Страница:
Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».
Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».
Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».
Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.
По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.
Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».
В равной степени «Макдоналдс» стремился укрепить свои отношения с поставщиками, так или иначе стимулируя их к совершенствованию работы. Для этого он старался сразу показать, что к тем, кто выполняет его требования, он относится в такой же мере лояльно, в какой он строго относится к их нарушителям. «Другие сети ресторанов готовы поменять поставщика ради скидки в полцента, – говорит Кеннет Смаргон, сын основателя «Интерстейт фудс», поставлявшего «Макдоналдсу» комбижир. – А «Макдоналдс» больше озабочен качеством. Он не занимается махинациями с ценами и всегда помогает поставщикам зарабатывать честную прибыль. Многие смотрят на поставщика как на временного попутчика. «Макдоналдс» же всегда относился к нам с уважением, даже когда он вышел в лидеры и перестал в нас остро нуждаться. Это очень важно, потому что достаточно «Макдоналдсу» сказать «прыгай», и великое множество людей спросит: «Куда?» Поэтому даже когда «Интерстейт» стал поставлять продукцию конкурирующим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, – замечает Смаргон, – он продолжал уделять «Макдоналдсу» чуть больше внимания, чем прочим заказчикам».
Поставщики, привыкшие приобретать и терять клиентов исключительно из-за разницы в ценах, удивлялись постоянству «Макдоналдса». Джим Уильямс из «Голден стейт фудс» вспоминает, что в середине 50-х годов, когда он поставлял гамбургеры в другие рестораны, игра шла по принципу «кто первый снизит цену». «У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и «откатами». Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования «Макдоналдса» и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».
Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. «Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено».
Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало «Макдоналдсу» возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».
Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.
Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.
Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».
Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.
Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.
И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.
Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.
Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств. Но при тех темпах работы, какие требуются в «Макдоналдсе», они быстро забиваются луком и жиром, а их близость к пламени не раз приводила к пожарам. Шиндлер увеличил жироуловители и установил их по другую сторону горелок, подальше от пламени. На первых порах эти изменения способствовали повышению стоимости гриля с 350 до 800 долларов, зато «Макдоналдс» получил сделанные по его заказу грили. «Я «горел» гораздо чаще, чем другие, – говорил Шиндлер, – потому что из-за меня здания и оборудование постоянно дорожали».
Самой сложной конструкторской задачей для Шиндлера оказались отопление, вентиляция и кондиционеры. Ему нужно было разработать компактный коммерческих кондиционер, выдерживающий близкие к промышленным нагрузки. «Макдоналдс» в здания площадью 900 квадратных футов втискивал такие производственные мощности по обработке пищевых продуктов, что без полной замены воздуха в здании каждые три минуты нельзя было бы избавиться от кухонного чада. Из имевшихся в то время на рынке кондиционеров такой мощностью обладали только промышленные модели, которые были не только чрезмерно дороги, но и заняли бы половину подвала «Макдоналдса».
Пока Шиндлер не решил этой проблемы, работникам первых ресторанов компании приходилось работать практически в вакууме. Воздух поступал через вентиляционные окошки настолько стремительно, что возникал невыносимый шум. В часы пик работники ресторанов оказывались по существу блокированными в здании, поскольку из-за внешнего давления было нельзя открыть дверь. Совместно с «Мэммос фернис компани» Шиндлер разработал проект системы отопления и кондиционирования, располагавшейся на чердаке и способной выносить небольшие промышленные нагрузки. По занимаемой площади и стоимости она была на треть экономичнее традиционных коммерческих моделей. Сейчас подобные системы используются в самых различных помещениях – как торговых, так и жилых, а также в небольших офисах. Позднее Шиндлер заметил, что «Макдоналдс» «положил начало развитию промышленнности по производству чердачных кондиционеров в США».
В отдельных случаях Шиндлеру приходилось разрабатывать абсолютно новое оборудование, так как существующее не могло удовлетворить потребности компании даже при коренной модификации существующих изделий. Например, когда в середине 60-х годов в «Макдоналдсе» приняли решение о том, чтобы поджаривать булочки не в гриле, а на тостере, группе инженеров под руководством Шиндлера пришлось изобретать новый коммерческий тостер. Конвейерные тостеры, которые в то время обычно использовались в крупных ресторанах, обеспечивали непрерывную подачу поджаренных булочек, но на них нельзя было обжаривать сверху и снизу одновременно 24 булочки, как это требовалось сделать в компании. Инженеры разработали новый тостер, который был похож на вафельницу увеличенных габаритов, который по производительности не уступал большим конвейерным тостерам и отвечал требованиям производственного процесса в «Макдоналдсе».
Проектировщики «Макдоналдса» не обходили вниманием даже самые незначительные детали. Например, когда работники обжарочного цеха пожаловались, что металлические щипцы, которыми они укладывают картофель-фри в пакеты, неудобны в работе и это снижает их производительность, Лу Мартино поручил одному из инженеров своей лаборатории Ральфу Ваймеру решить эту проблему. Ваймер создал простое, но оригинальное приспособление – V-образную лопаточку с раструбом на конце, с помощью которой было можно заполнить пакет одним легким движением и даже расположить все ломтики почти одинаково вертикально. И теперь, спустя 25 лет, изобретенная Ваймером картофельная лопаточка применяется во всех 14 000 ресторанах «Макдоналдс», разбросанных по всему миру.
Действительно, это приспособление в наши дни широко применяется во всех ресторанах индустрии быстрого питания, потому что оно изготовляется «Принс касл», старой компанией Крока по производству «мультимиксеров», которая поставляет его большому количеству заведений, не входящих в «Макдоналдс систем инк.». «Принс касл» развернула производство десятков кухонных механизмов и инструментов, разработанных в «Макдоналдсе», включая «кухонные компьютеры» Мартино, тостер Шиндлера и лопаточку Ваймера. Как ни странно, Крок упустил из виду эту потенциальную золотую жилу, продав «Принс касл» восьми членам правления «Макдоналдса» в 1963 году всего за 150 тысяч долларов. Через каких-нибудь три года компания была перепродана за 900 тысяч долларов Мартину Брауэру, поставлявшему «Макдоналдсу» бумажные изделия. Причиной перепродажи послужило постановление Нью-Йоркской фондовой биржи о том, что право собственности на компанию-поставщика, принадлежащее управляющим потребителя, порождает столкновение интересов.
Правда, «Принс касл» продолжает производить оборудование, разработанное инженерами корпорации «Макдоналдс». Продавая модификации этого оборудования другим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, она стала каналом распространения технологии «Макдоналдса» по всей сфере общественного питания. Это было, конечно, крайне неприятно для Тернера, одного из восьми управляющих «Макдоналдса», которым принадлежала фирма «Принс касл». Осуществляя руководство этой компанией, Тернер настаивал на том, чтобы разработанные «Макдоналдсом» изделия не продавались конкурентам. Впрочем, ему не всегда удавалось помешать этому. Тернер признает: «Мы позволили другим воспользоваться нашими успехами в разработке оборудования».
Теперь, однако, «Макдоналдс» стал более внимательно относиться к защите своих прав на кухонное оборудование, разработанное его инженерами, которые изобретали все более специализированные и сложные устройства и приспособления. Например, во всех новых ресторанах устанавливаются новые грили под названием «раковина моллюска», на которых гамбургеры готовятся вдвое быстрее, чем раньше, причем обе стороны запекаются одновременно. С тех пор, как Шиндлер взялся за переделку прилавков в первом ресторане «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, в компании появился штат инженеров по строительству и оборудованию, не меньший, чем в средней компании обрабатывающей промышленности. В системе «Макдоналдса» по всему миру сейчас насчитывается более 530 инженеров, которые получили работу благодаря тому, что в свое время Шиндлер настоял на том, чтобы компания самостоятельно разрабатывала проекты оборудования и зданий.
Разумеется, при всем том внимании, которое «Макдоналдс» уделял поставкам продуктов, а также автоматизации производства и строительства, Крок и Тернер понимали, что эти усилия ни к чему не приведут, если они не будут столь же внимательно контролировать работу своих франчайзи. Именно в этом особенно четко проявилось стремление Крока к единообразию, и правила работы, которые устанавливал «Макдоналдс» для своих ресторанов, более, чем что-либо иное, помогли достичь такого уровня стандартизации, которого никогда не удавалось добиться в рамках франчайзинговой деятельности.
Первые правила работы, состоявшие из пятнадцати «можно» и «нельзя», были установлены еще братьями Макдональд. Однако молодые специалисты компании под руководством Тернера вскоре приступили к расширению этого списка. Тернер и Кейрос настолько тщательно документально обосновали все свои открытия и вносимые в работу изменения, что через короткий промежуток времени почти каждый аспект работы драйв-ин'ов был отражен в инструкциях, которые наверняка были самыми объемистыми во всей индустрии быстрого питания. Тщательно регламентируя каждую операцию, «Макдоналдс» напоминал своим франчайзи о важности соблюдения технических условий, чего многие другие сети ресторанов в тот период не считали нужным делать.
Спустя несколько месяцев после перехода на работу в «Макдоналдс» Тернер подготовил инструкцию на 15 машинописных страницах, за которой вскоре последовал новый вариант на 38 страницах. На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.
По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.
Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»
Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.
Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».
Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».
Добиваясь скидок с цены, Крок одновременно завоевывал преданность поставщиков «Макдоналдсу» тем, как он их подбирал и как обращался с ними. Среди поставщиков, избранных Кроком в 50-х и 60-х годах, практически не было крупных компаний по переработке пищевых продуктов. Подобно «Перлман пэйпер» «Голден стэйт» и «Интерстейт фудс», это были обычно небольшие компании, но столь же предприимчивые, как и «Макдоналдс». Почти все они и сейчас сотрудничают с компанией «Макдоналдс», превратившись в гигантов по переработке пищевых продуктов и их поставкам сети ресторанов исключительно благодаря этому сотрудничеству. Компания Крока расширялась, и скоро она превратилась в источник большинства, если не всех их доходов. Они стали практически пленниками этой системы. Их имидж базируется на связях с «Макдоналдсом» в большей степени, чем на чем-либо другом.
По сути дела Крок создал новую концепцию отношений между поставщиком и потребителем в коммерческой сфере переработки пищевых продуктов. В процессе ее реализации «Макдоналдс» создал новый тип поставщиков по той простой причине, что более или менее известные фирмы отказывались принимать его условия, в то время как некоторые активные вновь появившиеся компании пошли на эти условия. Естественно, что через несколько лет «Макдоналдс» стал отдавать предпочтение мелким поставщикам и ограничивать сотрудничество с такими гигантскими компаниями по переработке пищевых продуктов, как «Крафт», «Хайнц» и «Свифт». По словам Тернера, это было вызвано частично тем, что поставщики с громким именем были больше заинтересованы в овладении обширным розничным рынком, чем в обслуживании коммерческих и прочих организаций.
Подходы, которых требовали оба эти рынка, оказались взаимоисключающими. Крупные компании перерабатывающей промышленности были уверены в том, что смогут обеспечить создание розничного спроса на свои продукты с помощью хорошо отлаженной системы маркетинга. По этой причине они не привыкли уделять крупным заказам предприятий общественного питания такое же внимание, какого требовал для себя «Макдоналдс». «Более мелкие компании, специализирующиеся на оптовых поставках, всегда работали на нас лучше, чем крупные организации, ориентирующиеся на розничную торговлю, – отмечает Тернер. – Для таких организаций оптовый рынок – это не более чем попутное занятие, которое они считают не заслуживающим особого внимания. Вот почему мы обзавелись своими собственными поставщиками, занимающимися своим собственным делом».
В равной степени «Макдоналдс» стремился укрепить свои отношения с поставщиками, так или иначе стимулируя их к совершенствованию работы. Для этого он старался сразу показать, что к тем, кто выполняет его требования, он относится в такой же мере лояльно, в какой он строго относится к их нарушителям. «Другие сети ресторанов готовы поменять поставщика ради скидки в полцента, – говорит Кеннет Смаргон, сын основателя «Интерстейт фудс», поставлявшего «Макдоналдсу» комбижир. – А «Макдоналдс» больше озабочен качеством. Он не занимается махинациями с ценами и всегда помогает поставщикам зарабатывать честную прибыль. Многие смотрят на поставщика как на временного попутчика. «Макдоналдс» же всегда относился к нам с уважением, даже когда он вышел в лидеры и перестал в нас остро нуждаться. Это очень важно, потому что достаточно «Макдоналдсу» сказать «прыгай», и великое множество людей спросит: «Куда?» Поэтому даже когда «Интерстейт» стал поставлять продукцию конкурирующим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, – замечает Смаргон, – он продолжал уделять «Макдоналдсу» чуть больше внимания, чем прочим заказчикам».
Поставщики, привыкшие приобретать и терять клиентов исключительно из-за разницы в ценах, удивлялись постоянству «Макдоналдса». Джим Уильямс из «Голден стейт фудс» вспоминает, что в середине 50-х годов, когда он поставлял гамбургеры в другие рестораны, игра шла по принципу «кто первый снизит цену». «У несчастных мясников каждый норовил выторговать хоть полцента на фунт, и мы каждую неделю меняли драйв-ин'ы, – замечает Уильямс. – Мы только и занимались сделками и «откатами». Отношения с партнерами зависели не столько от качества продукции, которую мы поставляли им, сколько от готовности поставщика выносить задержки с оплатой. Крок добился такой верности поставщиков, какой никогда не было в ресторанном бизнесе. Те, кто выполнял требования «Макдоналдса» и предлагал приемлемые цены, мог рассчитывать на его заказы».
Подход Крока к поставщикам был сугубо прагматическим. Он и его сотрудники были слишком загружены другими делами, чтобы каждую неделю торговаться с партнерами. «Мы были так чертовски заняты, что на подобную ерунду времени не оставалось, – говорил Крок. – Нашим первым поставщикам я обещал, что когда-нибудь мы завалим их заказами, и тогда они сами не захотят менять клиентов. «Для этого от вас требуется только одно, – говорил я им, – не жульничать. Не надейтесь нажиться на моем доверии, потому что, если я вас хоть раз поймаю на обмане, между нами будет кончено».
Уильяме из «Голден стейт» считает, что верность Крока поставщикам позволила «Макдоналдсу» сэкономить драгоценное время в самый критический период его развития, когда десятки неоперившихся конкурентов пытались ринуться в индустрию быстрого питания. «Это давало «Макдоналдсу» возможность заниматься прежде всего делом, – отмечает Уильяме, – тогда как остальные компании 90 % своего времени тратили на поиски поставщиков и мало заботились о работе ресторанов».
Опираясь на сравнительно немногочисленных лояльно настроенных местных поставщиков, знакомых с системой «Макдоналдса» и зависевших от нее в своем бизнесе, компания могла направлять основные усилия на разработку спецификаций на продукты, соответствовавших ее требованиям. Этому она придавала громадное значение, поскольку Крок и его директора-распорядители считали, что их рестораны настолько уникальны, что традиционная система сбыта продуктов перерабатывающей промышленности не подходит для «Макдоналдса». Они не желали закупать то, что уже имелось в продаже. Все продукты либо разрабатывались заново, либо в корне модифицировались. Ключевым элементом этого процесса было сотрудничество компании с поставщиками.
Стремление «Макдоналдса» иметь стабильных поставщиков ни в чем так явно не проявлялось, как в истории разработки Джимом Шиндлером проектов зданий и кухонного оборудования. Крок быстро понял, что ни в том, ни в другом он не может следовать стандартам, принятым в общественном питании. С технической точки зрения строительство новых ресторанов «Макдоналдс» было больше похоже на создание системы предприятий по переработке пищевых продуктов, чем на постройку обычных закусочных. Благодаря объемам торговли, в пять раз превышавшим оборот обычного ресторана, и максимальной автоматизации, рассчитанной на неквалифицированных работников, каждый ресторан «Макдоналдс» превращался в небольшую фабрику. Здания и оборудование проектировались на основе новых стандартов скорости, простоты и надежности.
Само собой разумеется, с того же начинали и братья Макдональд. Но уже на опыте работы своего первого заведения Крок осознал, что не все, что оправдало себя в Сан-Бернардино, годится для использования в масштабах всей страны. Примером тому являются корежившиеся металлические прилавки в ресторане Крока в Дес-Плейнсе. Когда вместо прилавков из листовой стали Шиндлер установил детали из конструкционной стали, толщина которой была в 20 раз больше, их стоимость – 500 долларов – оказалась вдвое выше стоимости прежних прилавков. Но как раз это берут за образец во всех ресторанах «Макдоналдс». Шиндлер следовал правилу, согласно которому лучше переплатить и получить качественное оборудование, приспособленное к требованиям компании, чем покупать по дешевке то, что лежит на складе. «Качество для меня – это нечто вроде покупки овса на рынке, – говорил он. – Его можно купить очень дешево, если вначале пропустить его через лошадь».
Шиндлер буквально сверху донизу перепланировал красно-белые здания, доставшиеся «Макдоналдсу» в наследство от братьев. Это были не просто косметические изменения. Он хотел, чтобы все оборудование, хорошо работающее в день открытия, служило достаточно долго, несмотря на интенсивную эксплуатацию. Нет ничего хуже для репутации сети ресторанов, чем здание, требующее ремонта вскоре после постройки. Хотя Шиндлер вряд ли мог что-либо изменить в причудливом внешнем виде прежних заведений, красно-белые изразцовые стены которых вызывали ассоциацию с цирком, он превратил их в столь удобные и надежные структуры, каких в те времена не было ни у одного драйв-ин'а.
Шиндлер требовал установления самых строгих технических условий на все строительные материалы. Все оборудование, начиная с водопровода и кончая канализацией, дорабатывалось, и его конструкция постоянно совершенствовалась. Стандартные кухонные принадлежности модифицировались с тем, чтобы сделать их более удобными в процессе работы. Шкафы, например, не ставились на пол, а подвешивались на стены, что облегчало уборку помещения. Усовершенствование традиционных арок в эмблемах на зданиях способствовало тому, что они могли выдерживать сильные порывы ветра и в результате создавалось впечатление, что здание как бы висит на этих арках. Вместо листовой стали для их изготовления использовалась толстая конструкционная сталь, которая позволяла сделать их кривизну более равномерной, а внешнее неоновое освещение заменили современными флюоресцентными лампами, расположенными внутри арок. После такой модернизации красно-белые здания ресторанов «Макдоналдс» стали настолько прочными, что, как впоследствии с гордостью говорил Шиндлер, они выдерживали ураганы, смерчи, наводнения и даже, по крайней мере однажды, взрыв четырех зарядов динамита. В городе Кливленде взрывоустойчивость «Макдоналдса» была официально признана: городские власти решили использовать подвалы драйв-ин'ов в качестве бомбоубежищ.
И все же наибольшим вкладом Шиндлера была разработка первого комплекта оборудования, специально приспособленного для предприятий индустрии быстрого питания. Он пришел к выводу, что стандартное кухонное оборудование почти бесполезно для «Макдоналдса», ставившего рекорды по приготовлению пищи в крошечных бутербродных. «Мы не могли пользоваться стандартным кухонным оборудованием, потому что оно не обеспечивало необходимой производительности и не подходило к имевшимся у нас площадям», – объяснял он.
Во многих случаях эти требования означали полную замену многих единиц стандартного оборудования. Автоматы для прохладительных напитков должны были пропускать 250 галлонов жидкости в день, в добрых пять раз больше, чем в большинстве ресторанов, что требовало существенного увеличения рабочих объемов и мощностей встроенных в них холодильных камер. На грилях пришлось установить плотные стекла, чтобы повара не дырявили их своими лопаточками. Такая проблема может возникнуть только в тех ресторанах, в которых каждые четыре минуты запекается по 24 гамбургера.
Жироуловители всегда размещаются перед газовыми горелками, и в обычном ресторане это не создает неудобств. Но при тех темпах работы, какие требуются в «Макдоналдсе», они быстро забиваются луком и жиром, а их близость к пламени не раз приводила к пожарам. Шиндлер увеличил жироуловители и установил их по другую сторону горелок, подальше от пламени. На первых порах эти изменения способствовали повышению стоимости гриля с 350 до 800 долларов, зато «Макдоналдс» получил сделанные по его заказу грили. «Я «горел» гораздо чаще, чем другие, – говорил Шиндлер, – потому что из-за меня здания и оборудование постоянно дорожали».
Самой сложной конструкторской задачей для Шиндлера оказались отопление, вентиляция и кондиционеры. Ему нужно было разработать компактный коммерческих кондиционер, выдерживающий близкие к промышленным нагрузки. «Макдоналдс» в здания площадью 900 квадратных футов втискивал такие производственные мощности по обработке пищевых продуктов, что без полной замены воздуха в здании каждые три минуты нельзя было бы избавиться от кухонного чада. Из имевшихся в то время на рынке кондиционеров такой мощностью обладали только промышленные модели, которые были не только чрезмерно дороги, но и заняли бы половину подвала «Макдоналдса».
Пока Шиндлер не решил этой проблемы, работникам первых ресторанов компании приходилось работать практически в вакууме. Воздух поступал через вентиляционные окошки настолько стремительно, что возникал невыносимый шум. В часы пик работники ресторанов оказывались по существу блокированными в здании, поскольку из-за внешнего давления было нельзя открыть дверь. Совместно с «Мэммос фернис компани» Шиндлер разработал проект системы отопления и кондиционирования, располагавшейся на чердаке и способной выносить небольшие промышленные нагрузки. По занимаемой площади и стоимости она была на треть экономичнее традиционных коммерческих моделей. Сейчас подобные системы используются в самых различных помещениях – как торговых, так и жилых, а также в небольших офисах. Позднее Шиндлер заметил, что «Макдоналдс» «положил начало развитию промышленнности по производству чердачных кондиционеров в США».
В отдельных случаях Шиндлеру приходилось разрабатывать абсолютно новое оборудование, так как существующее не могло удовлетворить потребности компании даже при коренной модификации существующих изделий. Например, когда в середине 60-х годов в «Макдоналдсе» приняли решение о том, чтобы поджаривать булочки не в гриле, а на тостере, группе инженеров под руководством Шиндлера пришлось изобретать новый коммерческий тостер. Конвейерные тостеры, которые в то время обычно использовались в крупных ресторанах, обеспечивали непрерывную подачу поджаренных булочек, но на них нельзя было обжаривать сверху и снизу одновременно 24 булочки, как это требовалось сделать в компании. Инженеры разработали новый тостер, который был похож на вафельницу увеличенных габаритов, который по производительности не уступал большим конвейерным тостерам и отвечал требованиям производственного процесса в «Макдоналдсе».
Проектировщики «Макдоналдса» не обходили вниманием даже самые незначительные детали. Например, когда работники обжарочного цеха пожаловались, что металлические щипцы, которыми они укладывают картофель-фри в пакеты, неудобны в работе и это снижает их производительность, Лу Мартино поручил одному из инженеров своей лаборатории Ральфу Ваймеру решить эту проблему. Ваймер создал простое, но оригинальное приспособление – V-образную лопаточку с раструбом на конце, с помощью которой было можно заполнить пакет одним легким движением и даже расположить все ломтики почти одинаково вертикально. И теперь, спустя 25 лет, изобретенная Ваймером картофельная лопаточка применяется во всех 14 000 ресторанах «Макдоналдс», разбросанных по всему миру.
Действительно, это приспособление в наши дни широко применяется во всех ресторанах индустрии быстрого питания, потому что оно изготовляется «Принс касл», старой компанией Крока по производству «мультимиксеров», которая поставляет его большому количеству заведений, не входящих в «Макдоналдс систем инк.». «Принс касл» развернула производство десятков кухонных механизмов и инструментов, разработанных в «Макдоналдсе», включая «кухонные компьютеры» Мартино, тостер Шиндлера и лопаточку Ваймера. Как ни странно, Крок упустил из виду эту потенциальную золотую жилу, продав «Принс касл» восьми членам правления «Макдоналдса» в 1963 году всего за 150 тысяч долларов. Через каких-нибудь три года компания была перепродана за 900 тысяч долларов Мартину Брауэру, поставлявшему «Макдоналдсу» бумажные изделия. Причиной перепродажи послужило постановление Нью-Йоркской фондовой биржи о том, что право собственности на компанию-поставщика, принадлежащее управляющим потребителя, порождает столкновение интересов.
Правда, «Принс касл» продолжает производить оборудование, разработанное инженерами корпорации «Макдоналдс». Продавая модификации этого оборудования другим сетям ресторанов индустрии быстрого питания, она стала каналом распространения технологии «Макдоналдса» по всей сфере общественного питания. Это было, конечно, крайне неприятно для Тернера, одного из восьми управляющих «Макдоналдса», которым принадлежала фирма «Принс касл». Осуществляя руководство этой компанией, Тернер настаивал на том, чтобы разработанные «Макдоналдсом» изделия не продавались конкурентам. Впрочем, ему не всегда удавалось помешать этому. Тернер признает: «Мы позволили другим воспользоваться нашими успехами в разработке оборудования».
Теперь, однако, «Макдоналдс» стал более внимательно относиться к защите своих прав на кухонное оборудование, разработанное его инженерами, которые изобретали все более специализированные и сложные устройства и приспособления. Например, во всех новых ресторанах устанавливаются новые грили под названием «раковина моллюска», на которых гамбургеры готовятся вдвое быстрее, чем раньше, причем обе стороны запекаются одновременно. С тех пор, как Шиндлер взялся за переделку прилавков в первом ресторане «Макдоналдс» в Дес-Плейнсе, в компании появился штат инженеров по строительству и оборудованию, не меньший, чем в средней компании обрабатывающей промышленности. В системе «Макдоналдса» по всему миру сейчас насчитывается более 530 инженеров, которые получили работу благодаря тому, что в свое время Шиндлер настоял на том, чтобы компания самостоятельно разрабатывала проекты оборудования и зданий.
Разумеется, при всем том внимании, которое «Макдоналдс» уделял поставкам продуктов, а также автоматизации производства и строительства, Крок и Тернер понимали, что эти усилия ни к чему не приведут, если они не будут столь же внимательно контролировать работу своих франчайзи. Именно в этом особенно четко проявилось стремление Крока к единообразию, и правила работы, которые устанавливал «Макдоналдс» для своих ресторанов, более, чем что-либо иное, помогли достичь такого уровня стандартизации, которого никогда не удавалось добиться в рамках франчайзинговой деятельности.
Первые правила работы, состоявшие из пятнадцати «можно» и «нельзя», были установлены еще братьями Макдональд. Однако молодые специалисты компании под руководством Тернера вскоре приступили к расширению этого списка. Тернер и Кейрос настолько тщательно документально обосновали все свои открытия и вносимые в работу изменения, что через короткий промежуток времени почти каждый аспект работы драйв-ин'ов был отражен в инструкциях, которые наверняка были самыми объемистыми во всей индустрии быстрого питания. Тщательно регламентируя каждую операцию, «Макдоналдс» напоминал своим франчайзи о важности соблюдения технических условий, чего многие другие сети ресторанов в тот период не считали нужным делать.
Спустя несколько месяцев после перехода на работу в «Макдоналдс» Тернер подготовил инструкцию на 15 машинописных страницах, за которой вскоре последовал новый вариант на 38 страницах. На основе каждодневных консультаций с управляющими, которые проводились на протяжении целого года, Тернер выпустил в 1958 году отпечатанную типографским способом и переплетенную инструкцию на 75 страницах. Это был отнюдь не последний вариант (в 1961 году Кейрос подготовил новый труд на 200 страницах, а действующая инструкция представляет собой целый том, насчитывающий 750 страниц и весящий четыре фунта. С этой брошюры Тернера берет начало традиция «Макдоналдса» – полного документального обоснования коллективного опыта работы всех франчайзи. Другие компании, открыв новую закусочную, тут же забывали о ней. «Макдоналдс» же внимательно следил за всем, что там делалось, пытаясь выяснить, какие методы оправдывают себя, а какие – нет.
По сути дела Тернер стремился превратить ресторанный бизнес из искусства в науку управления. В его третьей инструкции целых десять страниц занимали образцы актов инвентаризации, кассовых отчетов, отчетов о результатах хозяйственной деятельности, рабочие графики и прогнозы продаж. Вскоре «Макдоналдс» обрушил на своих франчайзи поток бланков, при заполнении которых они должны были в полной мере раскрыть финансовую анатомию своего бизнеса. Помимо расчета прибылей держателям лицензий предлагалось сообщить, какой процент дохода идет на заработную плату, на закупку продуктов и на прочие поставки, а также на другие эксплуатационные расходы. Эти показатели затем рассчитывались по системе в целом для того, чтобы каждый франчайзи мог сравнить свои показатели со средними. С помощью системы Тернера управляющие могли легко определить, какая часть дохода получена от продажи гамбургеров, молочных коктейлей и картофеля-фри, а из этих цифр рассчитать объемы закупок продовольственных и других товаров. Эта система была незаменима при выявлении хищений, контроле качества и обнаружения ошибок в расчетах.
Впрочем, главным в инструкции были указания по технологии производства, в которых, по мнению Тернера, крылись секреты высоких объемов продаж «Макдоналдса». Он давал понять, что рестораном можно управлять либо правильно, либо неправильно, и что компания будет безжалостна к тем, кто не соблюдает ее требования. Этот подход открыто декларировался в безапелляционной преамбуле: «Здесь в общих чертах даются наброски наиболее удачных методов работы…» Сам Тернер тоже любил вникать в каждую мелочь. «Макдоналдс», если он не хочет потерять клиентуру, всегда должен быть похож на старую наседку, которая с кудахтаньем мечется по курятнику, ни на минуту не успокаиваясь, – писал он. – Вы должны быть человеком, добивающимся совершенства во всем. Нельзя упускать из виду ни одной мелочи. В этом компромиссы недопустимы. Либо вы следите за мелочами и объемы ваших продаж растут, либо вы не требовательны и не волнуетесь по пустякам, не чувствуете гордости за своедело, привязанности к нему, и тогда вы становитесь посредственностью. В таком случае вам нечего делать в бизнесе!»
Тернер приложил эту философию и к своей инструкции. В ней все было расписано в деталях. Она точно указывала, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. В ней было обозначено точное время и температура готовки для каждого продукта, дана полная раскладка компонентов каждого блюда, вплоть до четверти унции лука, которым посыпают каждый гамбургер, и нарезки сыра по 32 ломтика на фунт. В инструкции было сказано, что картофель-фри нарезается ломтиками толщиной в 9/32 дюйма. Инструкция предписывала такой контроль качества, какого никогда не было в общественном питании. В ней указывалось даже то, что делать с мясом и картофелем, если после вложения в булочку они не реализовывались в течение десяти минут.