Страница:
Бонус за достижение стратегической задачи мы, допустим, привязываем к одному показателю, а если это приходится делать для нескольких, можно определить, что достижение одного показателя соответствует двадцати пяти процентам премии, выплачиваемой отличившимся сотрудникам, достижение другого – шестидесяти пяти процентам премии, а достижение третьего – десяти процентам.
Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, ему выплачивается, например, сто процентов оклада, если нет – семьдесят процентов. В случае перевыполнения по всем показателям – сто двадцать процентов от базового оклада.
Все цифры, используемые в презентации, – только для примера реализации ССП!
В заключение хочу отметить, что построенная сбалансированная система показателей будет еще и хорошей основой для делегирования полномочий в СМК.
Провожу очередной семинар.
– Тема нашего сегодняшнего семинара – проблемы и методология описания бизнес-процессов.
Известно, что именно для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.
Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.
Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.
Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!
Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.
Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.
Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.
Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.
Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»
Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!
Приведу еще одну притчу по поводу понимания.
Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.
– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.
– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.
– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.
– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.
– А раз не сказано, так и не требуется…
– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…
– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.
Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:
Идет приемка системы.
Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.
З: Ну, вроде бы все принято!
И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.
З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?
И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…
И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!
Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.
Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.
Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.
Представьте себе ситуацию:
– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?
– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.
– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?
– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.
– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:
– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.
Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!
Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.
В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.
В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Знаю, что именно так и происходит.
Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.
Я знаю, что здесь сложилась другая ситуация, но мы попробуем ее изменить.
Это очень важно потому, что наши консультанты – это, прежде всего, исполнители наших бизнес-процессов, и заметная текучесть исполнителей может привести даже к катастрофе. Однажды глава «Microsoft» Билл Гейтс сказал, что увольнение десяти процентов сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство «Oracle» считает необходимым сохранять примерно девяносто процентов сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!
И еще.
Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная и в команду проекта мы собираем специалистов из разных функционально-ориентированных подразделений.
Именно в этом и состоит задача HR и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени.
Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.
Глава девятая
Беседую с нашим HR-менеджером – Ольгой:
– Ты знаешь, Влад, какие грустные размышления рождает общение с «кандидатами»? Ну почему в ИТ столько случайных людей, попавших волею судеб в этот мейнстрим и теперь в силу своих (деликатно скажем) разных способностей упорно пытающихся занять не свое место?
Почему так много людей, которые читают объявление с конца – с денег и социального пакета?
Почему не интересуются, что они могут дать компании, только что должны им? Что, в ИТ люди работают только за деньги и ради денег? Почему люди часто ведут себя так, будто они – спасители человечества, и им все должны? Есть ведь те, кто любит и уважает свой труд и труд других людей. Я не айтишница, но за годы подбора кадров для ИТ-компаний примерно научилась представлять, из чего она состоит, и понимаю, что, простите, ничего сильно отличающего ее от другой сложной и ответственной работы нет. Уникальность и ответственность этой работы не круче работы или руководителя проекта строительства, или директора пивзавода. Почему столько людей, которые откровенно дезинформируют собеседника о своих реальных знаниях и способностях? Причем с увеличением стажа растет и непомерно завышается самооценка.
И ни малейшей самокритики. Я подбирала на разные вакансии разных людей.
Нигде нет такого цинизма по отношению к работодателю. Столько странных переходов – тут поработал, там поработал полгода-год и – «пора».
С какой целью табуны специалистов переходят из конторы в контору, от конкурента к конкуренту?
Почему лишь единицы задумываются о том, что так, мягко говоря, не умно строить свою карьеру?
– Оля, ты сгущаешь краски.
По-моему, это глобальная проблема многих ИТ-менеджеров, их защитная реакция, комплекс «неоцененного профессионализма». Ведь очень редко они становятся «топами», хотя зачастую в бюджетировании разбираются лучше финансового директора, в бухучете – главного бухгалтера, а в управлении производством – директора по производству.
Но при этом их знания как специалистов в ИТ обесцениваются быстрее в силу именно технического прогресса.
В ИТ-области специалисты четко осознают, что те знания, которые они зарабатывали годами, копаясь в отладчике, логах трассировки, SQL скриптах, дампах программ, – завтра могут обратиться в прах, и пока этого не произошло, готовы продать свои услуги именно за деньги и как можно дороже, благо рынок это пока позволяет.
– Оля, ты же понимаешь, что хороший консультант совмещает в себе множество профессий: он должен прекрасно знать предметную область, уметь успешно бороться с системой и обманывать ее, одинаково хорошо разбираться в российском бухучете и западных стандартах ERP-систем, быть хорошим психологом и иметь огромное терпение, дабы обучить эффективно работать в системе женщину предпенсионного возраста, которая боится компьютера в принципе.
– Вот ты говоришь, почему «пора уходить»?
А что делать, когда тебе долго не повышают зарплату, несмотря на непомерную нагрузку (сверхурочные, выходные, и все это, конечно же, не оплачивается)? Когда сидишь на проекте один, тебе названивают и на мобильный, и на домашний в любое время суток, и не только из конторы, но и из филиалов, даже если ты болеешь и у тебя температура. Незаменимый спец, а как дело доходит до компенсации, об этой незаменимости почему-то забывают. Что делать, когда проект полгода и больше «инициируется», так как руководство само не знает, что хочет, – сидеть плевать в потолок и ждать, когда все накроется?
А что делать, когда ты попадаешь на «дохлый» проект и постепенно деградируешь профессионально? Продолжать сидеть на одном месте только потому, что плохо часто менять место работы?!
Так что, может, и хотелось бы несколько лет поработать на одном месте и сделать там хорошую карьеру, но не всем же так везет…
– Нет, ну конечно, Оль, и зарплата тоже играет огромную роль. Мне смешно, если кто-то не понимает или делает вид, что не понимает того, что человек стремится сменить работу для зарабатывания более высокой компенсации. Чего душой-то кривить?! Все мы в конечном итоге работаем за деньги, ради себя и своей семьи.
Я и сам сюда пришел на значительную «прибавку к пенсии». И если при этом человек любит свою работу и делает ее хорошо – это просто идеальная картина!
– А знаешь, Оля, я ведь сам начинал как консультант, и все хорошо себе представляю. За высокую зарплату айтишники платят в первую очередь собственным здоровьем.
Ты знаешь, как много «нашего брата» страдает от синдрома хронической усталости? А язва и гастрит от бессистемного питания? Про семейные проблемы я вообще не говорю. Есть, конечно, энтузиасты, готовые месяцами ждать мужа/жену из командировок, терпеть поздние возвращения в будни и работу в выходные дни. Но это, скорее, приятные исключения из правила. Скорее всего, ни один нормальный супруг не будет терпеть такой ситуации.
Так что практически все ИТ-консультанты холостяки, с постоянными проблемами в личной жизни. Теперь про профессионализм.
Да, они хотят получать больше.
Да, но за это они совершают по полсотни полетов за год. За это их в командировках усаживают на целый месяц рядом с сетевым принтером (!), за это они выслушивают истерики, а иногда и откровенное хамство бухгалтеров, за это они учат «держаться за мышь» кладовщиков, за это им самим, пока система отлаживается, приходится по ночам сверять остатки.
И за такую работу они получают не такие уж большие деньги, ибо написать программу на С + + или java сейчас любой выпускник каждого второго вуза сможет, а вот грамотно настроить учет НДС или анализ прибыли в контроллинге в условии двойной бухгалтерии (белые/серые продажи) или за пару дней полностью переписать программу печати на предмет ее корректной работы в условиях, отличных (что очень часто и происходит) от предполагавшихся ранее…
Набирать дешевую рабочую силу – совсем не новость для бизнеса. В свое время подобный эксперимент был проведен на заводе АЗЛК.
Тогда выгнали слишком «дорогих», по мнению руководства, рабочих и набрали молдавских крестьян, которые были согласны работать за еду и постель. В результате продукция, и без того плохо ездящая, ездить перестала вообще – не помогли никакие вливания в виде технологий и запчастей от «Рено» и «Лукас». Вот так!
– Влад, а ты знаешь, что у нас почти каждый третий консультант из Белоруссии или Украины?
– Да, Оля, я понимаю, что там айтишникам вообще негде работать! Поэтому и идут на небольшую зарплату. Это для них первая ступенька.
– Правильно. Они приходят всего на год получить запись в трудовой книжке о том, что работал в известной компании, и «украсить резюме участием в проекте».
– Да-да, точно Влад, мы как инкубатор для других компаний.
– Одно, Оля, радует, что таким образом мы улучшаем качество в других компаниях, куда приходят наши «выпускники», и тем самым вносим посильный вклад в улучшение качества жизни.
Повесили мы Политику в области качества, но качество делают наши консультанты! Политику недостаточно провозгласить, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.
А создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!»
Если люди пришли в нашу компанию только на время, то о каком вовлечении можно говорить?
А значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли? Прежде всего, это и есть его ответственность, за обеспечение качества. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.
– Нет, Влад, мы делаем для удержания персонала много – это и корпоративные вечера, и боулинг, и волейбол, и хорошая медицинская страховка.
– Да, Оля, вот новая концепция в медицине нас с тобой, кому за сорок, и прижмет по полной программе! И страховка теперь играет очень большую роль! Назначением медицины стала прибыль, а здоровье людей – дело десятое.
Ты теперь для врача просто бизнес-единица. Больница – это сейчас просто вид бизнеса.
– Да, Влад, нужно фильтровать их диагнозы и рекомендации, чтобы тебя не вынудили длительно «лечиться от опасной болезни».
– Если у тебя нет денег, лечить тебя не будут вовсе – такая вот теперь концепция.
– Но ты пойми, Влад, что эти ценности осознаются только людьми в возрасте, а «молодым волкам» нужна только зарплата!
– Какой средний возраст?
– Двадцать восемь лет. Вот тебе и простой ответ на сложный вопрос, почему этого не ценят! Они «совка» в его хорошем смысле и не нюхали и не знают, что такое сплоченный коллектив!
– Я понимаю, Оля, что простого решения здесь нет. Надо просто кропотливо работать.
– Да, как все запущено! Теперь тебе понятно, почему я так много внимания уделяю, казалось бы, не своей области, – HR?
Нужно понимать, что без вовлечения персонала никакая система улучшения чего бы то ни было работать просто не будет: все, что мы построим, рано или поздно окажется бутафорией!
Ну ладно, слава Богу, что выстроенная СМК при таком обновлении персонала будет все-таки поддерживать деятельность на уровне приемлемой себестоимости проектов!
Как там, у классика: «Ничто не проходит бесследно…»
Глава десятая
Во всех проектных компаниях мерилом производительности труда служит экономическая эффективность сотрудника (ЭЭС). Это реально заработанные им для компании деньги в единицу затраченного на проект времени.
Однако нужно учитывать, что ЭЭС очень сильно зависит еще и от эффективности собственно продаж.
Собрал мозговой штурм с темой продажи проектов.
– Мужики, вопрос в студию: «Кто и как, по вашему мнению, должен продавать проекты внедрения ИТ?»
– Давайте я начну, как я, например, понимаю.
Разумеется, это должен быть бывший внедренец или толковый консультант. Карьерная лестница должна выглядеть следующим образом:
• Стажер– участвует на разных стадиях проекта. Учится.
• Младший консультант– начинает участвовать в процессах от продажи до внедрения.
• Консультант– отвечает за конкретное направление на проекте. Привлекается для профессиональной презентации, переговоров с клиентом.
• Старший консультант– отвечает за все, интегрированность при внедрении. Архитектор проекта. Также привлекается для переговоров с клиентом, диагностики, составления плана проекта.
• Менеджер– ведет определенных клиентов. Руководит проектами. Осуществляет переговоры с клиентом, участвует в составлении договоров. Составляет бюджет проекта.
• Старший менеджер– руководит направлением и специализируется на отрасли. Руководит проектами (сложными). Осуществляет переговоры с клиентом. Принимает решение, будут ли работать с клиентом или нет. И на каких условиях. Курирует проекты.
• Партнер– возглавляет практику. Совладелец компании. Решает вопросы стратегии развития компании. Новые рынки, услуги, крупные клиенты.
Продажа – это искусство. Она похожа на рыбалку: река тот же рынок, для всех одна, а ловят только некоторые. Почему? Повадки рыбьи надо знать и правильно приманку выбрать и ей поиграть грамотно! Успешному бизнесмену все равно, что продавать, главное – почувствовать потребность клиента, степень его индивидуальной заинтересованности, механизм принятия решения, ожидания результатов. Затем уже любую систему можно преподнести правильно, как верное средство для решения проблем клиента. Собственно, для решения деталей всегда привлекаются уже профильные специалисты (технический аспект сделки).
– Да, это концептуально! Хорошо, Игорь, а если рассмотреть ситуацию, когда клиенту в ходе тендера предлагают практически равноценные продукты (или один и тот же), а внедренцы имеют хороший имидж и одинаково высокую профессиональную подготовку и опыт профильных специалистов. Вопрос: «Кто заключит с клиентом контракт?» И, кстати, важно понимать почему? Ответ знает только «настоящий» сейлз.
– Что там у меня? «Армянский», три звездочки. Давайте по маленькой – для мозговой деятельности!
– Так ты считаешь, что «в нормальных условиях, на нормальном рынке» продавать консалтинговые услуги должен продавец, который не имеет личного опыта оказания таких услуг, но имеющий «специфические сейловые навыки и знания»?
– Да, в принципе сейчас на рынке в первую очередь надо просто продать. Без этого ты можешь предлагать какие угодно услуги, но все равно прогоришь. Можно возразить, что есть товары, которые продают сами себя, например Axapta или Oracle! А специфика просто в том, что стандартную их функциональность нужно и можно модифицировать всегда. Даю материал для закрепления. Есть два поставщика услуг: А и Б. Оба предлагают одинаковые услуги одинакового качества. Кто выиграет тендер? Видимо тот, кто лучше именно продает. Что и требовалось доказать.
– Нет, не согласен. Продавать должен профессиональный продавец, а внедрять профессиональный консультант. Это называется разделением труда, и подробности явления описаны в любом учебнике по экономической теории.
– Нет, мужики, все в реальности намного сложнее! Человек может отлично знать функционал и никаким вопросом его врасплох не возьмешь, но быть совсем никудышным продавцом. Допустим, я могу красочно расписать, «какая замечательная система Axapta, и как ужасны все ее конкуренты», но если меня вкрадчиво спросить: «Неужели все так хорошо?», я не уверен, что уши у меня не покраснеют.
Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, ему выплачивается, например, сто процентов оклада, если нет – семьдесят процентов. В случае перевыполнения по всем показателям – сто двадцать процентов от базового оклада.
Все цифры, используемые в презентации, – только для примера реализации ССП!
В заключение хочу отметить, что построенная сбалансированная система показателей будет еще и хорошей основой для делегирования полномочий в СМК.
Провожу очередной семинар.
– Тема нашего сегодняшнего семинара – проблемы и методология описания бизнес-процессов.
Известно, что именно для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.
Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.
Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.
Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!
Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.
Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.
Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.
Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.
Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»
Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!
Приведу еще одну притчу по поводу понимания.
Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.
– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.
– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.
– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.
– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.
– А раз не сказано, так и не требуется…
– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…
– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.
Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:
Идет приемка системы.
Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.
З: Ну, вроде бы все принято!
И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.
З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?
И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…
И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!
Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.
Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.
Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.
Представьте себе ситуацию:
– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?
– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.
– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?
– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.
– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:
– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.
Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!
Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.
В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.
В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Знаю, что именно так и происходит.
Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.
Я знаю, что здесь сложилась другая ситуация, но мы попробуем ее изменить.
Это очень важно потому, что наши консультанты – это, прежде всего, исполнители наших бизнес-процессов, и заметная текучесть исполнителей может привести даже к катастрофе. Однажды глава «Microsoft» Билл Гейтс сказал, что увольнение десяти процентов сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство «Oracle» считает необходимым сохранять примерно девяносто процентов сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!
И еще.
Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная и в команду проекта мы собираем специалистов из разных функционально-ориентированных подразделений.
Именно в этом и состоит задача HR и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени.
Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.
Глава девятая
Человеческий фактор
Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех!
Генри Форд
Беседую с нашим HR-менеджером – Ольгой:
– Ты знаешь, Влад, какие грустные размышления рождает общение с «кандидатами»? Ну почему в ИТ столько случайных людей, попавших волею судеб в этот мейнстрим и теперь в силу своих (деликатно скажем) разных способностей упорно пытающихся занять не свое место?
Почему так много людей, которые читают объявление с конца – с денег и социального пакета?
Почему не интересуются, что они могут дать компании, только что должны им? Что, в ИТ люди работают только за деньги и ради денег? Почему люди часто ведут себя так, будто они – спасители человечества, и им все должны? Есть ведь те, кто любит и уважает свой труд и труд других людей. Я не айтишница, но за годы подбора кадров для ИТ-компаний примерно научилась представлять, из чего она состоит, и понимаю, что, простите, ничего сильно отличающего ее от другой сложной и ответственной работы нет. Уникальность и ответственность этой работы не круче работы или руководителя проекта строительства, или директора пивзавода. Почему столько людей, которые откровенно дезинформируют собеседника о своих реальных знаниях и способностях? Причем с увеличением стажа растет и непомерно завышается самооценка.
И ни малейшей самокритики. Я подбирала на разные вакансии разных людей.
Нигде нет такого цинизма по отношению к работодателю. Столько странных переходов – тут поработал, там поработал полгода-год и – «пора».
С какой целью табуны специалистов переходят из конторы в контору, от конкурента к конкуренту?
Почему лишь единицы задумываются о том, что так, мягко говоря, не умно строить свою карьеру?
– Оля, ты сгущаешь краски.
По-моему, это глобальная проблема многих ИТ-менеджеров, их защитная реакция, комплекс «неоцененного профессионализма». Ведь очень редко они становятся «топами», хотя зачастую в бюджетировании разбираются лучше финансового директора, в бухучете – главного бухгалтера, а в управлении производством – директора по производству.
Но при этом их знания как специалистов в ИТ обесцениваются быстрее в силу именно технического прогресса.
В ИТ-области специалисты четко осознают, что те знания, которые они зарабатывали годами, копаясь в отладчике, логах трассировки, SQL скриптах, дампах программ, – завтра могут обратиться в прах, и пока этого не произошло, готовы продать свои услуги именно за деньги и как можно дороже, благо рынок это пока позволяет.
– Оля, ты же понимаешь, что хороший консультант совмещает в себе множество профессий: он должен прекрасно знать предметную область, уметь успешно бороться с системой и обманывать ее, одинаково хорошо разбираться в российском бухучете и западных стандартах ERP-систем, быть хорошим психологом и иметь огромное терпение, дабы обучить эффективно работать в системе женщину предпенсионного возраста, которая боится компьютера в принципе.
– Вот ты говоришь, почему «пора уходить»?
А что делать, когда тебе долго не повышают зарплату, несмотря на непомерную нагрузку (сверхурочные, выходные, и все это, конечно же, не оплачивается)? Когда сидишь на проекте один, тебе названивают и на мобильный, и на домашний в любое время суток, и не только из конторы, но и из филиалов, даже если ты болеешь и у тебя температура. Незаменимый спец, а как дело доходит до компенсации, об этой незаменимости почему-то забывают. Что делать, когда проект полгода и больше «инициируется», так как руководство само не знает, что хочет, – сидеть плевать в потолок и ждать, когда все накроется?
А что делать, когда ты попадаешь на «дохлый» проект и постепенно деградируешь профессионально? Продолжать сидеть на одном месте только потому, что плохо часто менять место работы?!
Так что, может, и хотелось бы несколько лет поработать на одном месте и сделать там хорошую карьеру, но не всем же так везет…
– Нет, ну конечно, Оль, и зарплата тоже играет огромную роль. Мне смешно, если кто-то не понимает или делает вид, что не понимает того, что человек стремится сменить работу для зарабатывания более высокой компенсации. Чего душой-то кривить?! Все мы в конечном итоге работаем за деньги, ради себя и своей семьи.
Я и сам сюда пришел на значительную «прибавку к пенсии». И если при этом человек любит свою работу и делает ее хорошо – это просто идеальная картина!
– А знаешь, Оля, я ведь сам начинал как консультант, и все хорошо себе представляю. За высокую зарплату айтишники платят в первую очередь собственным здоровьем.
Ты знаешь, как много «нашего брата» страдает от синдрома хронической усталости? А язва и гастрит от бессистемного питания? Про семейные проблемы я вообще не говорю. Есть, конечно, энтузиасты, готовые месяцами ждать мужа/жену из командировок, терпеть поздние возвращения в будни и работу в выходные дни. Но это, скорее, приятные исключения из правила. Скорее всего, ни один нормальный супруг не будет терпеть такой ситуации.
Так что практически все ИТ-консультанты холостяки, с постоянными проблемами в личной жизни. Теперь про профессионализм.
Да, они хотят получать больше.
Да, но за это они совершают по полсотни полетов за год. За это их в командировках усаживают на целый месяц рядом с сетевым принтером (!), за это они выслушивают истерики, а иногда и откровенное хамство бухгалтеров, за это они учат «держаться за мышь» кладовщиков, за это им самим, пока система отлаживается, приходится по ночам сверять остатки.
И за такую работу они получают не такие уж большие деньги, ибо написать программу на С + + или java сейчас любой выпускник каждого второго вуза сможет, а вот грамотно настроить учет НДС или анализ прибыли в контроллинге в условии двойной бухгалтерии (белые/серые продажи) или за пару дней полностью переписать программу печати на предмет ее корректной работы в условиях, отличных (что очень часто и происходит) от предполагавшихся ранее…
Набирать дешевую рабочую силу – совсем не новость для бизнеса. В свое время подобный эксперимент был проведен на заводе АЗЛК.
Тогда выгнали слишком «дорогих», по мнению руководства, рабочих и набрали молдавских крестьян, которые были согласны работать за еду и постель. В результате продукция, и без того плохо ездящая, ездить перестала вообще – не помогли никакие вливания в виде технологий и запчастей от «Рено» и «Лукас». Вот так!
– Влад, а ты знаешь, что у нас почти каждый третий консультант из Белоруссии или Украины?
– Да, Оля, я понимаю, что там айтишникам вообще негде работать! Поэтому и идут на небольшую зарплату. Это для них первая ступенька.
– Правильно. Они приходят всего на год получить запись в трудовой книжке о том, что работал в известной компании, и «украсить резюме участием в проекте».
– Да-да, точно Влад, мы как инкубатор для других компаний.
– Одно, Оля, радует, что таким образом мы улучшаем качество в других компаниях, куда приходят наши «выпускники», и тем самым вносим посильный вклад в улучшение качества жизни.
Повесили мы Политику в области качества, но качество делают наши консультанты! Политику недостаточно провозгласить, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.
А создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!»
Если люди пришли в нашу компанию только на время, то о каком вовлечении можно говорить?
А значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли? Прежде всего, это и есть его ответственность, за обеспечение качества. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.
– Нет, Влад, мы делаем для удержания персонала много – это и корпоративные вечера, и боулинг, и волейбол, и хорошая медицинская страховка.
– Да, Оля, вот новая концепция в медицине нас с тобой, кому за сорок, и прижмет по полной программе! И страховка теперь играет очень большую роль! Назначением медицины стала прибыль, а здоровье людей – дело десятое.
Ты теперь для врача просто бизнес-единица. Больница – это сейчас просто вид бизнеса.
– Да, Влад, нужно фильтровать их диагнозы и рекомендации, чтобы тебя не вынудили длительно «лечиться от опасной болезни».
– Если у тебя нет денег, лечить тебя не будут вовсе – такая вот теперь концепция.
– Но ты пойми, Влад, что эти ценности осознаются только людьми в возрасте, а «молодым волкам» нужна только зарплата!
– Какой средний возраст?
– Двадцать восемь лет. Вот тебе и простой ответ на сложный вопрос, почему этого не ценят! Они «совка» в его хорошем смысле и не нюхали и не знают, что такое сплоченный коллектив!
– Я понимаю, Оля, что простого решения здесь нет. Надо просто кропотливо работать.
– Да, как все запущено! Теперь тебе понятно, почему я так много внимания уделяю, казалось бы, не своей области, – HR?
Нужно понимать, что без вовлечения персонала никакая система улучшения чего бы то ни было работать просто не будет: все, что мы построим, рано или поздно окажется бутафорией!
Ну ладно, слава Богу, что выстроенная СМК при таком обновлении персонала будет все-таки поддерживать деятельность на уровне приемлемой себестоимости проектов!
Как там, у классика: «Ничто не проходит бесследно…»
Глава десятая
Откуда растет качество
Зри в корень.
Козьма Прутков
Во всех проектных компаниях мерилом производительности труда служит экономическая эффективность сотрудника (ЭЭС). Это реально заработанные им для компании деньги в единицу затраченного на проект времени.
Однако нужно учитывать, что ЭЭС очень сильно зависит еще и от эффективности собственно продаж.
Собрал мозговой штурм с темой продажи проектов.
– Мужики, вопрос в студию: «Кто и как, по вашему мнению, должен продавать проекты внедрения ИТ?»
– Давайте я начну, как я, например, понимаю.
Разумеется, это должен быть бывший внедренец или толковый консультант. Карьерная лестница должна выглядеть следующим образом:
• Стажер– участвует на разных стадиях проекта. Учится.
• Младший консультант– начинает участвовать в процессах от продажи до внедрения.
• Консультант– отвечает за конкретное направление на проекте. Привлекается для профессиональной презентации, переговоров с клиентом.
• Старший консультант– отвечает за все, интегрированность при внедрении. Архитектор проекта. Также привлекается для переговоров с клиентом, диагностики, составления плана проекта.
• Менеджер– ведет определенных клиентов. Руководит проектами. Осуществляет переговоры с клиентом, участвует в составлении договоров. Составляет бюджет проекта.
• Старший менеджер– руководит направлением и специализируется на отрасли. Руководит проектами (сложными). Осуществляет переговоры с клиентом. Принимает решение, будут ли работать с клиентом или нет. И на каких условиях. Курирует проекты.
• Партнер– возглавляет практику. Совладелец компании. Решает вопросы стратегии развития компании. Новые рынки, услуги, крупные клиенты.
Продажа – это искусство. Она похожа на рыбалку: река тот же рынок, для всех одна, а ловят только некоторые. Почему? Повадки рыбьи надо знать и правильно приманку выбрать и ей поиграть грамотно! Успешному бизнесмену все равно, что продавать, главное – почувствовать потребность клиента, степень его индивидуальной заинтересованности, механизм принятия решения, ожидания результатов. Затем уже любую систему можно преподнести правильно, как верное средство для решения проблем клиента. Собственно, для решения деталей всегда привлекаются уже профильные специалисты (технический аспект сделки).
– Да, это концептуально! Хорошо, Игорь, а если рассмотреть ситуацию, когда клиенту в ходе тендера предлагают практически равноценные продукты (или один и тот же), а внедренцы имеют хороший имидж и одинаково высокую профессиональную подготовку и опыт профильных специалистов. Вопрос: «Кто заключит с клиентом контракт?» И, кстати, важно понимать почему? Ответ знает только «настоящий» сейлз.
– Что там у меня? «Армянский», три звездочки. Давайте по маленькой – для мозговой деятельности!
– Так ты считаешь, что «в нормальных условиях, на нормальном рынке» продавать консалтинговые услуги должен продавец, который не имеет личного опыта оказания таких услуг, но имеющий «специфические сейловые навыки и знания»?
– Да, в принципе сейчас на рынке в первую очередь надо просто продать. Без этого ты можешь предлагать какие угодно услуги, но все равно прогоришь. Можно возразить, что есть товары, которые продают сами себя, например Axapta или Oracle! А специфика просто в том, что стандартную их функциональность нужно и можно модифицировать всегда. Даю материал для закрепления. Есть два поставщика услуг: А и Б. Оба предлагают одинаковые услуги одинакового качества. Кто выиграет тендер? Видимо тот, кто лучше именно продает. Что и требовалось доказать.
– Нет, не согласен. Продавать должен профессиональный продавец, а внедрять профессиональный консультант. Это называется разделением труда, и подробности явления описаны в любом учебнике по экономической теории.
– Нет, мужики, все в реальности намного сложнее! Человек может отлично знать функционал и никаким вопросом его врасплох не возьмешь, но быть совсем никудышным продавцом. Допустим, я могу красочно расписать, «какая замечательная система Axapta, и как ужасны все ее конкуренты», но если меня вкрадчиво спросить: «Неужели все так хорошо?», я не уверен, что уши у меня не покраснеют.