Страница:
Однако со временем в «Голден стейт фудс» поняли, что принципы взаимозависимости и взаимоограничения в системе поставок распространяются и на нее. В 1976 году компания Уильямса потеряла все заказы «Макдоналдса» на поставки в Северной Калифорнии. Заказы были переданы компании «Мартин-Броуэр» в основном потому, что штат управляющих «Голден стейт фудс» рос недостаточно быстро, что стало негативно сказываться на поставках в Северной Калифорнии. «Это был самый лучший из всех когда-либо преподанных нам уроков, и мы сделали вывод о том, что наши обязанности по отношению к сети включают также обязанность иметь хорошо укомплектованный штат сотрудников, – отмечает Уильямс. – Мы ни разу больше не потеряли ни одного заказа «Макдоналдса».
Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. «Макдоналдс» ведет дела только с Тедом Перлманом».
На эти слова не обратили внимания. Управляющие «Клорокса» продолжали вмешиваться в работу Перлмана. И спустя год он ушел из компании и начал свое собственное дело, учредив совместно с Бобом Рокком новую компанию по поставкам. Партнеры поставили перед собой цель получить заказы «Макдоналдса», которые были размещены в компании «Мартин-Броуэр». Благодаря тому, что компания «Перлман-Рокк» ориентировалась исключительно на поставки корпорации и убедила франчайзи нескольких кооперативов Среднего Запада, заказы стали переходить к ней. Прежде чем «Клороксу» удалось найти в компании «Мартин-Броуэр» управляющих с такой же ориентацией, большое количество заказов уже перешло к компании «Перлман-Рокк», которая в настоящее время поставляет все продукты и изделия на 1000 предприятий и закупает бумажные изделия для всей сети. Именно поставки бумажных изделий когда-то позволили отцу Перлмана превратить компанию «Мартин-Броуэр» в крупного поставщика. В 1980 году «Клорокс» продала компанию «Мартин-Броуэр» корпорации «Далгети», которой удалось остановить эрозию деловых отношений с «Макдоналдсом».
Поставщики «Макдоналдса» – это еще один канал, по которому в корпорацию поступает информация, позволяющая судить об эффективности работы системы. Однако лояльность и преданность поставщиков никогда не достигают той черты, за которой они превращаются в отношения подчиненности «Макдоналдсу». Хотя большая часть этих поставок идет именно «Макдоналдсу», поставщики проявляют удивительную независимость. Это объясняется, возможно, тем, что с самого начала «Макдоналдс» остановил свой выбор на поставщиках-предпринимателях, а не на крупных компаниях, имевших прочные позиции в бизнесе. В результате корпорация имеет дело с поставщиками, которые не колеблясь оспаривают решения ее управляющих, когда считают, что последние могут повредить системе. Помимо франчайзи, оказывающих серьезное влияние на определение политики корпорации, одним из элементов механизма ограничения власти «Макдоналдса» являются также его поставщики.
Менее чем за десятилетие реклама в «Макдоналдсе» развилась с газетных объявлений конца 1950-х гг., рекламирующих «Олл Америкэн Мил»
через телевизионные ролики на местном телевидении с Уиллардом Скоттом с Эн-би-си в роли Роналда Макдоналда
до рекламы по общенациональным телевизионным каналам, изменившей маркетинг в индустрии быстрого питания. Клип 1969 г. «Клин» был одним из первых роликов, использовавших тему «Ты заслуживаешь того, чтобы отдохнуть сегодня».
«Макдоналдс» разработал совершенно новые производственные технологии для пищевой промышленности, отвечавшие его требованиям по объемам и стандартам качества. На фотографии (26)
и помогла разработать новую технологию для изготовления замороженного картофеля фри
Рэй Крок инспектирует линию по изготовлению кртофеля фри с поставщиком картофеля Джеком Симплотом, компания которого построила современные склады для мытья и хранения сорта «Айдахо Рассет», используемого «Макдоналдсом» для изготовления картофеля-фри
Макдоналдс также разработал новую технологию для производства первых в мире криогенно замороженных котлет для гамбургеров
а поставщики булочек для гамбургеров управляют самыми большими и эффективными в мире хлебопекарными предприятиями (30).
Когда Рэи Крок женился на Джоан Смит (31)
в 1968 г., он отошел от ежедневного управления сетью. Разработку стратегии «Макдоналдс» он доверил своему протеже ставшему впоследствии старшим председателем совета директоров Фреду Тернеру
Тернер начал создавать управленческую команду из специалистов по управлению производством, в которую входил, в частности, Эд Смит, который на фотографии демонстрирует новое кухонное оборудование «Макдоналдс» для франчайзи и менеджеров корпорации, принимающих участие в проводящихся раз в два года конференции франчайзи
Эд Ренси, президент «Макдоналдс, США», на фотографии сервирующий 50-миллионный гамбургер Дику Макдоналду в 1984 г
41-летний президент Майкл Кинлен, сидящий с 80-летним Рэем Кроком
и старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен
На 70-летии Рэя Крока в 1972 г. старший исполнительный вице-президент Рон Шредж вручает основателю «Роналд Макдоналд Оверд», которая обычно присуждается франчайзи за их маркетинговые достижения. В случае Крока надпись гласила-«Непревзойденному мистеру Макдоналду»
Самое разительное отличие «Макдоналдса» от остальных компаний розничной торговли США состоит в успехе, с которым американская концепция обслуживания экспортируется на зарубежные рынки. На открытии первого ресторана сети в Европе (в Голландии) в 1970 г. Крок демонстрирует свою приверженность к чистоте, что, похоже, удивило всех остальных присутствующих, кроме руководителя международных операций компании «Макдоналдс» Стивена Барнса (справа), который понимающе улыбается
Руководитель канадского отделения компании Джордж Кохон стоит за стойкой одного из 638 канадских заведений, составляющих самое успешное зарубежное отделение «Макдоналдса». Кохон даже сменил свое американское гражданство на канадское.
В Японии партнер «Макдоналдса» по совместному предприятию (50:50) Ден Фуджита отверг совет корпорации построить первый японский «Макдоналдс» в пригороде, вместо этого расположив его в заполненном людьми торговом районе Токио Гинза. На фотографии он вместе с Кроком перерезает ленточку во время открытия этого ресторана
и вскоре после этого ресторан становится одним из самых посещаемых в системе «Макдоналдс»
На фотографии (42) изображен Боб Pea (справа), в то время руководитель отделения компании в Великобритании, с партнером Джефри Уэйдом, Рэем Кроком и Фредом Тернером в 1974 г. на открытии первого из двухсот заведений «Макдоналдс» в этой стране.
Расширяя свои операции на зарубежные рынки, «Макдоналдс» экспортирует свое американское меню и системы быстрого питания, но приспосабливает рекламу к местным вкусам. Объявление в немецкой газете учитывает желание европейцев видеть умные и юмористические объявления и возражает на критику, утверждающую, что «Макдоналдс» меняет немецкие ресторанные традиции в худшую сторону. Заголовок переводится как «Любая кухня коварна», а в тексте говорится о том, что даже традиционные рестораны имеют недостатки.
Вовлеченность «Макдоналдса» в благотворительность на местном уровне по всему миру свое наилучшее выражение находит в 160 «Домах Роналда Макдоналда» в 12 странах, один из которых, находящийся в городе Чарлстон, штат Южная Каролина, изображен на фотографии.
«Макдоналдс» стал первой сетью быстрого питания, открывшей собственную школу по подготовке персонала. На фотографии студенты маршируют в единственную учебную аудиторию Университета гамбургеров, в 1961 г. располагавшуюся в подвале кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.
Сегодня франчайзи и управляющие обучаются в учебном центре, стоившем 40 миллионов долларов, который не имеет равных в отрасли общественного питания
Рэй Крок скончался в 1984 г., но основные принципы, на которых он построил крупнейшую в мире сеть быстрого обслуживания, остаются фундаментом доктрины «Макдоналдса» и сегодня.
Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот. И хотя половину своей продукции – пироги с начинкой из яблок и вишни – компания продает «Макдоналдсу» для реализации во всех его ресторанах в США, это обстоятельство не ограничивает предпринимательской свободы Маршалла.
Маршалл, по-видимому, является классическим поставщиком «Макдоналдса». До того как в конце 60-х годов Маршалл получил от него первый заказ, он был владельцем небольшой фабрики по выпуску пирогов, продававшихся лишь в Оклахоме. Однако когда Маршалл по собственной инициативе появился в корпорации с предложением о поставках своей продукции как раз в тот период, в который ей пришлось искать поставщика пирогов, он внезапно оказался в непривычном для себя положении. Ему сделали заказ, выполнение которого он был просто не в состоянии профинансировать. Маршаллу не удалось найти 250 000 долларов, необходимые для того, чтобы построить новую фабрику, без чего выполнить заказ не представлялось возможным. Вот тогда «Макдоналдс» обратился в местный банк, клиентом которого был Маршалл, с просьбой предоставить компании «Бама пай» ссуду на строительство фабрики.
Тем не менее Маршалл отказывается быть «бедным родственником» «Макдоналдса». Когда для ознакомления с работой его предприятия в Тулсе, производящего 150 000 пирогов в час, приехали франчайзи из Франции, Маршалл распорядился не пускать их на фабрику, потому что накануне вечером за обедом они совершили непростительную ошибку – оскорбительно высказались о родном городе Маршалла и его пирогах. На следующее утро Маршаллу позвонил первый вице-президент Лайнал Рут и попытался уговорить его изменить свое решение. Маршалл ответил отказом. «До нашего знакомства я ел три раза в день, и думаю, что даже и без вас смогу покушать три раза в день», – заявил он.
Этот инцидент урегулировали. Но через несколько лет произошел другой, весьма похожий на первый. Один из специалистов отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», занимавшийся разработкой нового рецепта печенья, в течение года часто приезжал на предприятие компании «Бама пай», где в его полное распоряжение было предоставлено все необходимое оборудование. Однако этот специалист настаивал, кроме того, на том, что необходимо использовать определенную технологию, которая, по мнению Маршалла, в данном случае была совершенно бесполезной. Когда терпение владельца «Бама пай» иссякло, он без колебаний заявил о своем неудовольствии. Маршалл просто выставил молодого управляющего по разработке продукции за дверь. «Это был единственный случай, когда я почувствовал, что «Макдоналдс» пытается давить на меня», – говорит Маршалл.
Немногие крупные коммерческие заказчики допустили бы подобное поведение поставщиков, но «Макдоналдс», имея дело с поставщиками-предпринимателями, охотно отказывается от их полного подчинения в обмен на объективные оценки эффективности работы сети. «Большинство поставщиков без каких-либо возражений выполняют то, чего от них хотят, – говорит Рут. – Только настоящие друзья скажут тебе о твоей ошибке. Я не хочу, чтобы наши поставщики постоянно говорили мне лишь: «Хорошо, хорошо, сделаем так». Они обязаны указывать нам на наши промахи».
Именно такая позиция поставщиков позволила «Макдоналдсу» избежать с их помощью нескольких крупных провалов. Лучшим примером могут служить оперативные меры, принятые в 1973 году Хэрбом Лотманом, когда распоряжения федеральной службы контроля за ценами и заработной платой могли привести к сокращению поставок гамбургеров предприятиям сети. В связи с тем, что службой были заморожены цены на говядину, реализуемую перерабатывающими предприятиями и продовольственными магазинами, и не было сделано ничего, чтобы поставить под контроль цены на живой скот, последние выросли настолько, что переработчики мяса не получали никакой прибыли.
К счастью, Лотман сразу увидел, чем это грозит корпорации, и предупредил Рута о том, что мясопереработчики по всей стране несут убытки и поэтому неизбежно скоро начнут закрывать свои предприятия. Лотман предложил весьма остроумный ход: переработку мяса для заказчика, являющегося владельцем скота. Если бы «Макдоналдс» сам покупал живой скот и продавал его мясопереработчикам по приемлемой цене, позволявшей мясопереработчикам получать прибыль, проблема для корпорации была бы решена и не пришлось бы импортировать говядину или идти на формировавшийся черный рынок. Все это означало, что «Макдоналдс», а не мясопереработчики субсидировали бы убытки при покупке каждой головы скота.
Для финансирования этой операции корпорация предложила всем франчайзи системы внести 5 % суммы продаж в августе, что дало «Лайнал Рут Эйдженси» (название, данное в корпорации программе чрезвычайных закупок говядины) пять миллионов долларов. Лотман и Рут почти обосновались в «Гольфстриме», самолете компании. Каждую неделю они преодолевали расстояние в 8500 миль, так как им было необходимо разрываться между 20 различными мясоперерабатывающими компаниями, чтобы лично контролировать ход забоя скота и переработки мяса. За восемь недель, прошедших с момента принятия программы «Лайнал Рут Эйдженси» и до того дня, когда контроль за ценами был снят, Рут и Лотман налетали 66 000 миль и закупили 76 000 голов скота, выплатив в качестве субсидий 3,8 миллиона долларов.
Однако более важным было то, что они обеспечили «Макдоналдсу» поставки говядины в тот период, когда мясо практически исчезло с прилавков магазинов, потому что мясоперерабатывающие предприятия по всей стране почти полностью прекратили свою работу. Более того, предприятия «Макдоналдса» находились в тех немногих местах в США, где потребители могли купить мясные продукты на протяжении всего того периода, когда были заморожены цены, и поэтому объем продаж сети вырос почти на 15 %. В результате франчайзи с лихвой вернули себе те деньги, которые они внесли на субсидирование закупок говядины.
Та важная роль, которую сыграл Лотман в преодолении «мясного кризиса», символизирует собой отношение поставщиков «Макдоналдса» к делам корпорации как к своим собственным. «Макдоналдс» строит свои отношения с поставщиками таким образом, что его интересы оказываются неотделимыми от их интересов. Когда «мясной кризис» закончился, Рэй Крок предложил Лотману в качестве компенсации за два месяца напряженной работы вознаграждение за консультирование в размере 150 000 долларов. Но Лотман напомнил Кроку о том, что, помогая «Макдоналдсу», он тем самым помогал и себе, ведь его предприятия по переработке мяса, целиком и полностью зависевшие от заказов корпорации, продолжали работать. Вознаграждение за консультирование, которое попросил Лотман, было значительно ниже предложенного Кроком: оно составляло всего один доллар.
«Меня спрашивают, могу ли я спать спокойно, имея всего одного заказчика и не имея контракта на поставки, – говорит Лотман. – Я отвечаю, что контракт о поставках хорош настолько, насколько хороши люди, подписавшие его, и, если у этих людей честные намерения, контракт не нужен. Имея дело с «Макдоналдсом», я никогда не чувствовал потребности в контракте».
Глава 15
Чуть раньше похожий урок в сфере управления был преподан и «Мартин-Броуэр». Когда в 1972 году эту компанию приобрела корпорация «Клорокс», группа ее управляющих, поставленная во главе «Мартин-Броуэр», сочла, что «Макдоналдсу» следует придерживаться «ценовой дисциплины» и что прибыли «Мартин-Броуэр» необходимо увеличить с тем, чтобы они приблизились к уровню прибылей, которые «Клорокс» получает от реализации потребительских товаров. Подобную позицию в «Макдоналдсе» восприняли без особого восторга, тем более что ее заняли новые руководители «Mapтин-Броуэр», которых в «Макдоналдсе» совершенно не знали. «Клорокс» во главе компании поставила нового управляющего, не имевшего никакого опыта работы в сфере поставок, а Мел Шнейдер, вместе с Лу Перлманом создавший компанию, оказался его подчиненным. Оскорбленный Шнейдер уволился, и, хотя сын Перлмана остался вице-президентом, отвечавшим за сделки с «Макдоналдсом», было ясно, что высшее руководство «Клорокса» намеревалось диктовать «Макдоналдсу» свои условия. Однако когда новое руководство встретилось с Фредом Тернером, президент «Макдоналдса» без излишних церемоний заявил: «Я хочу, чтобы вы учли одну вещь. «Макдоналдс» ведет дела только с Тедом Перлманом».
На эти слова не обратили внимания. Управляющие «Клорокса» продолжали вмешиваться в работу Перлмана. И спустя год он ушел из компании и начал свое собственное дело, учредив совместно с Бобом Рокком новую компанию по поставкам. Партнеры поставили перед собой цель получить заказы «Макдоналдса», которые были размещены в компании «Мартин-Броуэр». Благодаря тому, что компания «Перлман-Рокк» ориентировалась исключительно на поставки корпорации и убедила франчайзи нескольких кооперативов Среднего Запада, заказы стали переходить к ней. Прежде чем «Клороксу» удалось найти в компании «Мартин-Броуэр» управляющих с такой же ориентацией, большое количество заказов уже перешло к компании «Перлман-Рокк», которая в настоящее время поставляет все продукты и изделия на 1000 предприятий и закупает бумажные изделия для всей сети. Именно поставки бумажных изделий когда-то позволили отцу Перлмана превратить компанию «Мартин-Броуэр» в крупного поставщика. В 1980 году «Клорокс» продала компанию «Мартин-Броуэр» корпорации «Далгети», которой удалось остановить эрозию деловых отношений с «Макдоналдсом».
Поставщики «Макдоналдса» – это еще один канал, по которому в корпорацию поступает информация, позволяющая судить об эффективности работы системы. Однако лояльность и преданность поставщиков никогда не достигают той черты, за которой они превращаются в отношения подчиненности «Макдоналдсу». Хотя большая часть этих поставок идет именно «Макдоналдсу», поставщики проявляют удивительную независимость. Это объясняется, возможно, тем, что с самого начала «Макдоналдс» остановил свой выбор на поставщиках-предпринимателях, а не на крупных компаниях, имевших прочные позиции в бизнесе. В результате корпорация имеет дело с поставщиками, которые не колеблясь оспаривают решения ее управляющих, когда считают, что последние могут повредить системе. Помимо франчайзи, оказывающих серьезное влияние на определение политики корпорации, одним из элементов механизма ограничения власти «Макдоналдса» являются также его поставщики.
Менее чем за десятилетие реклама в «Макдоналдсе» развилась с газетных объявлений конца 1950-х гг., рекламирующих «Олл Америкэн Мил»
через телевизионные ролики на местном телевидении с Уиллардом Скоттом с Эн-би-си в роли Роналда Макдоналда
а поставщики булочек для гамбургеров управляют самыми большими и эффективными в мире хлебопекарными предприятиями (30).
Тернер начал создавать управленческую команду из специалистов по управлению производством, в которую входил, в частности, Эд Смит, который на фотографии демонстрирует новое кухонное оборудование «Макдоналдс» для франчайзи и менеджеров корпорации, принимающих участие в проводящихся раз в два года конференции франчайзи
Эд Ренси, президент «Макдоналдс, США», на фотографии сервирующий 50-миллионный гамбургер Дику Макдоналду в 1984 г
41-летний президент Майкл Кинлен, сидящий с 80-летним Рэем Кроком
и старший исполнительный вице-президент Джерри Ньюмен
На 70-летии Рэя Крока в 1972 г. старший исполнительный вице-президент Рон Шредж вручает основателю «Роналд Макдоналд Оверд», которая обычно присуждается франчайзи за их маркетинговые достижения. В случае Крока надпись гласила-«Непревзойденному мистеру Макдоналду»
Самое разительное отличие «Макдоналдса» от остальных компаний розничной торговли США состоит в успехе, с которым американская концепция обслуживания экспортируется на зарубежные рынки. На открытии первого ресторана сети в Европе (в Голландии) в 1970 г. Крок демонстрирует свою приверженность к чистоте, что, похоже, удивило всех остальных присутствующих, кроме руководителя международных операций компании «Макдоналдс» Стивена Барнса (справа), который понимающе улыбается
Руководитель канадского отделения компании Джордж Кохон стоит за стойкой одного из 638 канадских заведений, составляющих самое успешное зарубежное отделение «Макдоналдса». Кохон даже сменил свое американское гражданство на канадское.
В Японии партнер «Макдоналдса» по совместному предприятию (50:50) Ден Фуджита отверг совет корпорации построить первый японский «Макдоналдс» в пригороде, вместо этого расположив его в заполненном людьми торговом районе Токио Гинза. На фотографии он вместе с Кроком перерезает ленточку во время открытия этого ресторана
и вскоре после этого ресторан становится одним из самых посещаемых в системе «Макдоналдс»
Расширяя свои операции на зарубежные рынки, «Макдоналдс» экспортирует свое американское меню и системы быстрого питания, но приспосабливает рекламу к местным вкусам. Объявление в немецкой газете учитывает желание европейцев видеть умные и юмористические объявления и возражает на критику, утверждающую, что «Макдоналдс» меняет немецкие ресторанные традиции в худшую сторону. Заголовок переводится как «Любая кухня коварна», а в тексте говорится о том, что даже традиционные рестораны имеют недостатки.
Вовлеченность «Макдоналдса» в благотворительность на местном уровне по всему миру свое наилучшее выражение находит в 160 «Домах Роналда Макдоналда» в 12 странах, один из которых, находящийся в городе Чарлстон, штат Южная Каролина, изображен на фотографии.
«Макдоналдс» стал первой сетью быстрого питания, открывшей собственную школу по подготовке персонала. На фотографии студенты маршируют в единственную учебную аудиторию Университета гамбургеров, в 1961 г. располагавшуюся в подвале кафе «Макдоналдс» в пригороде Чикаго.
Сегодня франчайзи и управляющие обучаются в учебном центре, стоившем 40 миллионов долларов, который не имеет равных в отрасли общественного питания
Рэй Крок скончался в 1984 г., но основные принципы, на которых он построил крупнейшую в мире сеть быстрого обслуживания, остаются фундаментом доктрины «Макдоналдса» и сегодня.
Но даже менее влиятельные поставщики набирались решимости идти наперекор «Макдоналдсу», если были убеждены, что его управляющие или франчайзи поступают неправильно. Компания «Бама пай» – карлик по сравнению с «Симплот компани». Тем не менее ее основатель Пол Маршалл в своих суждениях не менее независим, чем Джек Симплот. И хотя половину своей продукции – пироги с начинкой из яблок и вишни – компания продает «Макдоналдсу» для реализации во всех его ресторанах в США, это обстоятельство не ограничивает предпринимательской свободы Маршалла.
Маршалл, по-видимому, является классическим поставщиком «Макдоналдса». До того как в конце 60-х годов Маршалл получил от него первый заказ, он был владельцем небольшой фабрики по выпуску пирогов, продававшихся лишь в Оклахоме. Однако когда Маршалл по собственной инициативе появился в корпорации с предложением о поставках своей продукции как раз в тот период, в который ей пришлось искать поставщика пирогов, он внезапно оказался в непривычном для себя положении. Ему сделали заказ, выполнение которого он был просто не в состоянии профинансировать. Маршаллу не удалось найти 250 000 долларов, необходимые для того, чтобы построить новую фабрику, без чего выполнить заказ не представлялось возможным. Вот тогда «Макдоналдс» обратился в местный банк, клиентом которого был Маршалл, с просьбой предоставить компании «Бама пай» ссуду на строительство фабрики.
Тем не менее Маршалл отказывается быть «бедным родственником» «Макдоналдса». Когда для ознакомления с работой его предприятия в Тулсе, производящего 150 000 пирогов в час, приехали франчайзи из Франции, Маршалл распорядился не пускать их на фабрику, потому что накануне вечером за обедом они совершили непростительную ошибку – оскорбительно высказались о родном городе Маршалла и его пирогах. На следующее утро Маршаллу позвонил первый вице-президент Лайнал Рут и попытался уговорить его изменить свое решение. Маршалл ответил отказом. «До нашего знакомства я ел три раза в день, и думаю, что даже и без вас смогу покушать три раза в день», – заявил он.
Этот инцидент урегулировали. Но через несколько лет произошел другой, весьма похожий на первый. Один из специалистов отдела разработки новой продукции «Макдоналдса», занимавшийся разработкой нового рецепта печенья, в течение года часто приезжал на предприятие компании «Бама пай», где в его полное распоряжение было предоставлено все необходимое оборудование. Однако этот специалист настаивал, кроме того, на том, что необходимо использовать определенную технологию, которая, по мнению Маршалла, в данном случае была совершенно бесполезной. Когда терпение владельца «Бама пай» иссякло, он без колебаний заявил о своем неудовольствии. Маршалл просто выставил молодого управляющего по разработке продукции за дверь. «Это был единственный случай, когда я почувствовал, что «Макдоналдс» пытается давить на меня», – говорит Маршалл.
Немногие крупные коммерческие заказчики допустили бы подобное поведение поставщиков, но «Макдоналдс», имея дело с поставщиками-предпринимателями, охотно отказывается от их полного подчинения в обмен на объективные оценки эффективности работы сети. «Большинство поставщиков без каких-либо возражений выполняют то, чего от них хотят, – говорит Рут. – Только настоящие друзья скажут тебе о твоей ошибке. Я не хочу, чтобы наши поставщики постоянно говорили мне лишь: «Хорошо, хорошо, сделаем так». Они обязаны указывать нам на наши промахи».
Именно такая позиция поставщиков позволила «Макдоналдсу» избежать с их помощью нескольких крупных провалов. Лучшим примером могут служить оперативные меры, принятые в 1973 году Хэрбом Лотманом, когда распоряжения федеральной службы контроля за ценами и заработной платой могли привести к сокращению поставок гамбургеров предприятиям сети. В связи с тем, что службой были заморожены цены на говядину, реализуемую перерабатывающими предприятиями и продовольственными магазинами, и не было сделано ничего, чтобы поставить под контроль цены на живой скот, последние выросли настолько, что переработчики мяса не получали никакой прибыли.
К счастью, Лотман сразу увидел, чем это грозит корпорации, и предупредил Рута о том, что мясопереработчики по всей стране несут убытки и поэтому неизбежно скоро начнут закрывать свои предприятия. Лотман предложил весьма остроумный ход: переработку мяса для заказчика, являющегося владельцем скота. Если бы «Макдоналдс» сам покупал живой скот и продавал его мясопереработчикам по приемлемой цене, позволявшей мясопереработчикам получать прибыль, проблема для корпорации была бы решена и не пришлось бы импортировать говядину или идти на формировавшийся черный рынок. Все это означало, что «Макдоналдс», а не мясопереработчики субсидировали бы убытки при покупке каждой головы скота.
Для финансирования этой операции корпорация предложила всем франчайзи системы внести 5 % суммы продаж в августе, что дало «Лайнал Рут Эйдженси» (название, данное в корпорации программе чрезвычайных закупок говядины) пять миллионов долларов. Лотман и Рут почти обосновались в «Гольфстриме», самолете компании. Каждую неделю они преодолевали расстояние в 8500 миль, так как им было необходимо разрываться между 20 различными мясоперерабатывающими компаниями, чтобы лично контролировать ход забоя скота и переработки мяса. За восемь недель, прошедших с момента принятия программы «Лайнал Рут Эйдженси» и до того дня, когда контроль за ценами был снят, Рут и Лотман налетали 66 000 миль и закупили 76 000 голов скота, выплатив в качестве субсидий 3,8 миллиона долларов.
Однако более важным было то, что они обеспечили «Макдоналдсу» поставки говядины в тот период, когда мясо практически исчезло с прилавков магазинов, потому что мясоперерабатывающие предприятия по всей стране почти полностью прекратили свою работу. Более того, предприятия «Макдоналдса» находились в тех немногих местах в США, где потребители могли купить мясные продукты на протяжении всего того периода, когда были заморожены цены, и поэтому объем продаж сети вырос почти на 15 %. В результате франчайзи с лихвой вернули себе те деньги, которые они внесли на субсидирование закупок говядины.
Та важная роль, которую сыграл Лотман в преодолении «мясного кризиса», символизирует собой отношение поставщиков «Макдоналдса» к делам корпорации как к своим собственным. «Макдоналдс» строит свои отношения с поставщиками таким образом, что его интересы оказываются неотделимыми от их интересов. Когда «мясной кризис» закончился, Рэй Крок предложил Лотману в качестве компенсации за два месяца напряженной работы вознаграждение за консультирование в размере 150 000 долларов. Но Лотман напомнил Кроку о том, что, помогая «Макдоналдсу», он тем самым помогал и себе, ведь его предприятия по переработке мяса, целиком и полностью зависевшие от заказов корпорации, продолжали работать. Вознаграждение за консультирование, которое попросил Лотман, было значительно ниже предложенного Кроком: оно составляло всего один доллар.
«Меня спрашивают, могу ли я спать спокойно, имея всего одного заказчика и не имея контракта на поставки, – говорит Лотман. – Я отвечаю, что контракт о поставках хорош настолько, насколько хороши люди, подписавшие его, и, если у этих людей честные намерения, контракт не нужен. Имея дело с «Макдоналдсом», я никогда не чувствовал потребности в контракте».
Глава 15
Вызов общества
В1976 году объемы продаже ресторанах «Макдоналдс» в Атланте стали сокращаться, и причина тому была известна каждому франчайзи. По городу все шире распространялся совершенно нелепый слух, еще не подхваченный средствами массовой информации, о том, что в мясо гамбургеров добавляют червей.
К тому же он был нелепо угрожающим. Подобные чудовищно невероятные выдумки живут собственной жизнью. Это была фантазия, которая не нуждалась в подтверждении реальными фактами, а чистая правда в таких случаях оказывалась недостаточным средством защиты. «Макдоналдс» получал мясо с самых лучших с точки зрения чистоты предприятий США. Корпорации принадлежала большая заслуга в том, что стандарты качества и чистоты в индустрии производства гамбургеров значительно выросли, из рецептуры были исключены все наполнители и добавки. Стандарт содержания бактерий в мясе, устновленный «Макдоналдсом», был более жестким, чем стандарт, предписанный правительством США. Однако использование этих данных могло лишь придать сплетне правдоподобности.
Более разумным было не комментировать слухи ни единым словом в печати, как раз такое распоряжение отдал Фред Тернер управляющим по связям с общественностью, отправляясь поохотиться в штат Миссури. Однако франчайзи из Атланты все более настойчиво требовали сделать что-нибудь в опровержение этого слуха, и управляющие по связям с общественностью пришли к заключению, что больше не могут безучастно следить за развитием событий. Нарушив распоряжение Тернера и не проконсультировавшись с внешним экспертом по связям с общественностью Элом Голином, они решили устроить пресс-конференцию в Атланте и опровергнуть слух, о котором в газетах еще никак не упоминалось. Само по себе уже одно это было опрометчивым шагом. Однако эффект разорвавшейся бомбы произвело признание одного из местных франчайзи, который, отвечая на вопрос репортера, заявил, что слухи о червях очень сильно ударили по объемам продаж его предприятия.
За одну ночь местная проблема превратилась в глобальную. На следующий день газеты, телевидение и радио сообщили о том, что продажи крупнейшей сети предприятий быстрого питания сокращаются из-за молвы о том, что в мясо для гамбургеров добавляют червей. Когда Тернер, находившийся в Сен-Джозефе, штат Миссури, прочел статью об этом в газете «Нью-пресс», он сразу же осознал масштабы возможных потерь корпорации. «У меня просто остановилось сердце, – вспоминает он. – Сообщения средств массовой информации позволяли верить слухам и наращивать их силу».
Несомненно, опубликование скандальных слухов повлекло за собой уменьшение объемов продаж на предприятиях «Макдоналдса» на всем Юго-Востоке, и никакие опровержения корпорации не могли исправить положение. Очевидно, что комментарий Рэя Крока, который, к сожалению, не сразу попал в газеты, оказался наиболее действенным средством восстановления доброго имени «Макдоналдса». «Мы не можем позволить себе добавлять червей в мясо, – убеждал основатель сети. – Фунт мяса для гамбургеров стоит полтора доллара, а фунт червей – шесть долларов». Но не только один Крок мог относиться к слуху с юмором. Этот случай прокомментировала и Джейн Кэртин в сатирической передаче Эн-би-си «Сатердэй ньюс лайв». Высшее руководство «Макдоналдса», заявила она, категорически отрицает, что в мясо подмешивают червей. Но к сказанному она добавила то, что не может объяснить, почему, если разрезать шницель «Биг Мака» пополам, обе половинки, распадаясь, расползаются в разные стороны.
К сожалению, юмором нельзя было возместить причиненный ущерб. Слухи стали причиной того, что объемы продаж в сети «Макдоналдса» оставались на низком уровне в течение многих месяцев. Тернер уволил управляющего по связям с общественностью, который пренебрег его распоряжением, и поручил другим менеджерам выяснить происхождение слухов. Исследования, продолжавшиеся несколько месяцев, позволили установить, что эти сомнительные слухи породила статья, опубликованная в одном из общенациональных журналов и рассказывавшая о бизнесмене, который предлагал лицензии на создание предприятий по разведению червей и заявил, что он намеревается стать «Макдоналдсом» в разведении червей. Однако то, что источник слухов был установлен, не принесло успокоения Тернеру. И сегодня он не может даже разговаривать на эту тему, отзываясь о происшедшем как о «слухе, о котором можно говорить только в непристойных выражениях».
Быть может, происшедшее в Атланте более четко, чем любой иной инцидент, показало, что начиная с середины 70-х годов «Макдоналдс» стал платить высокую цену за свой громадный успех. Когда «Макдоналдс» был никому не известной компанией, пытавшейся реализовать новую концепцию организации питания, с точки зрения общественности он не мог поступить плохо. Потребители и даже конкуренты корпорации были поражены теми стандартами качества и единообразия, которые управляющие и франчайзи Крока внедрили в индустрию быстрого питания и которые никогда не были общенациональным эталоном. В каждом городе США хотели, чтобы у них открылся ресторан «Макдоналдс». И когда подобное заведение открывалось, на отцов города неизменно производило впечатление то обстоятельство, что франчайзи «Макдоналдса» принимал самое деятельное участие в акциях, направленных на улучшение благосостояния всех жителей города. Монотонная череда ежеквартальных распродаж и прибылей, достигавших двадцати и даже более процентов, сделала акции «Макдоналдса» одними из самых популярных на Уолл-стрит. Все восхищались Рэем Кроком как человеком, благодаря которому его коллеги-предприниматели стали миллионерами.
Правда, когда была реализована программа роста Фреда Тернера, отношение общества к «Макдоналдсу» изменилось. «Макдоналдс», имевший тысячи предприятий по всей стране, лидер бурно развивавшейся индустрии быстрого питания, владелец которого был сказочно богат, а его франчайзи оказались людьми вполне состоятельными, – превратился в один из институтов общества.
Рекламные телеклипы «Макдоналдса» отличали такая распространенность, убедительность и такая утонченность, что забывалось то, что он все еще оставался не чем иным, как большой группой мелких предпринимателей. «Макдоналдс» превратился в крупную величину на рынке. И посещение ресторана «Макдоналдс» не было чем-то новым. Более того, корпорация стала самым рядовым, само собой разумеющимся делом. По словам управляющего по рекламе Эла Голина, «Макдоналдс» уже не был небольшой компанией, вызывающей у всех лишь положительные эмоции».
В прошлом осталось и то время, когда «Макдоналдс» извлекал выгоду из приязни, которую американцы всегда питают к тем, кто бросает вызов утвердившемуся порядку вещей. Поразительные успехи «Макдоналдса» стали причиной того, что из-за другой склонности американцев скептически относиться к тем, кто обладает властью, возникла тенденция негативного отношения к корпорации. «В течение нескольких первых лет о нас отзывались только хорошо, с теплотой, а теперь на нас смотрели как на институт, а люди всегда склонны высказывать колкие замечания о любых институтах, – говорит Голин. – Отныне считалось, что в нашем крупном бизнесе нет ничего хорошего. Более того, все то, что обеспечило успехи «Макдоналдса», – его предсказуемость, единообразие, четкий контроль, – воспринималось некоторыми людьми как показатель отсутствия индивидуальности, склонности к массовой продукции. Нам навесили ярлык принадлежности к создающему искусственные продукты обществу, которое осуждалось некоторыми обывателями, писавшими о социальных проблемах. Впервые нам пришлось перейти к обороне».
К тому же он был нелепо угрожающим. Подобные чудовищно невероятные выдумки живут собственной жизнью. Это была фантазия, которая не нуждалась в подтверждении реальными фактами, а чистая правда в таких случаях оказывалась недостаточным средством защиты. «Макдоналдс» получал мясо с самых лучших с точки зрения чистоты предприятий США. Корпорации принадлежала большая заслуга в том, что стандарты качества и чистоты в индустрии производства гамбургеров значительно выросли, из рецептуры были исключены все наполнители и добавки. Стандарт содержания бактерий в мясе, устновленный «Макдоналдсом», был более жестким, чем стандарт, предписанный правительством США. Однако использование этих данных могло лишь придать сплетне правдоподобности.
Более разумным было не комментировать слухи ни единым словом в печати, как раз такое распоряжение отдал Фред Тернер управляющим по связям с общественностью, отправляясь поохотиться в штат Миссури. Однако франчайзи из Атланты все более настойчиво требовали сделать что-нибудь в опровержение этого слуха, и управляющие по связям с общественностью пришли к заключению, что больше не могут безучастно следить за развитием событий. Нарушив распоряжение Тернера и не проконсультировавшись с внешним экспертом по связям с общественностью Элом Голином, они решили устроить пресс-конференцию в Атланте и опровергнуть слух, о котором в газетах еще никак не упоминалось. Само по себе уже одно это было опрометчивым шагом. Однако эффект разорвавшейся бомбы произвело признание одного из местных франчайзи, который, отвечая на вопрос репортера, заявил, что слухи о червях очень сильно ударили по объемам продаж его предприятия.
За одну ночь местная проблема превратилась в глобальную. На следующий день газеты, телевидение и радио сообщили о том, что продажи крупнейшей сети предприятий быстрого питания сокращаются из-за молвы о том, что в мясо для гамбургеров добавляют червей. Когда Тернер, находившийся в Сен-Джозефе, штат Миссури, прочел статью об этом в газете «Нью-пресс», он сразу же осознал масштабы возможных потерь корпорации. «У меня просто остановилось сердце, – вспоминает он. – Сообщения средств массовой информации позволяли верить слухам и наращивать их силу».
Несомненно, опубликование скандальных слухов повлекло за собой уменьшение объемов продаж на предприятиях «Макдоналдса» на всем Юго-Востоке, и никакие опровержения корпорации не могли исправить положение. Очевидно, что комментарий Рэя Крока, который, к сожалению, не сразу попал в газеты, оказался наиболее действенным средством восстановления доброго имени «Макдоналдса». «Мы не можем позволить себе добавлять червей в мясо, – убеждал основатель сети. – Фунт мяса для гамбургеров стоит полтора доллара, а фунт червей – шесть долларов». Но не только один Крок мог относиться к слуху с юмором. Этот случай прокомментировала и Джейн Кэртин в сатирической передаче Эн-би-си «Сатердэй ньюс лайв». Высшее руководство «Макдоналдса», заявила она, категорически отрицает, что в мясо подмешивают червей. Но к сказанному она добавила то, что не может объяснить, почему, если разрезать шницель «Биг Мака» пополам, обе половинки, распадаясь, расползаются в разные стороны.
К сожалению, юмором нельзя было возместить причиненный ущерб. Слухи стали причиной того, что объемы продаж в сети «Макдоналдса» оставались на низком уровне в течение многих месяцев. Тернер уволил управляющего по связям с общественностью, который пренебрег его распоряжением, и поручил другим менеджерам выяснить происхождение слухов. Исследования, продолжавшиеся несколько месяцев, позволили установить, что эти сомнительные слухи породила статья, опубликованная в одном из общенациональных журналов и рассказывавшая о бизнесмене, который предлагал лицензии на создание предприятий по разведению червей и заявил, что он намеревается стать «Макдоналдсом» в разведении червей. Однако то, что источник слухов был установлен, не принесло успокоения Тернеру. И сегодня он не может даже разговаривать на эту тему, отзываясь о происшедшем как о «слухе, о котором можно говорить только в непристойных выражениях».
Быть может, происшедшее в Атланте более четко, чем любой иной инцидент, показало, что начиная с середины 70-х годов «Макдоналдс» стал платить высокую цену за свой громадный успех. Когда «Макдоналдс» был никому не известной компанией, пытавшейся реализовать новую концепцию организации питания, с точки зрения общественности он не мог поступить плохо. Потребители и даже конкуренты корпорации были поражены теми стандартами качества и единообразия, которые управляющие и франчайзи Крока внедрили в индустрию быстрого питания и которые никогда не были общенациональным эталоном. В каждом городе США хотели, чтобы у них открылся ресторан «Макдоналдс». И когда подобное заведение открывалось, на отцов города неизменно производило впечатление то обстоятельство, что франчайзи «Макдоналдса» принимал самое деятельное участие в акциях, направленных на улучшение благосостояния всех жителей города. Монотонная череда ежеквартальных распродаж и прибылей, достигавших двадцати и даже более процентов, сделала акции «Макдоналдса» одними из самых популярных на Уолл-стрит. Все восхищались Рэем Кроком как человеком, благодаря которому его коллеги-предприниматели стали миллионерами.
Правда, когда была реализована программа роста Фреда Тернера, отношение общества к «Макдоналдсу» изменилось. «Макдоналдс», имевший тысячи предприятий по всей стране, лидер бурно развивавшейся индустрии быстрого питания, владелец которого был сказочно богат, а его франчайзи оказались людьми вполне состоятельными, – превратился в один из институтов общества.
Рекламные телеклипы «Макдоналдса» отличали такая распространенность, убедительность и такая утонченность, что забывалось то, что он все еще оставался не чем иным, как большой группой мелких предпринимателей. «Макдоналдс» превратился в крупную величину на рынке. И посещение ресторана «Макдоналдс» не было чем-то новым. Более того, корпорация стала самым рядовым, само собой разумеющимся делом. По словам управляющего по рекламе Эла Голина, «Макдоналдс» уже не был небольшой компанией, вызывающей у всех лишь положительные эмоции».
В прошлом осталось и то время, когда «Макдоналдс» извлекал выгоду из приязни, которую американцы всегда питают к тем, кто бросает вызов утвердившемуся порядку вещей. Поразительные успехи «Макдоналдса» стали причиной того, что из-за другой склонности американцев скептически относиться к тем, кто обладает властью, возникла тенденция негативного отношения к корпорации. «В течение нескольких первых лет о нас отзывались только хорошо, с теплотой, а теперь на нас смотрели как на институт, а люди всегда склонны высказывать колкие замечания о любых институтах, – говорит Голин. – Отныне считалось, что в нашем крупном бизнесе нет ничего хорошего. Более того, все то, что обеспечило успехи «Макдоналдса», – его предсказуемость, единообразие, четкий контроль, – воспринималось некоторыми людьми как показатель отсутствия индивидуальности, склонности к массовой продукции. Нам навесили ярлык принадлежности к создающему искусственные продукты обществу, которое осуждалось некоторыми обывателями, писавшими о социальных проблемах. Впервые нам пришлось перейти к обороне».