Страница:
Фуджита также пренебрег советом «Макдоналдс» строить предприятия в пригородах. Урок с пригородными предприятиями в Голландии еще только предстояло усвоить, и менеджеры из Оук-Брук все еще настаивали на том, что на каждом новом зарубежном рынке корпорация должна развиваться на том же самом фундаменте, который обеспечил ее успех в США, – в пригородах. Фуджита был с этим совершенно не согласен. Первое предприятие «Макдоналдс» в Японии непременно должно появиться на Гинзе, улице, являющейся международным торговым базаром в центре Токио. Именно здесь впервые появляется вся новая импортная продукция, выходящая на японский рынок. Кроме того, Гинза – это место, где ежедевно бывает миллион человек, в том числе и тысячи американцев. «Я подумал, что вид американских туристов, поглощающих гамбургеры на Гинзе, привлечет большое внимание, – говорит Фуджита. – Видя это, и японец подумает: «Американцы это едят, значит, это хорошо».
Но шумная, заполненная людьми Гинза поставила одну проблему. Площади под новые предприятия розничной торговли стоили здесь очень дорого, высокой была и арендная плата. Тем не менее благодаря своим связям в крупнейшем и самом старом универмаге Японии «Митсукоши» Фуджите удалось арендовать 500 квадратных футов площади на первом этаже, где располагался отдел сумочек, кошельков и тому подобного, в который Фуджита поставлял товары. Хотя отдел имел выход на улицу, его площадь равнялась лишь одной пятой площади стандартного предприятия «Макдоналдс». Однако Фуджита нашел выход из положения, разработав проект компактной кухни и вместо сидячих мест предложив стойки.
Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из-за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.
Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.
Фуджита отправил телекс в Чикаго о том, что церемония открытия первого в Японии предприятия «Макдоналдс» назначена на 20 июля 1971 года, и в субботу 17 июля 1971 года в Токио прибыли Крок и несколько менеджеров корпорации. На следующее утро один из менеджеров, Кен Стронг, захотел увидеть кафе. Фуджита с радостью отвез Стронга к витрине «Митсукоши», где вечером того же дня должно было начаться строительство. «Вот здесь оно и будет», – сказал Фуджита, счастливо улыбаясь и показывая лучшую для него витрину во всем Токио. «Но где же кафе?» – спросил Стронг. Стронг не мог поверить своим ушам. «Господин Фуджита, открытие послезавтра! – предупредил Стронг. – Как вы собираетесь все успеть?» «Ах, господин Стронг, – успокоил его Фуджита, – мы успеем». Вернувшись в отель, Стронг рассказал обо всем изумленному Кроку. «Я не знаю, что делать, – сказал он Кроку. – Предприятие открывается через два дня, но там еще ничего нет».
Бригада строителей блестяще справилась с хорошо отрепетированным строительством, и, когда основатель «Макдоналдс» прибыл на церемонию, предприятие было полностью готово. Но настоящее волшебство началось тогда, когда кафе открылось для посетителей. В первый же день его выручка составила три тысячи долларов, а через несколько месяцев кафе поставило рекорд «Макдоналдс», выручив за день торговли б тыс. долларов. Началась интернационализация гамбургера «Макдоналдс».
Программа развития сети предприятий осуществлялась столь же стремительно, что и строительство первого предприятия. Фуджите нравилось напоминать Кроку о том, что оба они родились в год Тигра, и ему не понадобилось много времени для того, чтобы доказать, что он способен расширять сеть в Японии не менее решительно, чем это делал Крок в США. Еще до открытия первого предприятия Фуджита основал Университет гамбургера в Японии, где стали готовить менеджеров кафе, и быстро собрал штат из двадцати сотрудников, которые приступили к реализации программы развития, равной которой еще не было осуществлено ни одним франчайзи «Макдоналдс». Через три дня после открытия первого предприятия Фуджита уже открыл второе в Шинджуку-Ку, неподалеку от одного из токийских вокзалов, на который приходят пригородные поезда. Еще через день открылось третье кафе. Всего через полтора года штат Фуджиты руководил работой уже 19 предприятий «Макдоналдс» по всей Японии, причем практически все они находились в центральной части городов. Успех этим предприятиям обеспечил исключительно стандартный ассортимент «Макдоналдс». «Япония на самом деле оказалась лакмусовой бумажкой, – говорит Тернер. – Мы поняли, что американские продукты могут прижиться за границей и что они не нуждаются в изменении или в крайнем случае эти изменения могут быть незначительными».
Однако Фуджита со всей тщательностью продумал изменения в маркетинге, которые были необходимы для того, чтобы американская концепция розничной торговли оказалась успешной для Японии. Он недвусмысленно дал понять, что «Макдоналдс – Япония» работает под руководством японцев. Он немедленно повел рекламную кампанию на телевидении, и эта реклама имела японский колорит. Фуджита был убежден, что самыми выгодными клиентами для «Макдоналдс» в Японии были молодые люди, поэтому практически вся реклама была ориентирована на детей и молодые семьи. «Пожилые японцы очень консервативны в еде, – объясняет он. – Но детям мы могли объяснить, что гамбургер – это хорошо». Фуджита даже изменил название предприятий, потому что знал, насколько трудно японцу произнести название «Макдоналдс». Произношение стало более простым для японца: «Макудональдо». По той же причине Роналд Макдоналд стал в Японии Доналдом Макдоналдом.
С изменениями, которые вносил Фуджита, его американским партнерам согласиться порой было непросто. Будучи однажды в Японии, Тернер очень расстроился, когда увидел интерьер одного из предприятий в районе университета. На его стенах были развешаны небольшие, размером с почтовую открытку, фото членов какой-то группы молодых людей в кожаных куртках на мотоциклах, весьма смахивающих на Ангелов ада. Фуджита успокоил председателя «Макдоналдс»: «Тернер-сан, вы не понимаете, это выглядит очень западным, а молодым японцам очень нравится западное». «Но, Ден-сан, мы не забегаловка, а все это выглядит как забегаловка для рокеров», – возразил Тэд. «Никаких проблем, Тернер-сан, – ответил Фуджита. – Японцы не понимают таких тонкостей».
Хотя Фуджита имел полную свободу действий в маркетинге, «Мадоналдс» не потерпела бы никаких отступлений от своих испытанных принципов организации работы предприятий. Тем не менее в некоторых отношениях японская культура менеджмента оказалась слишком подверженной единообразию и унификации, что не вполне приемлемо для системы «Макдоналдс». Хотя в основе работы предприятий «Макдоналдс» лежат коллективные и единообразные действия, которыми славятся японцы, Тернер знал также и о том, что в не меньшей степени успех корпорации обеспечило и разнообразие, которое она поощряла у менеджеров предприятий, равно как и собственный их подход к особенностям местного рынка. Именно это было источником творческой работы на местах.
Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».
Когда Тернер понял, что унификация и единообразие в Японии больше вредят, чем приносят пользу, он решил, что «Макдоналдс» должна внедрить там нечто большее, чем американский гамбургер. Необходимо было изменить японскую культуру менеджмента.
Хотя все 1500 менеджеров Фуджиты японцы, его сеть не работает как типичная японская компания. Отчасти это объясняется тем, что Тернер направил в сеть Фуджиты одного из своих собственных менеджеров. Джон Асахара, американец японского происхождения, работает в компании Фуджиты со дня ее появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.
С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.
Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».
Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс-интернэшнл».
Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами-франчайзи.
В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб-квартирой корпорации в Оук-Бруке.
Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.
В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.
Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс-интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого-либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором-распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.
Несмотря на то что все директора-распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.
«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».
«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон-Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».
Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой-то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».[37]
Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».
Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»
Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».
Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.
Но шумная, заполненная людьми Гинза поставила одну проблему. Площади под новые предприятия розничной торговли стоили здесь очень дорого, высокой была и арендная плата. Тем не менее благодаря своим связям в крупнейшем и самом старом универмаге Японии «Митсукоши» Фуджите удалось арендовать 500 квадратных футов площади на первом этаже, где располагался отдел сумочек, кошельков и тому подобного, в который Фуджита поставлял товары. Хотя отдел имел выход на улицу, его площадь равнялась лишь одной пятой площади стандартного предприятия «Макдоналдс». Однако Фуджита нашел выход из положения, разработав проект компактной кухни и вместо сидячих мест предложив стойки.
Фуджите были поставлены очень жесткие условия аренды. В «Митсукоши» не хотели нести убытков из-за строительства предприятия «Макдоналдс», и поэтому на строительство Фуджите выделен лишь один день – праздник. Универмаг закрывался в воскресенье и открывался вновь в девять утра во вторник. На строительство крошечного «Макдоналдса», таким образом, отводилось 39 часов. За это время нужно было начать и закончить строительство, на которое обычно уходит три месяца.
Но место было уж очень хорошим, и отказываться от него было никак нельзя, и Фуджита эти условия принял. Он арендовал склад в пригороде Токио, в котором строительные инженеры и рабочие приступили к тренировкам по строительству предприятия «Макдоналдс» в рекордно короткие сроки. Каждому из семидесяти рабочих было подробнейшим образом объяснено, что он должен делать, на выполнение каждой операции были установлены жесткие временные лимиты. Было проведено три тренировки – предприятие было построено, разобрано и построено вновь. Время, понадобившееся для того, чтобы построить предприятие в ходе третьей тренировки, составило тридцать шесть часов.
Фуджита отправил телекс в Чикаго о том, что церемония открытия первого в Японии предприятия «Макдоналдс» назначена на 20 июля 1971 года, и в субботу 17 июля 1971 года в Токио прибыли Крок и несколько менеджеров корпорации. На следующее утро один из менеджеров, Кен Стронг, захотел увидеть кафе. Фуджита с радостью отвез Стронга к витрине «Митсукоши», где вечером того же дня должно было начаться строительство. «Вот здесь оно и будет», – сказал Фуджита, счастливо улыбаясь и показывая лучшую для него витрину во всем Токио. «Но где же кафе?» – спросил Стронг. Стронг не мог поверить своим ушам. «Господин Фуджита, открытие послезавтра! – предупредил Стронг. – Как вы собираетесь все успеть?» «Ах, господин Стронг, – успокоил его Фуджита, – мы успеем». Вернувшись в отель, Стронг рассказал обо всем изумленному Кроку. «Я не знаю, что делать, – сказал он Кроку. – Предприятие открывается через два дня, но там еще ничего нет».
Бригада строителей блестяще справилась с хорошо отрепетированным строительством, и, когда основатель «Макдоналдс» прибыл на церемонию, предприятие было полностью готово. Но настоящее волшебство началось тогда, когда кафе открылось для посетителей. В первый же день его выручка составила три тысячи долларов, а через несколько месяцев кафе поставило рекорд «Макдоналдс», выручив за день торговли б тыс. долларов. Началась интернационализация гамбургера «Макдоналдс».
Программа развития сети предприятий осуществлялась столь же стремительно, что и строительство первого предприятия. Фуджите нравилось напоминать Кроку о том, что оба они родились в год Тигра, и ему не понадобилось много времени для того, чтобы доказать, что он способен расширять сеть в Японии не менее решительно, чем это делал Крок в США. Еще до открытия первого предприятия Фуджита основал Университет гамбургера в Японии, где стали готовить менеджеров кафе, и быстро собрал штат из двадцати сотрудников, которые приступили к реализации программы развития, равной которой еще не было осуществлено ни одним франчайзи «Макдоналдс». Через три дня после открытия первого предприятия Фуджита уже открыл второе в Шинджуку-Ку, неподалеку от одного из токийских вокзалов, на который приходят пригородные поезда. Еще через день открылось третье кафе. Всего через полтора года штат Фуджиты руководил работой уже 19 предприятий «Макдоналдс» по всей Японии, причем практически все они находились в центральной части городов. Успех этим предприятиям обеспечил исключительно стандартный ассортимент «Макдоналдс». «Япония на самом деле оказалась лакмусовой бумажкой, – говорит Тернер. – Мы поняли, что американские продукты могут прижиться за границей и что они не нуждаются в изменении или в крайнем случае эти изменения могут быть незначительными».
Однако Фуджита со всей тщательностью продумал изменения в маркетинге, которые были необходимы для того, чтобы американская концепция розничной торговли оказалась успешной для Японии. Он недвусмысленно дал понять, что «Макдоналдс – Япония» работает под руководством японцев. Он немедленно повел рекламную кампанию на телевидении, и эта реклама имела японский колорит. Фуджита был убежден, что самыми выгодными клиентами для «Макдоналдс» в Японии были молодые люди, поэтому практически вся реклама была ориентирована на детей и молодые семьи. «Пожилые японцы очень консервативны в еде, – объясняет он. – Но детям мы могли объяснить, что гамбургер – это хорошо». Фуджита даже изменил название предприятий, потому что знал, насколько трудно японцу произнести название «Макдоналдс». Произношение стало более простым для японца: «Макудональдо». По той же причине Роналд Макдоналд стал в Японии Доналдом Макдоналдом.
С изменениями, которые вносил Фуджита, его американским партнерам согласиться порой было непросто. Будучи однажды в Японии, Тернер очень расстроился, когда увидел интерьер одного из предприятий в районе университета. На его стенах были развешаны небольшие, размером с почтовую открытку, фото членов какой-то группы молодых людей в кожаных куртках на мотоциклах, весьма смахивающих на Ангелов ада. Фуджита успокоил председателя «Макдоналдс»: «Тернер-сан, вы не понимаете, это выглядит очень западным, а молодым японцам очень нравится западное». «Но, Ден-сан, мы не забегаловка, а все это выглядит как забегаловка для рокеров», – возразил Тэд. «Никаких проблем, Тернер-сан, – ответил Фуджита. – Японцы не понимают таких тонкостей».
Хотя Фуджита имел полную свободу действий в маркетинге, «Мадоналдс» не потерпела бы никаких отступлений от своих испытанных принципов организации работы предприятий. Тем не менее в некоторых отношениях японская культура менеджмента оказалась слишком подверженной единообразию и унификации, что не вполне приемлемо для системы «Макдоналдс». Хотя в основе работы предприятий «Макдоналдс» лежат коллективные и единообразные действия, которыми славятся японцы, Тернер знал также и о том, что в не меньшей степени успех корпорации обеспечило и разнообразие, которое она поощряла у менеджеров предприятий, равно как и собственный их подход к особенностям местного рынка. Именно это было источником творческой работы на местах.
Однако развитие творческого отношения к делу в системе менеджмента Японии, где продвижение по службе определяется выслугой лет, где решения принимаются коллективно и где «хороший» работник – тот, кто до последней мелочи делает именно то, что ему говорят, оказалось задачей отнюдь непростой. В первый же свой визит в Японию Тернер обратил внимание на то, что персонал предприятий следует инструкциям руководства по организации работы предприятий до буквы. Его внимание особенно привлекли операторы грилей. «Мы пытались заставить 28 тысяч операторов грилей укладывать первый ряд шницелей на расстоянии четырех дюймов слева от решетки, ближе к нагревательному элементу. Но в США, с нашим менталитетом янки, операторам наплевать на то, что им говорят, потому что у них есть свой способ, который, как они считают, лучше. Но в Японии оператору достаточно сказать один раз, как нужно укладывать шницели, и он именно так и будет их укладывать каждый раз. Я тридцать лет добивался, чтобы инструкции выполнялись именно так, на 100 %, но когда я наконец увидел это в Японии, мне стало не по себе».
Когда Тернер понял, что унификация и единообразие в Японии больше вредят, чем приносят пользу, он решил, что «Макдоналдс» должна внедрить там нечто большее, чем американский гамбургер. Необходимо было изменить японскую культуру менеджмента.
Хотя все 1500 менеджеров Фуджиты японцы, его сеть не работает как типичная японская компания. Отчасти это объясняется тем, что Тернер направил в сеть Фуджиты одного из своих собственных менеджеров. Джон Асахара, американец японского происхождения, работает в компании Фуджиты со дня ее появления. Его функции состоят в том, что он внедряет американские методы менеджмента, которые, как было доказано успехом «Макдоналдс», в индустрии быстрого питания играют первостепенную роль в налаживании эффективной работы.
С благословения Фуджиты Асахара создал группу по организации работы предприятий из молодых и творчески мыслящих сотрудников, которых он оградил от влияния японской культуры менеджмента, где власть принадлежит старшим должностным лицам, действующим в соответствии с традиционными схемами. Сейчас в случае, если решения, относящиеся к организации работы предприятий в «Макдоналдс – Япония», расходятся с желаниями высшего руководства, именно Асахара улаживает разногласия. Он постоянно ищет молодых и инициативных управленцев и старается выдвигать их, обходя более старших сотрудников, что является прямым вызовом японской традиции, в соответствии с которой повышение первым получает тот, у кого выслуга лет больше. Он даже убедил японскую компанию в разумности приглашения помощников менеджеров на временную работу. Подобная практика позволяет эффективно решать задачи управления в периоды пикового наплыва посетителей в предприятия, однако она совершенно чужда японцам, у которых менеджмент ассоциируется с постоянной работой в компании в течение всей жизни.
Асахара добивается того, что считает необходимым, не передавая распоряжения американского партнера, а терпеливо объясняя, что американские методы управления, по крайней мере в индустрии быстрого обслуживания, позволяют очень эффективно организовать дело, а к эффективной постановке дела японцы испытывают уважение. Хотя Асахара – фигура очень влиятельная в «Макдоналдс – Япония», у него нет официальной должности и он всегда держится в тени. Словом, он выполняет очень деликатную работу – изменяет традиции, не бросая им вызов. «Я много не говорю и выгляжу как обычный японец. Никто за пределами «Макдоналдс» и не подозревает о моем существовании там (в Японии)».
Союз американского меню и системы организации работы предприятий с японскими концепциями маркетинга дали самый удачный пример того, как американская компания розничной торговли пустила корни за рубежом. Успех в Японии продемонстрировал, что американскую систему быстрого обслуживания и ее гамбургер можно экспортировать даже в совершенно иное культурное окружение. В 1983 году доходы «Макдоналдс – Япония» превысили доходы самой крупной национальной сети ресторанов, имеющей 2000 предприятий, – «Суши компани». И нет никаких признаков того, что динамизм компании Фуджиты идет на убыль. К 1993 году сеть «Макдоналдс – Япония» состояла из 1040 предприятий, а общие годовые продажи составили 1,6 миллиарда долларов. Фуджита опередил в 1988 году Канаду и стал лидером в «Макдоналдс-интернэшнл».
Но более существенным было то, что успех Фуджиты показал, что «Макдоналдс» может утверждаться на рынках других стран в том случае, если приобретет в них партнеров, которые способны «вырастить свой цветок», не отступая, однако, от фундаментальных принципов, обеспечивших успех и в США. Более того, японский опыт лег в основу модели, которую «Макдоналдс» может использовать в любой стране мира во франчайзинге. Сутью этой модели является опора на местного предпринимателя с достаточно крупной собственной долей в совместном предприятии, при предоставлении франчайзи даже большей автономии, чем имеют их коллеги в США. Япония доказала, что ключ к успеху на международном рынке тот же самый, что и вСША: местный контроль, осуществляемый местными владельцами-франчайзи.
В результате проведения именно этой политики «Макдоналдс» приобрела таких разнообразных партнеров по совместным предприятиям, что корпорация (ставшая самой «международной» из всех организаций розничной торговли) в настоящее время является чем угодно, только не типичной мультинациональной компанией. Скорее это свободная федерация независимых местных организаций розничной торговли, предлагающих на рынке один и тот же ограниченный, но хорошо отработаннный ассортимент и систему организации работы предприятий. При этом подход к маркетингу модифицируется в зависимости от специфического культурного окружения соответствующих стран. Хотя в различных странах отношения «Макдоналдс» с ее партнерами осуществляются в различных формах, на рынки большинства стран корпорация вышла, создав совместные предприятия, в которых 50 % капитала принадлежит «Макдоналдс» и 50 % – местному предпринимателю. Последний организует дело столь независимо, что оно, по существу, является национальным мини-«Макдоналдс». В некоторых странах предприятия принадлежат СП и управляются ими, в других – выдаются лицензии местным франчайзи, между которыми и местной компанией «Макдоналдс» существуют точно такие же отношения, как между франчайзи в США и штаб-квартирой корпорации в Оук-Бруке.
Между «Макдоналдс» и зарубежными партнерами отношения строятся на базе предпринимательства, и это единственное, что повторяется во всех странах, в остальном же и историю возникновения партнерских отношений, и условия сотрудничества отличает такое разнообразие, что двух похожих случаев найти просто невозможно. Пол Ледерхаусен, первый лицензиат в Швеции, где работают 68 предприятий, был оптовым торговцем американского оборудования для ресторанов, открыл для себя «Макдоналдс» во время многочисленных поездок в США. Даниэл Нг, партнер и владелец доли (25 %) в сети из 71 предприятия «Макдоналдс» в Гон-Конге, был инженером-химиком и 7 лет занимался исследованиями в знаменитом Чикагском институте технологии газа, прежде чем вернулся в Гон-Конг и стал вкладывать средства в новые сферы бизнеса. Роберт Кван, партнер по совместному предприятию, контролирующему 52 предприятия в Сингапуре, до покупки пакета акций «Макдоналдс – Сингапур» имел небольшое дело и торговал оптом игрушками. Питер Родендек, партнер в Рио-де-Жанейро, был банкиром-инвестором в Рио, а Джордж Янг, партнер на Филиппинах, был владельцем трех ювелирных магазинов. Саул Кахан, новый партнер в Мексике, владеющий в совместном предприятии 50 %, был менеджером по продаже новых автомобилей в Мехико, а Лоренцо Бастилло, партнер в Венесуэле, был менеджером в семейной импортно-экспортной компании. Очевидно, что при отборе зарубежных владельцев-франчайзи «Макдоналдс» исходила из опыта, извлеченного из одного из самых важных для нее уроков, – предприниматели, работавшие в других отраслях, как правило, эффективно работают в системе «Макдоналдс», а вот традиционным предпринимателям индустрии быстрого питания это удается редко.
В англоязычных странах «Макдоналдс» стремилась создавать СП с предпринимателями, знавшими систему «Макдоналдс» досконально, – с американскими франчайзи корпорации. Давний друг Тернера и владелец 5 предприятий в Кливленде Боб Pea стал партнером в Англии с 50 %-ной долей, а Донн Вильсон, франчайзи из Дейтона, контролировавший там 6 предприятий, стал директором-распорядителем «Макдоналдс» в Австралии. Но в обоих случаях «Макдоналдс» позаботилась о том, чтобы были представлены также и местные предприниматели. В английской компании ее совладельцем стал Джеффри Уэйд, инвестор, имевший опыт сделок с недвижимостью, а Вильсон назначил своим заместителем австралийского специалиста по недвижимости Питера Ричи. Когда в 1974 году Вильсон подал в отставку с поста «Макдоналдс – Австралия», его преемником стал Ричи.
Даже когда «Макдоналдс» выходила на новый зарубежный рынок через полностью принадлежавшую ей дочернюю компанию, она делала выбор в пользу местного контроля и автономии. Возглавить немецкий филиал было поручено опытному менеджеру индустрии предприятий питания голландцу Тони Клаусу. Когда Клаус и несколько высших менеджеров «Макдоналдс-интернэшнл» погибли в авиакатастрофе в Альпах, «Макдоналдс» не стала направлять кого-либо из опытных американских менеджеров вместо него, а назначила новым директором-распорядителем молодого, но опытного менеджера. Так в возрасте 27 лет во главе немецкого филиала стал Вальтер Роттенвендер. Уже тогда немецкий филиал, имевший 42 предприятия, был третьей по величине зарубежной сетью «Макдоналдс» с годовым объемом продаж свыше 40 миллионов долларов.
Несмотря на то что все директора-распорядители «Макдоналдс» за рубежом – люди очень разные, есть одна черта, которая их объединяет и благодаря которой «Макдоналдс» удалось добиться поистине уникального успеха во многих странах. Хотя большинство зарубежных партнеров не являются американцами, в своих странах они не принадлежат к традиционалистам. Более того, почти все они отдают предпочтение американскому стилю ведения дел и американским предпринимателям; большинство из них подолгу жили в США.
«Приезд в США всегда для меня был как инъекция витамина, – вспоминает шведский франчайзи Ледерхаусен, впервые попавший в «Макдоналдс» в один из своих многочисленных приездов в Гринвиль, штат Южная Каролина, где производится оборудование для барбекю, которым он торговал в Швеции. – Американцы казались мне более собранными, энергичными, они с большим желанием стремились попробовать все новое». А президент «Макдоналдс – Австралия» Ричи стал работать в «Макдоналдсе» потому, что хотел проявить себя именно в американском бизнесе. «Меня всегда восхищало то, как американцы подходят к делу, – говорит он. – Американские компании казались мне более компетентными и энергичными, чем австралийские».
«Макдоналдс», кроме того, удалось привлечь в других странах предпринимателей того же независимого типа, на которых опирался Крок, когда создавал американский «Макдоналдс», – людей, готовых идти на огромный риск: ведь продукция и система, которые они предлагали на рынке, были неизвестны в их странах. Предприниматель из Гон-Конга Нг вспоминает, что, когда сообщил друзьям о том, что прекращает заниматься операциями с венчурным капиталом и уходит в индустрию быстрого обслуживания, «все были настроены пессимистически. Все говорили о том, что китайцы едят рис, а не гамбургеры. Но я сам китаец, и я знал, что китайцы, по крайней мере, не испытывают отвращения к гамбургерам, и я заключил, что, если мне удастся продавать продукцию высшего качества по приемлемой цене в чистом и опрятном кафе, у меня будет шанс». Когда Ледерхаусен оставил свое выгодное дело – оптовую торговлю оборудованием для ресторанов и вложил все, что у него было, в строительство предприятий «Макдоналдс» в Швеции, он столкнулся с подобным же скептицизмом и решил просто не обращать на него внимания. Бывшие заказчики предупреждали Ледерхаусена, что шведы не станут покупать гамбургеры, а журналисты спрашивали его, зачем он собирается продавать «пластиковую еду» в Швеции. «Гамбургеры – полноценная еда, – ответил Ледерхаусен, – совсем как шведские тефтели, только плоские».
Выбирая в качестве своих зарубежных партнеров местных предпринимателей, «Макдоналдс» получала великолепную возможность выступать как местная компания розничной торговли, тем самым не давая оснований для того, чтобы о ней складывалось впечатление как о гигантской американской многонациональной корпорации, замышляющей установить глобальное господство на рынке. Это было очень важно, потому что розничная торговля по своей природе – дело местное. А «Макдоналдс» была особенно уязвима за рубежом потому, что она пыталась в какой-то мере изменить местную культуру, частью которой является и то, что люди едят. Ден Фуджита продемонстрировал, что для того, чтобы привить иностранцам привычки и предпочтения американцев в еде, необходимо, чтобы вначале американские менеджеры за границей прониклись бы той самой культурой, которую они хотят изменить. «Мы не именуем наши филиалы за границей американскими компаниями, потому что в других странах люди очень чувствительны к тому, что американцы являются владельцами местного бизнеса, – замечает бывший исполнительный вице-президент Брент Кэмерон, ставший вторым президентом „Макдоналдс-интернешнл“. – Американцы не понимали такой щепитильности до тех пор, пока арабы не начали покупать наши компании».[37]
Однако развитие сети предприятий с помощью местных партнеров было лишь частью секрета успеха франчайзинговой деятельности за рубежом. Другой его стороной была полная свобода в определении подходов к маркетингу на местном уровне. «Мои знакомые, которые работают в американских дочерних компаниях в Австралии, не могут поверить, что я настолько автономен в своих решениях, – говорит Ричи. – Да, я сам все еще удивляюсь этому».
Случалось даже, что Ричи не решался воспользоваться своими полномочиями, хотя и знает, что они у него есть. Хотя Ричи имеет право самостоятельно заключать сделки с недвижимостью без всякого вмешательства Оук-Брука, в одном случае он счел, что должен получить личную санкцию Тернера на покупку недвижимости под предприятие в центре Сиднея, потому что даже по меркам «Макдоналдс» это была очень крупная сделка: на 4,5 миллиона долларов. Эта цена в 2-3 раза превышала ту, что платили за самую дорогую недвижимость в Европе. Поэтому, когда Тернер приехал в Австралию, Ричи несколько раз возил его к зданию, которое хотел приобрести. Осмотрев его, Тернер спросил: «Зачем вы показывали мне его? Вы не просили моей санкции на покупку недвижимости уже 10 лет. Зачем же она нужна теперь?»
Предоставляя подобную свободу своим и зарубежным партнерам, «Макдоналдс» тем самым выбрала действия, отказавшись от бюрократической опеки и предоставив своим молодым зарубежным президентам учиться на собственных ошибках. Этот подход предоставляется разумным, когда речь идет о зарубежных филиалах, и тем не менее другие компании быстрого питания весьма редко действуют подобным же образом. Президент «Макдоналдс – Германия» Роттенвендер отмечает, что немецкие менеджеры других принадлежавших американцам сетей предприятий быстрого обслуживания неизменно вынуждены согласовывать все свои решения с многочисленными уровнями должностных лиц в штаб-квартирах корпораций в США. Роттенвендер же был просто потрясен, когда в возрасте 27 лет ему были предоставлены все полномочия самому решать, как тратить деньги на рекламу, какие продукты рекламировать, сколько открывать новых предприятий и какую недвижимость покупать. «На меня была возложена ответственность прежде, чем я был готов ее принять, – говорит он. – Но это заставляет быстро осваиваться с работой. Это почти так же, как учиться плавать, – просто прыгнув в воду. Сначала начинаешь тонуть, а потом вдруг – плывешь свободно».
Даже когда решения иностранных партнеров «Макдоналдс» идут вразрез с желаниями менеджеров корпорации в Оук-Бруке, «Макдоналдс» почти всегда уступает, в особенности если это касается маркетинга. Предоставление свободы франчайзи не было для «Макдоналдс» чем-то необычным, но в связи с культурными различиями, которые существуют на разных зарубежных рынках, местным партнерам необходимо было предоставить еще большую автономию.