сообщают: в вашем отделе будет уволено столько-то. Кого именно, решает опять-таки ERP-система, по принципу «соотношение приносимого дохода и затрат». Как люди доживают до следующего понедельника – не берусь описывать… И к этому мы с вами прикладываем не только руки, но и свои мозги. И по законам жанра наше творение рано или поздно должно погубить нас самих.
– Да уж чего – должно. Уже начинает! Я уже давно, именно как Директор по качеству, ощущаю этот процесс: наше продвинутое в MBA руководство «совершенно справедливо» отнесло Службу качества к центру затрат со всеми, сами понимаете, вытекающими последствиями, – затраты-то надо постоянно снижать!
– Да, совершенно справедливо, как во все той же басне Крылова «Свинья под дубом».
– Вам понравилось?
– Да-да, смешно, тогда на этой веселой ноте давайте и закончим.
Глава двенадцатая
Памятка о СМК для аудита
1. Что надо знать каждому сотруднику о СМК в нашей компании
1.1. Понятия и структура СМК (система менеджмента качества).
1.1.1. Что такое СМК? СМК – это деятельность внутри компании, направленная на обеспечение удовлетворенности внутренних (Подразделения) и внешних (Клиенты) Потребителей.
1.1.2. Как понимать качество у нас? Качество в производственной деятельности понимается конструктивно. Это удовлетворение требований к поддержке бизнеса клиента, подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
1.1.3. Как достигается качество? Качество достигается за счет определения и анализа бизнес-процессов и требований Заказчика в начале проекта и их последовательного отображения на процессы и базу данных внедряемой ИС путем строгого выполнения всех внутренних и внешних документированных процессов, процедур и регламентов.
1.1.4. Структура документации СМК:
а) Политика, Цели и План их достижения.
б) Руководство по качеству (РК).
в) Документированные процедуры (ДП) СМК.
г) Схемы бизнес-процессов (БП).
д) Внутренние регламенты (ССтП.УП. и ССтП. СМК) и бизнес-модели подразделений (БМ).
1.1.5. Место публикации – интранет-сайт: Управление качеством/Документация СМК.
1.2. Как нужно понимать Политику.
Политика – это провозглашение принципов и указание типов действий по обеспечению удовлетворенности внешних Потребителей.
1.3. Где и как проводилось обучение СМК.
1.3.1. У нас в компании прошли презентации (неплохо их хотя бы снова еще раз посмотреть) по СМК: «Концепция построения СМК», «Формирование Бизнес-моделей подразделений, определение метрик, разработка показателей качества», «Архитектура СМК», содержание которых опубликовано в: Управление качеством/Документация СМК/Презентации СМК.
1.3.2. Проведено обучение руководящего звена и ответственных специалистов положениям и требованиям стандарта ISO 9000 Директором по качеству.
1.4. Роль руководителя (департамента, отдела, группы) в СМК.
1.4.1. Доводит смысл Политики до понимания своего персонала.
1.4.2. Планирует деятельность своего подразделения для достижения целей Компании в области качества (посмотреть План достижения целей).
1.4.3. Организует выполнение проектов в соответствии с утвержденными стандартами по Управлению Проектами (ССтП. УП).
1.4.4. Отвечает за качество выполнения работ сотрудниками своего подразделения, выделенными в состав проектной команды.
1.4.5. Организует мониторинг своих бизнес-процессов для достижения запланированных результатов.
1.4.6. Обеспечивает компетентность и профессиональную подготовку своего персонала.
1.4.7. Выявляет, анализирует и доводит до понимания своих сотрудников потребности внутренних и внешних Потребителей.
1.4.8. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей планирует и организует проведение корректирующих действий (КД) (КД направлены на устранение причины несоответствия. Просто коррекция – это устранение самого несоответствия).
1.4.9. Анализирует опыт выполнения проектов (метрики и показатели) для совершенствования планирования последующих проектов.
1.4.10. Оценивает удовлетворенность внешних или внутренних Потребителей работы подразделения (или проекта).
1.5. Роль исполнителя (специалиста, консультанта, менеджера) в СМК.
1.5.1. Понимать Политику и знать Цели в области качества.
1.5.2. Выполнять задания Руководителя (подразделения или проекта) в соответствии с РК, БП, ДП, БМ и регламентами Компании.
1.5.3. Понимать потребности внутренних Подразделений и внешних Потребителей.
1.5.4. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей информировать об этом Руководителя (подразделения или проекта).
1.6. Все сотрудники компании имеют обязательную подписку на изменения электронных версий документации СМК.
2. Что и как надо отвечать на вопросы аудитора
2.1. Общие рекомендации по ответам.
2.1.1. Стараться давать только утвердительные ответы, показать знание всего изложенного выше (ответы конкретные, не фантазировать и не «умничать»).
2.1.2. При невозможности дать прямой утвердительный ответ под любым предлогом (недавно работаете, взволнованы аудитом или просто забыли и т. п.) необходимо «перевести стрелку» на своего руководителя или на Службу качества, но ни при каких обстоятельствах не говорить: «про это я ничего не знаю» или «этого мы никогда не делаем» и т. п.
2.1.3. Ознакомить с вашими бизнес-моделями и схемами бизнес-процессов, показать, участвуете вы в бизнес-процессах, или нет.
2.1.4. Необходимо продемонстрировать (заранее потренироваться) быстрый доступ (на интранет-сайте или на своем компьютере) к используемым вами процедурам, регламентам и инструкциям.
2.2. Как конкретно надо отвечать на следующие типовые вопросы.
2.2.1. Вопрос: «Что вы знаете о целях компании в области качества?»
Ответ: «Цели мне известны и понятны. На моем рабочем месте моя основная цель – это обеспечивать выполнение проектных работ Компании в срок и без увеличения себестоимости путем выполнения своей работы строго по регламентам и в соответствии со своими функциями, определенными в БП СМК и бизнес-модели моего подразделения».
2.2.2. Вопрос: «Как вы понимаете политику компании в области качества?»
Ответ: «На моем рабочем месте моя основная задача – это обеспечить удовлетворенность внешних или внутренних (в соответствии с характером своих функций в Компании) потребителей выполняемой мной работы».
2.2.3. Вопрос: «Как вы осуществляете свою прямую производственную деятельность?»
Ответ: «Мои действия определены либо в „Руководстве по Качеству“ (РК) и необходимых регламентах (смотри БМ), либо описаны в ДП СМК и схемах БП Компании, либо определяются моей компетентностью и профессиональной подготовкой (хорошо бы указать на свои сертификаты)».
2.2.4. Вопрос: «Что вы знаете о БП вашей компании?»
Ответ: «БП описаны схемами и опубликованы – смотри пункт первый. В своей повседневной работе я участвую ( или не участвую) в БП СМК. Если участвуете– эти схемы мне понятны и содержат описание последовательности моих действий (работ), привлекаемых ресурсов (должности) и указания, определяющих детали моей работы регламентов (стандарты, правила, инструкции)».
2.3. На какие вопросы необходимо заранее подготовить конкретные ответы.
2.3.1. Если вы руководитель.
2.3.1.1. Как вы планируете работу своего подразделения?
2.3.1.2. Где сформулированы требования (не к должности, а к содержанию работы), которые должны выполнять ваши сотрудники (ТЗ, ТУ, регламенты)?
2.3.1.3. Как вы управляете компетентностью и подготовкой ваших сотрудников (резюме, план обучения, внеплановое обучение, вызванное необходимостью в проекте, собеседование с сотрудниками, прошедшими обучение, для оценки полученных навыков).
2.3.1.4. Как вы анализируете требования внешних или внутренних Потребителей работы (presale, анализ контракта, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.1.5. Как вы осуществляете корректирующие действия (подготовить и привести конкретный пример – смотри пункт 1.4.8)?
2.3.1.6. Как вы контролируете ход выполнения проектов (для проектных подразделений)?
2.3.1.7. Какие измерения вы проводите в ходе выполнения ваших БП (метрики в схемах БП и показатели в БМ подразделений)?
2.3.1.8. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей работы вашего подразделения (отсутствие замечаний коллег из других подразделений внутри компании, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.2. Если вы исполнитель.
2.3.2.1. Как вы планируете свою работу (план-график проекта, задания руководителя)?
2.3.2.2. Где описаны ваши функции и регламенты их выполнения? (В РК, БМ, ДП, БП.)
2.3.2.3. Как вы осуществляете свою деятельность в компании? (В соответствии со схемами БП, ДП и внутренними и внешними регламентами и БМ моего подразделения.)
2.3.2.4. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей вашей работы? (Отсутствие замечаний других подразделений внутри компании, неформальное общение с коллегами.)
Помните, что каждое «лишнее» слово (как в суде) может обернуться проблемой для компании. А проблема – это «товар» аудитора, который компании придется «покупать»! Желаем успеха!
– И вот через такую презентацию надо «прогнать» весь наш персонал.
– Хорошо, Алексей, и «прогнать», и разослать по всей компании, согласен.
– Нет! По поводу лишних слов, это, кстати, вполне и даже очень серьезно: вот вам снова анекдот.
Коллеги спрашивают счастливчика, получившего новую муниципальную квартиру:
– Сколько недоделок Вы обнаружили в новой квартире?
– Пока одну.
– Это же классно! А какую?
– Никак не могу открыть дверь!
Не догнали? Тогда даю для закрепления материала.
Пришли аудиторы проверять работу садовников. Подходят к первому садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
1-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
1-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
Садовник показывает. Аудиторы начинают придираться:
«Древко не того цвета, короткое, кривое, лопата ржавая, размер не соответствует, паспорт на лопату отсутствует». Записали тридцать несоответствий!!!
Приходят ко второму садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
2-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
2-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
2-й С: А нет лопаты!
Итог – одно несоответствие!!!
– Давайте возвратимся на ISО-шную землю: я хочу снова поднять вопрос о мотивации персонала.
– Хорошо, я уже понял, что любая дополнительная мотивация – это прежде всего деньги, а деньги надо экономить. Понятно: Служба качества – это центр затрат, да я это уже хорошо выучил.
– Ну, что же, как там, у классика: «Мы снова говорим на разных языках…»
– Нет, я все правильно понимаю: будем действовать в строго предлагаемых обстоятельствах.
– Да нет, отклонения пусть будут, это очень хорошо, этого бояться не надо!
Больше того, если сами не найдут, то я даже специально подкину аудиторам парочку отклонений – нам же нужно демонстрировать постоянное улучшение! Кроме того, будет повод сразу запланировать корректирующие действия. Они это ну очень ценят!
– Теперь давайте еще раз остановимся на матрице ответственности. Это очень важный для аудита момент. Для непроектных подразделений нам все-таки придется делать «должностные инструкции».
И это совсем не больно. Вот посмеетесь, но при этом поймете и, главное, хорошо запомните, как их надо писать, вот вам шаблон.
Общие положения.
Рыбки осуществляют свою деятельность в соответствии с документацией системы качества, действующей в Компании.
Рыбки в составе: Попугайчики – одна штука, Сомики – две штуки, Барбусы – двенадцать штук, служат для создания благоприятной рабочей атмосферы в помещении Службы управления персоналом.
Рыбки принимаются на работу по предварительному согласованию со стороны менеджеров по персоналу Службы.
Рыбки увольнению не подлежат, за исключением случая применения статьи 29 КЗОТ РФ – «Исключение из списков в связи со смертью».
– Да уж, как не понять! ISO начинается только с момента подписания контракта, а качество проекта закладывается до этого – при анализе требований возможного клиента, и если вы «голодны» и ваш портфель проектов пуст, то вы и наобещаете сделать «из мухи слона».
Поэтому если нет нужной динамики продаж, то никакое ISO тут качество не обеспечит!
Вот откуда начинает расти качество проекта!
Мда…
И дым от пророка в своем отечестве нам сладок и приятен…
Глава одиннадцатая
Подводим итоги
Из измерений получается количество, из количества – цифры, из цифр – сравнение, а из сравнений – победа.
Сун Цу
– Друзья!
Сегодня настало время поговорить о том, что уже сейчас нам дала система качества!
Основной тезис построенной нами системы, как я уже многократно говорил, гласит: «Нет процессов без сбора данных, нет сбора данных без их анализа, нет анализа без принятия решений и нет решений без планирования корректирующих и предупреждающих действий!»
И стандартный набор инструментов и процедур только помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то еще не все менеджеры проектов хотят следовать стандартным процессам и методикам!
– Они боятся, что это будет ограничивать их креативность?
– Позвольте возразить. Именно в результате их отсутствия или их «незамечания» как раз очень часто и происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того, чтобы совместить их друг с другом. Это все только препятствует продвижению проекта и сопровождается однозначной потерей его качества!
Еще раз и еще раз повторяю, что стандарты – это регламенты действий только «по умолчанию». И если у вас появляется разумная им альтернатива, то это только приветствуется ISO, поскольку требует постоянного совершенствования! Поэтому не устану повторять, что наперекор устоявшемуся ошибочному мнению стандартные процедуры только способствуют креативности, а не затрудняют ее. Еще раз аргументирую. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут работать более автономно, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте. В-третьих, снижается коэффициент переделок в связи с тем, что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации, потому что все члены команды играют по общим правилам. И здесь мы плавно переходим к реальной возможности снижения рисков проекта при помощи хорошо известного способа – создания базы знаний по ранее выполненным проектам.
Креативность является важной и нужной, но, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с изобретениями связаны с тем, что отнимают много сил и времени, снижают общую скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что, в конце концов, увеличивает сроки проекта.
Здесь еще раз напомню вам об основных наших показателях – это как раз отклонения от плана в себестоимости и длительности проекта!
Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться именно на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. Более того, c технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть использовано повторно. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.
Вот почему мы в обязательном порядке требуем наличие отчета о выполненном проекте!
Многие ИТ-проекты, уверяю вас, так похожи, что создается впечатление, что вообще ничего не меняется.
Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта. Для этого необходимо проанализировать проблематику темы и определить, какие предыдущие методы работы можно использовать в данном проекте, а какие нет.
Это все много раз уже обсуждалось с вами на семинарах, но здесь специально повторил, чтобы подвести вас к абсолютной необходимости документирования всех проектных проблем и решений именно с целью создания такой практической базы знаний!
Да, чаще всего документирование связывают именно с понятием «бюрократии». Однако в управлении проектами достаточно разумная «бюрократия» просто необходима. В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают документироваться, и тогда и знания, и экспертные оценки могут постепенно растеряться.
Еще и еще раз повторяю, что отсутствие документирования – это большая потеря для компании именно качества. Документирование решений, оценок и прочей информации дает просто огромное преимущество.
Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как и почему именно так.
Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем.
Как показывают внутренние аудиты проектов-решения, на некоторых еще не полностью документируются, видимо, следуя довольно рисковой логике: раз решение дает немедленный результат, то и нет причин дополнительной административной нагрузки в виде его документирования. Но мало документировать процесс выполнения проекта, эта информация должна быть правильно структурирована, чтобы ее можно было быстро находить и извлекать!
Вот именно для этого мы и требуем теперь все проектные документы раскладывать по папкам в одной конфигурации. Но внутренние проверки показывают, что некоторые из вас опять «идут своим путем»!
Даже там, где это документирование ведется, важная информация часто опять теряется в общей массе документации. Вот поэтому мы теперь и требуем создать общий формат и конфигурацию папок именно до начала проекта.
– Да, вы правильно поняли, необходима просто исполнительская дисциплина, которой пока еще нет.
Ведь система качества – это только инструмент, а создают качество именно исполнители.
Вы все, конечно, много слышали про японские кружки качества. Этот процесс у них начался еще в 70-х годах, то есть уже более тридцати лет он в действии, и их же статистика упрямо говорит, что в среднем еще в 80-е годы каждый японский рабочий или служащий ежегодно вносил пять-шесть предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых шестьдесят-восемьдесят процентов реализовывались на практике.
Вот откуда и выросло японское качество!
– Да, вы правы, в этом смысле Япония действительно «странная» страна. Но именно там кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов, что и требует система качества. А хотите – я вас снова приятно удивлю? Чем? А тем, что это все наш хорошо забытый опыт – правда, это помнит только старшее поколение – у нас, когда еще работали заводы, то на них помимо обязательных касс взаимопомощи всегда обязательно были и Бюро рационализаторских предложений и изобретательства (БРИЗ). Вот этот опыт они у нас и переняли, и теперь, по оценке экспертов, на восемьдесят процентов успехи японских фирм связаны именно с необычайно высокой активностью самих рабочих.
Поэтому и позволю себе перефразировать известный анекдот.
Вопрос: «Почему мы в России никак не можем внедрить японскую модель системы качества?»
Ответ: «Потому что у нас просто очень мало японцев!»
Так что, как там, у «нового» классика: «В чем сила, брат?». а сила опять только в человеческом факторе!
Поэтому я, например, очень боюсь, что следующий анекдот может стать для нашего российского менталитета очень нарицательным.
Россия.
Завод конца XXI века.
Кругом чистота, все стерильно, все блестит, все полностью автоматизировано.
Между станками идет робот:
– Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Навстречу ему другой робот:
– Г-де, г-де – в б-а-не!!!
Все роботы завода вместе хором:
– Ха-ха-ха!
– Да-да, действительно так, Россия – страна именно «недокументированных» возможностей… Шутка принята!
Ну очень в сегодняшнюю тему!
– На счет роботов?
– Не понял, поясните! Голос из зала:
«Мы, господа, все с вами ответственны за очень страшную вещь. Мы все здесь полагаем, что внедрение технологий и идей, которым мы с вами служим, позволит улучшить управление бизнесом, сделать его более прибыльным, что в конечном счете повлияет на жизнь всех людей в лучшую сторону. Как у нас звучит в нашей миссии: повышение эффективности бизнеса Потребителей путем внедрения комплексных решений бизнес-задач предприятий различных отраслей и масштабов средствами современных информационных технологий».
Однако получается, как всегда, наоборот. Сейчас поясню. Именно ERP-системы поделили всех на «центры затрат» и «центры доходов». Мы больше не люди со своими индивидуальными особенностями, а только цифры со знаком «плюс» или «минус» в компьютере. Раньше, сто лет назад, капиталист был не менее бездушным, чем сейчас. Но у него просто не хватало возможностей посчитать.
Теперь он именно с нашей помощью эту возможность получил. И бездушие обрело формальное экономическое обоснование. Например, «General Motors» собирается уволить в ближайшие годы тридцать тысяч своих работников. Просто так выбросить на улицу. Потому что их КИС подсказывает: это позволит существенно улучшить ключевые показатели… Знаю одну компанию, в которой работают мои знакомые, там каждую неделю увольняют по несколько человек. Причем за неделю до увольнения всем сообщают: в вашем отделе будет уволено столько-то. Кого именно, решает опять-таки ERP-система, по принципу «соотношение приносимого дохода и затрат». Как люди доживают до следующего понедельника – не берусь описывать… И к этому мы с вами прикладываем не только руки, но и свои мозги. И по законам жанра наше творение рано или поздно должно погубить нас самих.
– Да уж чего – должно. Уже начинает! Я уже давно, именно как Директор по качеству, ощущаю этот процесс: наше продвинутое в MBA руководство «совершенно справедливо» отнесло Службу качества к центру затрат со всеми, сами понимаете, вытекающими последствиями, – затраты-то надо постоянно снижать!
– Да, совершенно справедливо, как во все той же басне Крылова «Свинья под дубом».
– Вам понравилось?
– Да-да, смешно, тогда на этой веселой ноте давайте и закончим.
Глава двенадцатая
Готовимся к сертификации
Для успеха в жизни умение обращаться с людьми гораздо важнее обладания талантом.
Дж. Леббок
Под ценой несоответствия понимаются расходы, связанные с тем, что та или иная работа не выполнена с первого раза.
Уильям Эдвардс Деминг
Идет расширенный совет директоров: «Уважаемые коллеги!
Вопрос подготовки персонала к собственно сертификации мне представляется очень важным, по крайней мере, уже по той причине, что в процессе такой подготовки происходит дополнительное обучение сотрудников основным методам и принципам СМК!
Но самой главной задачей при такой подготовке персонала является попытка преодолеть так называемый „коммуникационный шум“ – это когда аудитор спрашивает про одно, а сотрудник, не понимая, что он хочет услышать, рассказывает про совсем другое.
А это „другое“ может дать аудитору основание выставить наличие отклонения от стандарта!
Поэтому, чтобы сотрудники понимали, о чем будет разговор, и смогли разговаривать с аудитором на одном языке и, самое главное, в одних понятиях, необходимо подготовить их к таким интервью. Для подготовки самым удачным является принцип:
„Лучше один раз посмотреть, чем сто раз прочитать!“
Этот принцип я и рекомендую положить в основу подхода проведения тренингов с нашим персоналом. Поэтому предлагаю изготовить плакаты, которые можно оформить и в электронном виде как презентацию: „Аудиторы идут“.
Кроме того, мной будет подготовлена и доведена до каждого сотрудника „Памятка сотруднику о СМК“.
Все это я беру на себя! Вот посмотрите проект».
Вопрос подготовки персонала к собственно сертификации мне представляется очень важным, по крайней мере, уже по той причине, что в процессе такой подготовки происходит дополнительное обучение сотрудников основным методам и принципам СМК!
Но самой главной задачей при такой подготовке персонала является попытка преодолеть так называемый „коммуникационный шум“ – это когда аудитор спрашивает про одно, а сотрудник, не понимая, что он хочет услышать, рассказывает про совсем другое.
А это „другое“ может дать аудитору основание выставить наличие отклонения от стандарта!
Поэтому, чтобы сотрудники понимали, о чем будет разговор, и смогли разговаривать с аудитором на одном языке и, самое главное, в одних понятиях, необходимо подготовить их к таким интервью. Для подготовки самым удачным является принцип:
„Лучше один раз посмотреть, чем сто раз прочитать!“
Этот принцип я и рекомендую положить в основу подхода проведения тренингов с нашим персоналом. Поэтому предлагаю изготовить плакаты, которые можно оформить и в электронном виде как презентацию: „Аудиторы идут“.
Кроме того, мной будет подготовлена и доведена до каждого сотрудника „Памятка сотруднику о СМК“.
Все это я беру на себя! Вот посмотрите проект».
Памятка о СМК для аудита
1. Что надо знать каждому сотруднику о СМК в нашей компании
Незнание процедур СМК не освобождает от ответственности за их невыполнение.
Первая народная мудрость
1.1. Понятия и структура СМК (система менеджмента качества).
1.1.1. Что такое СМК? СМК – это деятельность внутри компании, направленная на обеспечение удовлетворенности внутренних (Подразделения) и внешних (Клиенты) Потребителей.
1.1.2. Как понимать качество у нас? Качество в производственной деятельности понимается конструктивно. Это удовлетворение требований к поддержке бизнеса клиента, подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
1.1.3. Как достигается качество? Качество достигается за счет определения и анализа бизнес-процессов и требований Заказчика в начале проекта и их последовательного отображения на процессы и базу данных внедряемой ИС путем строгого выполнения всех внутренних и внешних документированных процессов, процедур и регламентов.
1.1.4. Структура документации СМК:
а) Политика, Цели и План их достижения.
б) Руководство по качеству (РК).
в) Документированные процедуры (ДП) СМК.
г) Схемы бизнес-процессов (БП).
д) Внутренние регламенты (ССтП.УП. и ССтП. СМК) и бизнес-модели подразделений (БМ).
1.1.5. Место публикации – интранет-сайт: Управление качеством/Документация СМК.
1.2. Как нужно понимать Политику.
Политика – это провозглашение принципов и указание типов действий по обеспечению удовлетворенности внешних Потребителей.
1.3. Где и как проводилось обучение СМК.
1.3.1. У нас в компании прошли презентации (неплохо их хотя бы снова еще раз посмотреть) по СМК: «Концепция построения СМК», «Формирование Бизнес-моделей подразделений, определение метрик, разработка показателей качества», «Архитектура СМК», содержание которых опубликовано в: Управление качеством/Документация СМК/Презентации СМК.
1.3.2. Проведено обучение руководящего звена и ответственных специалистов положениям и требованиям стандарта ISO 9000 Директором по качеству.
1.4. Роль руководителя (департамента, отдела, группы) в СМК.
1.4.1. Доводит смысл Политики до понимания своего персонала.
1.4.2. Планирует деятельность своего подразделения для достижения целей Компании в области качества (посмотреть План достижения целей).
1.4.3. Организует выполнение проектов в соответствии с утвержденными стандартами по Управлению Проектами (ССтП. УП).
1.4.4. Отвечает за качество выполнения работ сотрудниками своего подразделения, выделенными в состав проектной команды.
1.4.5. Организует мониторинг своих бизнес-процессов для достижения запланированных результатов.
1.4.6. Обеспечивает компетентность и профессиональную подготовку своего персонала.
1.4.7. Выявляет, анализирует и доводит до понимания своих сотрудников потребности внутренних и внешних Потребителей.
1.4.8. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей планирует и организует проведение корректирующих действий (КД) (КД направлены на устранение причины несоответствия. Просто коррекция – это устранение самого несоответствия).
1.4.9. Анализирует опыт выполнения проектов (метрики и показатели) для совершенствования планирования последующих проектов.
1.4.10. Оценивает удовлетворенность внешних или внутренних Потребителей работы подразделения (или проекта).
1.5. Роль исполнителя (специалиста, консультанта, менеджера) в СМК.
1.5.1. Понимать Политику и знать Цели в области качества.
1.5.2. Выполнять задания Руководителя (подразделения или проекта) в соответствии с РК, БП, ДП, БМ и регламентами Компании.
1.5.3. Понимать потребности внутренних Подразделений и внешних Потребителей.
1.5.4. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей информировать об этом Руководителя (подразделения или проекта).
1.6. Все сотрудники компании имеют обязательную подписку на изменения электронных версий документации СМК.
2. Что и как надо отвечать на вопросы аудитора
Лучше испытать десять минут стыда, чем создать проблему для своей Компании.
Вторая народная мудрость
2.1. Общие рекомендации по ответам.
2.1.1. Стараться давать только утвердительные ответы, показать знание всего изложенного выше (ответы конкретные, не фантазировать и не «умничать»).
2.1.2. При невозможности дать прямой утвердительный ответ под любым предлогом (недавно работаете, взволнованы аудитом или просто забыли и т. п.) необходимо «перевести стрелку» на своего руководителя или на Службу качества, но ни при каких обстоятельствах не говорить: «про это я ничего не знаю» или «этого мы никогда не делаем» и т. п.
2.1.3. Ознакомить с вашими бизнес-моделями и схемами бизнес-процессов, показать, участвуете вы в бизнес-процессах, или нет.
2.1.4. Необходимо продемонстрировать (заранее потренироваться) быстрый доступ (на интранет-сайте или на своем компьютере) к используемым вами процедурам, регламентам и инструкциям.
2.2. Как конкретно надо отвечать на следующие типовые вопросы.
2.2.1. Вопрос: «Что вы знаете о целях компании в области качества?»
Ответ: «Цели мне известны и понятны. На моем рабочем месте моя основная цель – это обеспечивать выполнение проектных работ Компании в срок и без увеличения себестоимости путем выполнения своей работы строго по регламентам и в соответствии со своими функциями, определенными в БП СМК и бизнес-модели моего подразделения».
2.2.2. Вопрос: «Как вы понимаете политику компании в области качества?»
Ответ: «На моем рабочем месте моя основная задача – это обеспечить удовлетворенность внешних или внутренних (в соответствии с характером своих функций в Компании) потребителей выполняемой мной работы».
2.2.3. Вопрос: «Как вы осуществляете свою прямую производственную деятельность?»
Ответ: «Мои действия определены либо в „Руководстве по Качеству“ (РК) и необходимых регламентах (смотри БМ), либо описаны в ДП СМК и схемах БП Компании, либо определяются моей компетентностью и профессиональной подготовкой (хорошо бы указать на свои сертификаты)».
2.2.4. Вопрос: «Что вы знаете о БП вашей компании?»
Ответ: «БП описаны схемами и опубликованы – смотри пункт первый. В своей повседневной работе я участвую ( или не участвую) в БП СМК. Если участвуете– эти схемы мне понятны и содержат описание последовательности моих действий (работ), привлекаемых ресурсов (должности) и указания, определяющих детали моей работы регламентов (стандарты, правила, инструкции)».
2.3. На какие вопросы необходимо заранее подготовить конкретные ответы.
2.3.1. Если вы руководитель.
2.3.1.1. Как вы планируете работу своего подразделения?
2.3.1.2. Где сформулированы требования (не к должности, а к содержанию работы), которые должны выполнять ваши сотрудники (ТЗ, ТУ, регламенты)?
2.3.1.3. Как вы управляете компетентностью и подготовкой ваших сотрудников (резюме, план обучения, внеплановое обучение, вызванное необходимостью в проекте, собеседование с сотрудниками, прошедшими обучение, для оценки полученных навыков).
2.3.1.4. Как вы анализируете требования внешних или внутренних Потребителей работы (presale, анализ контракта, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.1.5. Как вы осуществляете корректирующие действия (подготовить и привести конкретный пример – смотри пункт 1.4.8)?
2.3.1.6. Как вы контролируете ход выполнения проектов (для проектных подразделений)?
2.3.1.7. Какие измерения вы проводите в ходе выполнения ваших БП (метрики в схемах БП и показатели в БМ подразделений)?
2.3.1.8. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей работы вашего подразделения (отсутствие замечаний коллег из других подразделений внутри компании, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.2. Если вы исполнитель.
2.3.2.1. Как вы планируете свою работу (план-график проекта, задания руководителя)?
2.3.2.2. Где описаны ваши функции и регламенты их выполнения? (В РК, БМ, ДП, БП.)
2.3.2.3. Как вы осуществляете свою деятельность в компании? (В соответствии со схемами БП, ДП и внутренними и внешними регламентами и БМ моего подразделения.)
2.3.2.4. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей вашей работы? (Отсутствие замечаний других подразделений внутри компании, неформальное общение с коллегами.)
Помните, что каждое «лишнее» слово (как в суде) может обернуться проблемой для компании. А проблема – это «товар» аудитора, который компании придется «покупать»! Желаем успеха!
– И вот через такую презентацию надо «прогнать» весь наш персонал.
– Хорошо, Алексей, и «прогнать», и разослать по всей компании, согласен.
– Нет! По поводу лишних слов, это, кстати, вполне и даже очень серьезно: вот вам снова анекдот.
Коллеги спрашивают счастливчика, получившего новую муниципальную квартиру:
– Сколько недоделок Вы обнаружили в новой квартире?
– Пока одну.
– Это же классно! А какую?
– Никак не могу открыть дверь!
Не догнали? Тогда даю для закрепления материала.
А: Ты чем на работе занимаешься?
1-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
1-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
Садовник показывает. Аудиторы начинают придираться:
«Древко не того цвета, короткое, кривое, лопата ржавая, размер не соответствует, паспорт на лопату отсутствует». Записали тридцать несоответствий!!!
Приходят ко второму садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
2-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
2-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
2-й С: А нет лопаты!
Итог – одно несоответствие!!!
– Давайте возвратимся на ISО-шную землю: я хочу снова поднять вопрос о мотивации персонала.
– Хорошо, я уже понял, что любая дополнительная мотивация – это прежде всего деньги, а деньги надо экономить. Понятно: Служба качества – это центр затрат, да я это уже хорошо выучил.
– Ну, что же, как там, у классика: «Мы снова говорим на разных языках…»
– Нет, я все правильно понимаю: будем действовать в строго предлагаемых обстоятельствах.
– Да нет, отклонения пусть будут, это очень хорошо, этого бояться не надо!
Больше того, если сами не найдут, то я даже специально подкину аудиторам парочку отклонений – нам же нужно демонстрировать постоянное улучшение! Кроме того, будет повод сразу запланировать корректирующие действия. Они это ну очень ценят!
– Теперь давайте еще раз остановимся на матрице ответственности. Это очень важный для аудита момент. Для непроектных подразделений нам все-таки придется делать «должностные инструкции».
И это совсем не больно. Вот посмеетесь, но при этом поймете и, главное, хорошо запомните, как их надо писать, вот вам шаблон.
Общие положения.
Рыбки осуществляют свою деятельность в соответствии с документацией системы качества, действующей в Компании.
Рыбки в составе: Попугайчики – одна штука, Сомики – две штуки, Барбусы – двенадцать штук, служат для создания благоприятной рабочей атмосферы в помещении Службы управления персоналом.
Рыбки принимаются на работу по предварительному согласованию со стороны менеджеров по персоналу Службы.
Рыбки увольнению не подлежат, за исключением случая применения статьи 29 КЗОТ РФ – «Исключение из списков в связи со смертью».