Страница:
Естественно, что рис. 4.3 иллюстрирует лишь модель системы накопительных скидок и каждая фирма, нуждающаяся в ней, должна строить ее самостоятельно на следующей основе:
1) выбора минимальной величины первой партии продукции (иногда она бывает искусственно занижена, чтобы с гарантией вызвать интерес у покупателей возможностью получения накопительных скидок[6]);
2) расчета системы ступенчато возрастающих скидок по модели, описанной выше.
Если же основой взаимоотношений с покупателями является не конечная цена реализации, как в миникейсе 4.2, а прейскурант отпускных цен, то система кумулятивных скидок может быть оформлена, как показано в табл. 4.4.
Оформление системы кумулятивных скидок
4.3
Мини-кейс 4.3. «Улетное предложение» от «Аэрофлота»[7]
4.4
4.5
4.6
Мини-кейс 4.4
4.7.
Мини-кейс 4.5. Конкуренты в изгнании[9]
1) выбора минимальной величины первой партии продукции (иногда она бывает искусственно занижена, чтобы с гарантией вызвать интерес у покупателей возможностью получения накопительных скидок[6]);
2) расчета системы ступенчато возрастающих скидок по модели, описанной выше.
Если же основой взаимоотношений с покупателями является не конечная цена реализации, как в миникейсе 4.2, а прейскурант отпускных цен, то система кумулятивных скидок может быть оформлена, как показано в табл. 4.4.
ПримерТаблица 4.4
Применение накопительных скидок возможно как в оптовой торговле, так и в рознице. Например, одна из московских обувных фирм выдавала покупателям, купившим у нее первую пару обуви, накопительную карточку, позволявшую приобретать каждую следующую пару обуви (всего три пары) со все возрастающей скидкой с розничной цены. После приобретения четвертой пары покупателю выдавалась новая карточка, где величина скидки на пятую пару обуви была ниже, чем на уже купленную им четвертую, но зато на шестую она была ниже, чем на вторую и т. д.
Оформление системы кумулятивных скидок
Вывод
Это иллюстрирует важную особенность накопительных скидок: они всегда рассчитаны на строго определенный период времени. Чаще всего это год, но одна из московских фирм, торгующих предметами одежды с ярко выраженной сезонностью спроса, ввела систему накопительных скидок, охватывавшую один квартал. Это побуждало мелких оптовиков, приобретавших товары этой фирмы, стараться их продать как можно скорее, чтобы успеть в пределах данного сезона самим получить как можно большую выгоду от накопительных скидок.
Надо иметь в виду, что на рынках товаров, которые покупатель не хочет или не может приобретать разово крупными партиями, накопительные скидки, наряду с высокой эффективностью, имеют и определенные недостатки, уже проявившиеся в отечественной практике ценообразования. В частности, одна из фирм, которую мне довелось консультировать, жаловалась на то, что ее мелкие покупатели, быстро усвоив логику накопительных скидок, стали кооперироваться, оформляя свои коллективные заказы через одну из фирм, которая за счет этого получала возможность быстро «прыгать вниз» по ступенькам накопительных скидок. В итоге средняя цена продажи у фирмы-поставщика снижалась быстрее, чем на это рассчитывали ее менеджеры. В такой ситуации единственно возможным решением становится пофирменный контроль за продвижением товара на рынок, чтобы исключить возникновение таких лжелидеров закупок.
4.3
Скидки за внесезонную закупку
Скидки за внесезонную закупку используются при организации продаж товаров с явно выраженными сезонными различиями в спросе. К этой категории относятся одежда, обувь, товары для отдыха, спортивный инвентарь, игрушки (например, елочные или для игр на воде), некоторые товары длительного пользования (электрообогреватели, вентиляторы, кондиционеры, электрические газонокосилки и т. п.) и многое другое.
Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.
При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно подготовиться к изготовлению продукции для следующего сезона.
1) со стороны покупателя – величиной затрат на хранение заблаговременно приобретенного товара до начала сезона его продаж (включая плату за привлеченные для этого кредиты);
2) со стороны производителя – величиной затрат и потерь, которые ему пришлось бы понести в случае, если бы изготовленный товар хранился до начала сезона на его собственных складах, а производство было либо остановлено из-за омертвления оборотного капитала в запасах готовой продукции, либо поддерживалось за счет дополнительно привлеченных кредитов под пополнение оборотного капитала.
Следовательно, величина скидок должна обеспечивать покупателю большую экономию, чем прирост его затрат на хранение товара до периода сезонного подъема спроса. Кроме того, производитель может предоставить такие скидки на сумму, не большую, чем величина его потерь из-за замедления оборачиваемости капитала в результате хранения товара до начала сезона на собственных складах и неполучения выручки от продаж.
Скажем, если рентабельность продаж составляет у фирмы 30 % годовых, то каждый месяц хранения готовых товаров на складе реально означает для нее потерю 2,5 % дохода, который мог бы быть получен за счет оборота капитала. И если она сможет продать товар на месяц раньше, предоставив скидку в 2 %, то от этого не только не проиграет, но даже выиграет (да и сама сможет приобрести ресурсы для новой коллекции сезонных товаров со скидкой за внесезонную закупку).
Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, в случае фирмы, производящей елочные игрушки, шкала скидок для торговых фирм может иметь следующий вид (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Шкала скидок для торговых фирм
Скидки за внесезонную закупку могут применяться и для конечных покупателей, т. е. в розничном звене, но с целью выравнивания загрузки мощностей по сезонам. Уровень, до которого в этом случае может снижаться цена, определяется только реально предотвратимыми (прямыми) издержками производства товара или оказания услуги, т. е. без учета амортизации и постоянных издержек, которые приходится нести даже в период внесезонного падения спроса. Именно такой подход хорошо иллюстрирует мини-кейс 4.3.
Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.
При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно подготовиться к изготовлению продукции для следующего сезона.
ПримерВеличина сезонных скидок обычно бывает довольно небольшой и определяется следующим образом:
В 1995 г. мне довелось посетить в Италии фирму, производящую детский трикотаж и удерживающую около 20 % внутреннего рынка этих товаров. Визит состоялся в самом начале февраля, однако склады и цеха фирмы были уже полностью освобождены от летней коллекции товаров – весь товар был отгружен торговым фирмам. А персонал фирмы-производителя готовился к началу выпуска продукции для осеннего сезона.
1) со стороны покупателя – величиной затрат на хранение заблаговременно приобретенного товара до начала сезона его продаж (включая плату за привлеченные для этого кредиты);
2) со стороны производителя – величиной затрат и потерь, которые ему пришлось бы понести в случае, если бы изготовленный товар хранился до начала сезона на его собственных складах, а производство было либо остановлено из-за омертвления оборотного капитала в запасах готовой продукции, либо поддерживалось за счет дополнительно привлеченных кредитов под пополнение оборотного капитала.
Следовательно, величина скидок должна обеспечивать покупателю большую экономию, чем прирост его затрат на хранение товара до периода сезонного подъема спроса. Кроме того, производитель может предоставить такие скидки на сумму, не большую, чем величина его потерь из-за замедления оборачиваемости капитала в результате хранения товара до начала сезона на собственных складах и неполучения выручки от продаж.
Скажем, если рентабельность продаж составляет у фирмы 30 % годовых, то каждый месяц хранения готовых товаров на складе реально означает для нее потерю 2,5 % дохода, который мог бы быть получен за счет оборота капитала. И если она сможет продать товар на месяц раньше, предоставив скидку в 2 %, то от этого не только не проиграет, но даже выиграет (да и сама сможет приобрести ресурсы для новой коллекции сезонных товаров со скидкой за внесезонную закупку).
Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, в случае фирмы, производящей елочные игрушки, шкала скидок для торговых фирм может иметь следующий вид (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Шкала скидок для торговых фирм
Скидки за внесезонную закупку могут применяться и для конечных покупателей, т. е. в розничном звене, но с целью выравнивания загрузки мощностей по сезонам. Уровень, до которого в этом случае может снижаться цена, определяется только реально предотвратимыми (прямыми) издержками производства товара или оказания услуги, т. е. без учета амортизации и постоянных издержек, которые приходится нести даже в период внесезонного падения спроса. Именно такой подход хорошо иллюстрирует мини-кейс 4.3.
Мини-кейс 4.3. «Улетное предложение» от «Аэрофлота»[7]
Осенью 2002 г. компания «Аэрофлот» начала сезонную продажу дешевых авиабилетов с броским названием «Улетное предложение». Билеты продавались гораздо дешевле самого дешевого тарифа APEX. Разумеется, авиакомпания решилась на это не из-за приступа альтруизма, а по холодному экономическому расчету, чтобы стимулировать объем продаж в период спада перевозок. С 20 сентября по 14 декабря «Аэрофлот» обещал продавать билеты по тарифам в полтора-два раза ниже действующих. Так, если по старым тарифам билет в оба конца в экономклассе в любой европейский город стоил 350–390 долл., то в рамках «Улетного предложения» – всего 199 долл.
Для получения билетов по «Улетному предложению» необходимо было выполнить несколько условий. Во-первых, полет должен состояться в промежутке с 1 октября до 15 декабря. Во-вторых, интервал между прилетом и вылетом обратно должен включать хотя бы одну ночь с субботы на воскресенье.
Для получения билетов по «Улетному предложению» необходимо было выполнить несколько условий. Во-первых, полет должен состояться в промежутке с 1 октября до 15 декабря. Во-вторых, интервал между прилетом и вылетом обратно должен включать хотя бы одну ночь с субботы на воскресенье.
4.4
Скидки за ускорение оплаты
Главное назначение скидок за ускорение оплаты (cash discount) – состоит в сокращении сроков погашения дебиторской задолженности и ускорении оборачиваемости оборотного капитала фирмы. Поэтому этот коммерческий инструмент можно в большей мере отнести к сфере финансового менеджмента, чем собственно ценообразования. Но поскольку такие скидки устанавливаются по отношению к ценам, то традиционно их определением занимаются ценовики вместе с финансистами и бухгалтерами.
Схема скидки за ускорение оплаты включает три элемента:
1) количественную величину скидки;
2) срок, в течение которого покупатель имеет возможность воспользоваться такой скидкой;
3) срок, в течение которого должна быть произведена оплата всей суммы задолженности за поставленную партию товара, если покупатель не воспользуется правом на получение скидки за ускоренную оплату.
Соответственно в контрактах на поставку товара такая скидка может быть записана в следующем виде: «2/10, нетто 30» (или в английском варианте – «2/10, n/30»). И это будет означать, что покупатель обязан произвести полную оплату поставленного ему товара в течение 30 календарных дней с момента получения. Но если он произведет оплату в течение первых 10 дней этого срока, то имеет право автоматически уменьшить сумму платежа на 2 %, т. е. воспользоваться скидкой за ускорение оплаты.
Величина ставки за ускорение платежа обычно определяется двумя факторами:
1) уровнем таких ставок, традиционно сложившимся на данном рынке;
2) уровнем банковских процентных ставок за кредиты под пополнение оборотных средств.
Для того чтобы роль банковских процентных ставок была в данном случае более понятна, необходимо взглянуть на схему «2/10, нетто 30» через призму концепции предотвратимых издержек. Эта схема скидки означает, что если покупатель не произведет оплату товара в первые 10 дней с момента его получения, то потеряет 2 % стоимости поставки, которые мог бы сэкономить, проведя оплату ускоренно. Иными словами, за 20 дней (с 11-го по 30-е) этот товар стоил ему реально 2 % стоимости партии. Если пересчитать это в реальную годовую ставку процента по формуле
где Crr — реальная годовая ставка (credit real rate) процента (%);
Rcd — ставка скидки за ускорение (rate of cash discount) платежа (%);
Nd — число дней между окончанием льготного периода оплаты и предельным сроком оплаты по договору (в нашем примере 20 (30–10),
то для данного примера реальная стоимость денег, овеществленных для покупателя в партии полученного им товара, составляет 36 %.
Из этого следует, что величину скидки за ускорение платежа нужно подбирать таким образом, чтобы соответствующая ей реальная годовая ставка процента была существенно выше, чем фактическая ставка по банковскому кредиту на пополнение оборотного капитала:
где Rbl — годовая ставка банковского кредита (rate of bank loan).
Связь скидки за ускорение оплаты с ценой кредитных ресурсов вполне логична. Если производитель не может добиться ускорения погашения дебиторской задолженности, то ему приходится пополнять свои оборотные средства преимущественно за счет кредита. Ускорение оплаты отгруженных товаров сокращает потребность в привлечении средств и обеспечивает экономию за счет уменьшения суммы процентных платежей. Поэтому с помощью скидки за ускорение платежа он пытается создать ситуацию, когда покупателю выгоднее самому взять кредит в банке, чтобы заплатить поставщику ускоренно и на этом выгадать в разнице между стоимостью банковских кредитов и кредита товарного.
В связи с этим иногда возникает вопрос: «А не проще ли самому поставщику взять деньги в банке, чтобы дождаться оплаты отгруженного товара в установленные договором сроки?» Обсуждая этот вопрос, надо обратить внимание на то, что усилия по стимулированию быстрейшего погашения дебиторской задолженности оправдываются большим положительным эффектом, который ускоренная оплата оказывает на финансовое состояние фирмы-продавца. Этот эффект возникает в силу того, что досрочные платежи:
1) ускоряют поступление денежных средств на счет продавца и улучшают структуру его баланса, что существенно для получения им самим кредитов, а также влияют на оценку позиции фирмы инвесторами (в том числе на курс ее акций на биржах);
2) уменьшают кредитные риски, связанные с дебиторской задолженностью, и повышают надежность финансового планирования;
3) сокращают затраты фирмы на организацию сбора дебиторской задолженности.
Схема скидки за ускорение оплаты включает три элемента:
1) количественную величину скидки;
2) срок, в течение которого покупатель имеет возможность воспользоваться такой скидкой;
3) срок, в течение которого должна быть произведена оплата всей суммы задолженности за поставленную партию товара, если покупатель не воспользуется правом на получение скидки за ускоренную оплату.
Соответственно в контрактах на поставку товара такая скидка может быть записана в следующем виде: «2/10, нетто 30» (или в английском варианте – «2/10, n/30»). И это будет означать, что покупатель обязан произвести полную оплату поставленного ему товара в течение 30 календарных дней с момента получения. Но если он произведет оплату в течение первых 10 дней этого срока, то имеет право автоматически уменьшить сумму платежа на 2 %, т. е. воспользоваться скидкой за ускорение оплаты.
Величина ставки за ускорение платежа обычно определяется двумя факторами:
1) уровнем таких ставок, традиционно сложившимся на данном рынке;
2) уровнем банковских процентных ставок за кредиты под пополнение оборотных средств.
Для того чтобы роль банковских процентных ставок была в данном случае более понятна, необходимо взглянуть на схему «2/10, нетто 30» через призму концепции предотвратимых издержек. Эта схема скидки означает, что если покупатель не произведет оплату товара в первые 10 дней с момента его получения, то потеряет 2 % стоимости поставки, которые мог бы сэкономить, проведя оплату ускоренно. Иными словами, за 20 дней (с 11-го по 30-е) этот товар стоил ему реально 2 % стоимости партии. Если пересчитать это в реальную годовую ставку процента по формуле
где Crr — реальная годовая ставка (credit real rate) процента (%);
Rcd — ставка скидки за ускорение (rate of cash discount) платежа (%);
Nd — число дней между окончанием льготного периода оплаты и предельным сроком оплаты по договору (в нашем примере 20 (30–10),
то для данного примера реальная стоимость денег, овеществленных для покупателя в партии полученного им товара, составляет 36 %.
Из этого следует, что величину скидки за ускорение платежа нужно подбирать таким образом, чтобы соответствующая ей реальная годовая ставка процента была существенно выше, чем фактическая ставка по банковскому кредиту на пополнение оборотного капитала:
где Rbl — годовая ставка банковского кредита (rate of bank loan).
Связь скидки за ускорение оплаты с ценой кредитных ресурсов вполне логична. Если производитель не может добиться ускорения погашения дебиторской задолженности, то ему приходится пополнять свои оборотные средства преимущественно за счет кредита. Ускорение оплаты отгруженных товаров сокращает потребность в привлечении средств и обеспечивает экономию за счет уменьшения суммы процентных платежей. Поэтому с помощью скидки за ускорение платежа он пытается создать ситуацию, когда покупателю выгоднее самому взять кредит в банке, чтобы заплатить поставщику ускоренно и на этом выгадать в разнице между стоимостью банковских кредитов и кредита товарного.
В связи с этим иногда возникает вопрос: «А не проще ли самому поставщику взять деньги в банке, чтобы дождаться оплаты отгруженного товара в установленные договором сроки?» Обсуждая этот вопрос, надо обратить внимание на то, что усилия по стимулированию быстрейшего погашения дебиторской задолженности оправдываются большим положительным эффектом, который ускоренная оплата оказывает на финансовое состояние фирмы-продавца. Этот эффект возникает в силу того, что досрочные платежи:
1) ускоряют поступление денежных средств на счет продавца и улучшают структуру его баланса, что существенно для получения им самим кредитов, а также влияют на оценку позиции фирмы инвесторами (в том числе на курс ее акций на биржах);
2) уменьшают кредитные риски, связанные с дебиторской задолженностью, и повышают надежность финансового планирования;
3) сокращают затраты фирмы на организацию сбора дебиторской задолженности.
4.5
Скидки для поощрения продаж нового товара
Такие скидки можно рассматривать как дополнение к плановым скидкам, которые уже упоминались нами выше как средство содействия продвижению на рынок нового товара. Как правило, таких скидок в виде финансирования национальной рекламной кампании с указанием названий торговых фирм, продающих данный товар, оказывается недостаточно. Например, такая реклама реально не дает покупателям информацию о том, где они фактически могут купить данный товар в своем городе (районе).
Поэтому дилерам и конечным продавцам приходится проводить собственные рекламные кампании, используя местные органы массовой информации (расценки за рекламу в которых обычно, к тому же, ниже, чем в общенациональной прессе или по национальному телевидению). Это дает им возможность указывать в такой рекламе адреса своих магазинов, что реально обеспечивает прирост продаж. Однако такая реклама все же требует немалых средств, компенсацией которых местным продавцам и служат скидки для поощрения продаж.
Эти скидки могут быть установлены различным образом: например, в форме дополнительной скидки в размере 1–2 % с прейскурантной отпускной цены или в абсолютной сумме на 1 единицу закупаемого у производителя товара. В любом случае такие скидки прямо влияют на цену приобретения товара, и потому их можно классифицировать как явные.
Возможно, однако, использование и скрытых скидок такого типа. Они могут иметь форму компенсации фирмой-производителем части расходов торговых фирм на рекламу новой продукции в местной прессе или по региональному телевидению. Такие скидки не влияют на величину отпускной цены и служат лишь способом компенсации фактически произведенных затрат на продвижение нового товара. И соответственно, основой их предоставления является наличие документации, подтверждающей расходы такого рода.
Поэтому дилерам и конечным продавцам приходится проводить собственные рекламные кампании, используя местные органы массовой информации (расценки за рекламу в которых обычно, к тому же, ниже, чем в общенациональной прессе или по национальному телевидению). Это дает им возможность указывать в такой рекламе адреса своих магазинов, что реально обеспечивает прирост продаж. Однако такая реклама все же требует немалых средств, компенсацией которых местным продавцам и служат скидки для поощрения продаж.
Эти скидки могут быть установлены различным образом: например, в форме дополнительной скидки в размере 1–2 % с прейскурантной отпускной цены или в абсолютной сумме на 1 единицу закупаемого у производителя товара. В любом случае такие скидки прямо влияют на цену приобретения товара, и потому их можно классифицировать как явные.
Возможно, однако, использование и скрытых скидок такого типа. Они могут иметь форму компенсации фирмой-производителем части расходов торговых фирм на рекламу новой продукции в местной прессе или по региональному телевидению. Такие скидки не влияют на величину отпускной цены и служат лишь способом компенсации фактически произведенных затрат на продвижение нового товара. И соответственно, основой их предоставления является наличие документации, подтверждающей расходы такого рода.
4.6
Скидки при комплексной закупке товаров
Многие фирмы, продающие линейки взаимодополняющих товаров (т. е. при комплексных закупках), используют особый тип скидок для поощрения покупателей к приобретению нескольких товаров из ассортиментной линейки.
Особенность такой скидки состоит в том, что цена каждого из товаров в составе набора оказывается ниже, чем при изолированной покупке, пусть даже в той же фирме.
Особенность такой скидки состоит в том, что цена каждого из товаров в составе набора оказывается ниже, чем при изолированной покупке, пусть даже в той же фирме.
Мини-кейс 4.4
Примером использования скидок для поощрения комплексной закупки товара может служить организация продаж знаменитой энциклопедии «Британника». Набор товаров, предлагавшийся издателем этой энциклопедии, включал следующие элементы[8]:
Таким образом, покупатель, который захотел бы приобрести весь комплект, получил бы скидку в размере 5585 гульденов (11 180 – 5595), т. е. более 3 тыс. долл. по курсу гульдена к доллару в 1995 г., или 50 % (5595: 11 180) от суммарной стоимости элементов комплекта при их покупке по отдельности. Соответственно при комплексной закупке ниже были бы и цены каждого из отдельных элементов комплекта (если исходить из той же доли каждого из элементов комплекта в его общей стоимости, что и при изолированной покупке).
Нередко в состав такого набора товаров, охватываемых скидкой за комплексность, включаются и товары, не производимые данной фирмой. Например, фирмы, продающие копировальную технику, дают возможность покупателям приобрести ее вместе с большим количеством бумаги, которая в результате обходится дешевле, чем при отдельной покупке. Аналогичным образом компьютерные фирмы сейчас включают в комплект поставки покупателям большой набор программного оснащения, как уже записанного на жесткий диск, так и находящегося на CD-дисках.
Если скидка охватывает только товары данной фирмы, то ее величина определяется на основе уже известных нам правил, т. е. путем сопоставления эффекта цены и эффекта объема. Если же в состав набора входит продукция других фирм (например, бумага для копирования или программное оснащение), то величина скидки определяется тем, на сколько большую величину скидки получила сама фирма, приобретая данный товар у фирм-производительниц (например, за объем закупки, продвижение нового товара и т. п.).
Таким образом, покупатель, который захотел бы приобрести весь комплект, получил бы скидку в размере 5585 гульденов (11 180 – 5595), т. е. более 3 тыс. долл. по курсу гульдена к доллару в 1995 г., или 50 % (5595: 11 180) от суммарной стоимости элементов комплекта при их покупке по отдельности. Соответственно при комплексной закупке ниже были бы и цены каждого из отдельных элементов комплекта (если исходить из той же доли каждого из элементов комплекта в его общей стоимости, что и при изолированной покупке).
Нередко в состав такого набора товаров, охватываемых скидкой за комплексность, включаются и товары, не производимые данной фирмой. Например, фирмы, продающие копировальную технику, дают возможность покупателям приобрести ее вместе с большим количеством бумаги, которая в результате обходится дешевле, чем при отдельной покупке. Аналогичным образом компьютерные фирмы сейчас включают в комплект поставки покупателям большой набор программного оснащения, как уже записанного на жесткий диск, так и находящегося на CD-дисках.
Если скидка охватывает только товары данной фирмы, то ее величина определяется на основе уже известных нам правил, т. е. путем сопоставления эффекта цены и эффекта объема. Если же в состав набора входит продукция других фирм (например, бумага для копирования или программное оснащение), то величина скидки определяется тем, на сколько большую величину скидки получила сама фирма, приобретая данный товар у фирм-производительниц (например, за объем закупки, продвижение нового товара и т. п.).
4.7.
Скидки за отказ от товаров фирм-конкурентов
Одной из новых разновидностей скидок в последние годы стала скидка за отказ от товаров фирм-конкурентов, превратившаяся в мощное и достаточно опасное орудие маркетинговых войн. Такая скидка предоставляется изготовителем товара розничным торговцам или заведениям общественного питания, если те соглашаются отказаться от торговли товарами конкурирующих брендов и подписывают договор об эксклюзивных закупках.
В рамках такого договора производитель товара или его дилер:
1) гарантирует магазину (ресторану и т. д.) особенно низкую оптовую цену;
2) вводит дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции;
3) устанавливает гибкий график поставок;
4) увеличивает товарный кредит.
Иногда такие договоры предусматривают также проведение дополнительных рекламных акций по данной марке и обучение персонала магазина. Взамен от контрагента требуется только одно: отказаться от закупок бренда-конкурента.
В рамках такого договора производитель товара или его дилер:
1) гарантирует магазину (ресторану и т. д.) особенно низкую оптовую цену;
2) вводит дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции;
3) устанавливает гибкий график поставок;
4) увеличивает товарный кредит.
Иногда такие договоры предусматривают также проведение дополнительных рекламных акций по данной марке и обучение персонала магазина. Взамен от контрагента требуется только одно: отказаться от закупок бренда-конкурента.
Мини-кейс 4.5. Конкуренты в изгнании[9]
В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет, зато в меню активно представлены бренды других производителей. Вытеснение конкурентов – один из агрессивных приемов маркетинговой войны, который в последнее время используется в России все чаще.
Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной розницы заключила в 1996 г. компания Coca-Cola, убедившая сеть «Перекресток» разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. «Эксклюзивную» войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоколадных батончиков и т. д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. «Характерно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимозаменяемые марки, например PepsiCo и Coca-Cola. Сложно представить, что «выдавить» друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А безалкогольные напитки для большинства потребителей отличаются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впрочем, как и жевательные резинки», – говорит Родион Толпушов, независимый эксперт по розничной торговле.
У Coca-Cola сейчас эксклюзив с «Дикси» и «БИНом», у PepsiCo – с «Тандером» и «Геркулесом», у Wrigley's – с «Перекрестком», у Dandy International – с «Самохвалом», «Геркулесом» и «Копейкой». Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок – от года и больше – и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.
Главная цель, которую преследуют производители, заключая эксклюзивный контракт, – увеличение продаж. Скажем, если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100 %, на каждую из главных марок – Coca-Cola и PepsiCo приходится, условно говоря, по 50 %. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10–15 % покупателей – наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки – перестанут покупать безалкогольные напитки в этих магазинах. Но остальные 85–90 % безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30 %. И это – без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений дополнительно 10 % стоимости всего товара, который он продаст, сделка все равно будет очень выгодной.
Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension]. Показательный пример: PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – ассортиментная линейка. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают «легкие» напитки (без калорий] и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.
Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, включенных в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, которые составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», «БИНа» и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.
Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м2. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.
Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigleys, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других», – откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.
Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной розницы заключила в 1996 г. компания Coca-Cola, убедившая сеть «Перекресток» разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. «Эксклюзивную» войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоколадных батончиков и т. д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. «Характерно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимозаменяемые марки, например PepsiCo и Coca-Cola. Сложно представить, что «выдавить» друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А безалкогольные напитки для большинства потребителей отличаются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впрочем, как и жевательные резинки», – говорит Родион Толпушов, независимый эксперт по розничной торговле.
У Coca-Cola сейчас эксклюзив с «Дикси» и «БИНом», у PepsiCo – с «Тандером» и «Геркулесом», у Wrigley's – с «Перекрестком», у Dandy International – с «Самохвалом», «Геркулесом» и «Копейкой». Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок – от года и больше – и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.
Главная цель, которую преследуют производители, заключая эксклюзивный контракт, – увеличение продаж. Скажем, если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100 %, на каждую из главных марок – Coca-Cola и PepsiCo приходится, условно говоря, по 50 %. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10–15 % покупателей – наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки – перестанут покупать безалкогольные напитки в этих магазинах. Но остальные 85–90 % безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30 %. И это – без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений дополнительно 10 % стоимости всего товара, который он продаст, сделка все равно будет очень выгодной.
Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension]. Показательный пример: PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – ассортиментная линейка. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают «легкие» напитки (без калорий] и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.
Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, включенных в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, которые составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», «БИНа» и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.
Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м2. Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.
Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigleys, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других», – откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.