Страница:
Сейчас преждевременно строить догадки относительно того, удастся ли «Макдоналдс» практически осуществить то, к чему стремился Тернер, но соображения, которыми он руководствуется, ставя перед собой эти цели, ясны. Тернер понимает, что, если владельцами «Макдоналдс» будут люди, благодаря которым система всегда работала эффективно, корпорация и в дальнейшем останется верна бизнесу, совершившему переворот в американской культуре. Он также понимает, что это единственная гарантия сохранения и в будущем духа предпринимательства, готовности рисковать и творческой энергии, благодаря которым «Макдоналдс» удалось добиться всего того, чего она добилась. И в конечном счете реализация мечты Тернера позволит закрепить союз независимых франчайзи, поставщиков и менеджеров, созданный Рэем Кроком и превратившийся в самую эффективную в мире систему франчайзинга.
«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи-владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в «Макдоналдс». Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, «Макдоналдс» станет совершенной системой».
Эпилог
«Это моя мечта, моя цель, – говорит Тернер. – Что может быть более целесообразным для франчайзи, поставщиков и работников корпорации, чем попытка стать владельцами? Мне кажется, что это суть предпринимательства, такого менеджмента, когда сам непосредственно занимаешься делом, это – главное для франчайзи-владельца, который сам управляет своим предприятием. Это – главное в «Макдоналдс». Если нам удастся осуществить то, к чему мы стремимся, «Макдоналдс» станет совершенной системой».
Эпилог
Когда 14 апреля 1994 года Майк Квинлэн выступал в Лас-Вегасе на проводящемся раз в два года всемирном съезде «Макдоналдс», он сумел запустить в компании тихую революцию. «Два года назад мы, что так нехарактерно для «Макдоналдс», мучились сомнениями, но не позволили им взять верх, а стали работать над собой, – сказал Квинлэн более чем двум тысячам участников расширенного собрания «семьи» из франчайзи, поставщиков и работников компании на стадионе «Thomas & Mack Arena». – Вместе мы изменим фокус нашего внимания и посмотрим на бизнес глазами потребителя. Это поворот на 180 градусов, и принять изменения этого рода для компании такой величины означает попытку развернуться буквально на пятачке».
В 49 лет Квинлэн стал всего лишь третьим председателем «Макдоналдс» за почти сорокалетнюю историю компании, и его подъем на эту вершину от почтового служащего на неполный день и есть квинтэссенция истории успеха «Макдоналдс». Он стал главным исполнительным директором в марте 1987 года и принял бразды правления от Фреда Тернера 31 марта 1990 года, когда тот стал старшим председателем и тем, что он сам описывает как «специалист по проталкиванию идей». Руководство Квинлэна пришлось на время беспримерно сурового экономического периода в истории «Макдоналдс», и это время оказалось особенно суровым из-за высоких ожиданий компании.
Молодой руководитель достиг совершенства в крайне необычном для корпорации предмете – в переменах, в очищающих, фундаментальных и знаменательных переменах всего бизнеса в соответствии с быстро меняющимся окружающим миром. На съездеКвинлэн смог указать на событие, которого не случилось, и это было свидетельством обновления «Макдоналдс».
«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.
И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров «Макдоналдс» не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава «Голин – Харрис Комьюникейшнс» и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».
По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.
Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.
Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.
«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.
Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».
К примеру, в 1980-е годы ежегодный рост розничных продаж в США составил 6,6 %. В 1990 году розничные продажи выросли на 3,4 %, а в 1991 году – только на 0,7 %. Все это вкупе с непрерывным наращиванием количества точек быстрого обслуживания привело к тому, что большее число ресторанов воевали за остающееся неизменным количество долларов покупателей. «Мы положились на наши стандарты КСЧЦ, которые поддержали нас в прошлом, но все это были прекрасно во времена, когда не было ни спада, ни такой жесткой конкуренции, – сказал член совета директоров Дэвид Уоллерстейн, который был директором долгое время и умер в 1993 году. – Но когда мы увидели снижение сопоставимых продаж, нам тут же стало ясно, что требуются перемены».
Поэтому проблемы, которые рассматривались как незначительные, внезапно проявились как очень ясный вызов, на преодоление которого требовалось направить всю энергию. «Эти большие перемены, – говорит Квинлэн, – проявлялись в течение прошлых пятнадцати лет, но стало совершенно ясно, что в нашем восприятии американских ценностей накопились серьезные ошибки, и мы заплатили за них тем, что клиенты перешли на сторону противников».
Если кто и знал о потребности в переменах, то именно Тернер, который руководил «Макдоналдс» в период ее поразительного роста. И решение Тернера развернуть компанию на сто восемьдесят градусов, которое он принял, будучи относительно молодым человеком, показало его понимание того, что новая управленческая команда лучше справится с изменениями, которые нужны, чтобы вознести «Макдоналдс» на новые вершины. «Тернер всегда называл «Макдоналдс» компанией молодых, и он весьма настойчиво проталкивал Майка Квинлэна на пост главного исполнительного директора, – говорит Терстон. – Тернер был настоящим архитектором современного «Макдонаддса», и правление с недоверчивостью отнеслось к его желанию возложить ответственность главного исполнительного директора на такого сравнительно молодого человека. Но ему оказали огромное доверие, потому что он видел критическую ситуацию – и он оказался прав!»
Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно: главный теперь Майк Квинлэн, пусть Фред при этом и остается работать в компании».
Процесс пошел 1 марта 1987 года, когда совет директоров избрал Квинлэна президентом и главным исполнительным директором. При этом Тернер оставался председателем правления и председателем новоиспеченного исполнительного комитета. Через три года Квинлэн стал также председателем правления. Эд Ренси стал президентом и главным исполнительным директором американского подразделения «Макдоналдс интернэшнл» в 1992 году; прослуживший в «Макдоналдс» 10 лет Джек Гринберг, который, подобно Канталупо, пришел в компанию из аудиторской фирмы «Эрнст энд Янг», присоединился к группе старших руководителей как вице-председатель, исполняя при этом свои обязанности главного финансового директора компании.
Получается, что Тернер эффективно правил всей компанией все предыдущие двадцать лет, во время описанных выше перипетий и сопутствующего им напряжения. С конца 1960-х годов Рэй Крок более не интересовался рутинными повседневными действиями по администрированию компании в целом. Таким образом, со дня, когда Тернер стал президентом, он принял на себя всю ответственность и все бремя управления организацией мирового масштаба с сотнями тысяч работников, франчайзи и поставщиков. Он составил поразительный отчет о своей деятельности. Его последнее достижение состояло в подготовке почвы для изменений во время, когда система нуждалась в них больше всего.
«Мы проделали все это на удивление хорошо по всем меркам, даже по нашей собственной, – говорит Гринберг. – И очень гордимся тем, что даже кратковременные отклонения вроде пары лет, что были ниже наших ожиданий, стали ферментом для изменений в пределах системы».
Квинлэн говорит, что спад в начале его председательства был просто совпадением, но именно он подтолкнул к переменам. Фактически он искренне описывает внушающее надежды возрождение «Макдоналдс» как «незавершенный продукт», который продолжит разворачиваться и в последующие годы.
«Откровенно говоря, наше восприятие ценностей не соответствовало моменту уже в конце 1980-х годов, и, возможно, мы были слишком самоуверенны, чтобы подумать о том, что с системой что-то неладно, – говорит Квинлэн. – Но когда все увидели дурные последствия, выразившиеся в повышении затрат, падении продаж, потере клиентов, снижении прибыли операторов/владельцев, а также самой компании, мы смогли подготовить ряд изменений, чтобы перевернуть эти негативные тенденции без реструктурирования или списаний кредитов. Компания снова ощутила прилив энергии».
Если американскому подразделению и был дан сигнал к переменам, то этим сигналом стало письмо от 21 июня 1990 года Эда Ренси, президента и главного исполнительного директора «Макдоналдс-США», к «семье» «Макдоналдс» в целом. Отмечая, что компания уже прошла через несколько изменений, Ренси писал: «Я полагаю, что нам пришло время снова обновиться. Внутренне и внешне. Продолжающееся развитие. Наш вызов… должен подтвердить, что система продолжит работать по мере нашего роста и расширения в будущем. Есть пословица: «Не сломалось – не чини». Сегодня она звучит так: если ждать, когда сломается, то чинить будет поздно».
Проблемами, которые в 1980-х «Макдоналдс» воспринимал как основные угрозы своим продажам, были окружающая среда и питание. В это десятилетие «Макдоналдс» обнаружила, что в цену ее экстраординарного успеха входила ее открытость для внешнего наблюдения, оказавшаяся палкой о двух концах: она была огромным активом при открытии нового ресторана, но сработала против компании, когда та оказалась в фокусе полемики. «Макдоналдс» стал громоотводом для всех и вся, – говорит Голин. – Такова цена лидерства».
Рост интереса и обеспокоенности общества по поводу состояния окружающей среды привели к тому, что «Макдоналдс» стали определять как символ «одноразового общества». «Обороняясь, мы занимали плохие позиции, – говорит Лабин. – Из-за того, что на нас смотрели все, окружающая среда стала для нас огромной проблемой». Компания была отличной мишенью для защитников окружающей среды, и, кроме того, тот факт, что она имела точки по всей стране, независимо от размера населенного пункта, сделало «Макдоналдс» досягаемой для пикетчиков и протестующих всей Америки, причем во множестве случаев компания не имела даже косвенного отношения к поднимавшимся ими проблемам.
Большинство протестов против «Макдоналдс» концентрировалось вокруг использования компанией пенопластовой упаковки продуктов, особенно коробок-«раскладушек», специально разработанных для больших сандвичей. По иронии судьбы, в 1970-х годах компания обратилась к экспертам Стэнфордского исследовательского института, чтобы те изучили, каким образом различные упаковочные материалы влияют на окружающую среду, и результаты исследования привели к тому, что «Макдоналдс» приняла пенопластовую упаковку как пригодную, эффективную и экологически чистую. В 1980-е, когда ученые определили, что полностью галогенизированные хлорфторуглероды могут нарушить озоновый слой, компания предписала своим поставщикам пенопластовой упаковки устранить из производственного процесса эти элементы – и влияние «Макдоналдс» побудило к переменам остальную часть отрасли.
Однако пенопластовая упаковка сделалась в США символом мусора, а главным защитником пенопластовой упаковки был объявлен «Макдоналдс». «Одно это навредило всему, что мы делали для окружающей среды», – говорит Гринберг. Несмотря на начатую по всей системе кампанию по сокращению отходов, повторного использования материалов и их вторичной переработки, и в том числе по созданию обширной национальной программы по переработке пенопласта, по отношению к экологическим проблемам «Макдоналдс» находилась в оборонительной позиции.
Затем Ренси предпринял серьезный шаг, объявив 25 октября 1990 года, что «Макдоналдс» поэтапно откажется от пенопластовой упаковки в США. Внезапность и мучительность этого решения, объявленного во вторник, иллюстрировалась тем фактом, что в следующий понедельник компания запланировала большую пресс-конференцию, чтобы объявить общенациональный план вторичной переработки пенопластовой упаковки. Это было трудное решение – но сомнений относительно его воздействия на публику было немного.
В конечном счете «Макдоналдс» убедил тот факт, что многие его клиенты были просто недовольны пенопластовой упаковкой, несмотря на технические аргументы в ее пользу, и это начало вредить продажам. «На эту проблему мы потратили больше времени, чем на производство гамбургеров, – отзывается Куинлан. – Принять решение об отказе от пенопластовой упаковки было равносильно тому, чтобы взвалить на спину огромный мельничный жернов». Кроме того, замена упаковки на бумажную в конечном счете сэкономила для каждого ресторана две тысячи долларов в год.
К тому же «Макдоналдс» разоружил противников своим смелым и полноценным партнерством с Фондом защиты окружающей среды, начатым в августе 1990 года. Эти отношения привели к созданию очень сильных формулировок экологической политики и к всестороннему плану действий по сокращению твердых отходов с сорока двумя инициативами, пилотными проектами и испытаниями с сферах исходного сокращения, повторного использования, вторичной переработки и изготовления компоста. Взятые вместе, эти инициативы – с благословения Фонда защиты окружающей среды – в конечном счете уменьшили твердые отходы «Макдоналдс» ни много ни мало как на 80 %.
За одну ночь «Макдоналдс» превратился из «плохого парня» в известную всей стране «зеленую» компанию. К примеру, исследование Cambridge Reports/Research, показывающее, как потребители оценивают результаты охраны окружающей среды двадцати трех ведущих компаний США, в 1991 году показало, что «Макдоналдс» на первом месте, то есть ее рейтинг улучшился на 28 % по сравнению с прошлым годом. Компания «Макдоналдс» привела всю отрасль к внедрению стопроцентно перерабатываемых пакетов из коричневой бумаги для заказов навынос, к 1994 году компания потратила более миллиарда долларов на закупку продуктов, изготовленных – часто по совету «Макдоналдс» – из повторно переработанных материалов.
Второй из главных общественных проблем, с которой столкнулась «Макдоналдс» внутри страны, была пищевая ценность ее продуктов. И вновь компания, как лидер отрасли, оказалась самой заметной мишенью защитников здорового питания всех сортов, несмотря на свои стандарты высокого качества, несмотря на то, что раньше всех и добровольно начала публиковать пищевую ценность каждого из своих продуктов, и несмотря на свои масштабные просветительские усилия.
Проблема встала во весь пост в апреле 1990 года, когда мелкий бизнесмен по имени Фил Соколоф купил полнополосную рекламу в двадцати крупнейших газетах страны и разместил смелое объявление: «Отравление Америки: «Макдоналдс», в твоем гамбургере слишком много жира». Компания тут же приступила к сопротивлению. Выпустив пресс-релиз днем раньше появления объявлений, компания дала интервью с Associated Press, The Wall Street Journal и USA Today, чтобы быть уверенной, что ее точка зрения появится в тех же выпусках, где и рекламное объявление. Затем старший вице-президент Дик Стармэн добился присутствия представителя «Макдоналдс» в кампании Фила Соколофа в утренних шоу всех трех телевизионных сетей, чтобы опровергнуть обвинения и рассказать историю о положительных сторонах продуктов «Макдоналдс». Он отметил, что рекламные объявления не только использовали тактику создания паники, но и были крайне неточны в описании содержимого продуктов «Макдоналдс». Ответ компании включал также письмо со строгим предупреждением для газет от бывшего министра здравоохранения, образования и социальной защиты Джозефа Калифано, который теперь был консультантом-поверенным компании, с уведомлением о том, что рекламные объявления неточны и стоят на грани клеветы.
Фактически когда «Макдоналдс» в том же году после обширных научных исследований объявил о замене масла для фритюрной обжарки на растительное масло, Соколоф одобрил это в своих последующих объявлениях. И, подобно решению об отказе от пенопластовой упаковки, этот поворот событий выдвинул на первый план множество других пунктов меню, которые «Макдоналдс» разработал в предшествующие три-четыре года. «Мы можем сделать и делаем некоторые ошибки в борьбе с этими проблемами, – говорит Лабин, – но в большинстве подобных ситуаций «Макдоналдс» смог признать точку зрения другой стороны, измениться и двигаться в этом направлении».
Решив в целом все эти вопросы общественного восприятия к середине 1991 года, «Макдоналдс» в то же время сосредоточил внимание на вставшей перед ним основной проблеме ухода основной клиентуры. Разумеется, концентрация вокруг вопросов окружающей среды и пищевой ценности, вставших в конце 1980-х годов, отвлекла внимание от множества реальных проблем. По словам Терстона: «Будучи на виду, мы, конечно, должны были дать ответ на критику со стороны общества. Но эта критика представляла собой острую проблему для компании, а вовсе не для основного потребителя. И если бы мы уделяли своим исследованиям больше внимания, мы бы поняли, что нашей проблемой № 1 была цена». И в ходе экономического спада 1990-х годов стало совершенно ясно, что цена на продукты «Макдоналдс» все больше и больше становилась препятствием, особенно в соперничестве с «Тако Белл», возглавившей войну сниженных цен во всей отрасли быстрого питания.
Снижение цен в «Макдоналдс» традиционно рассматривали как локальную рыночную тактику, а не как стратегию национального масштаба. Но несомненно, что если каждый отдельный рынок был вовлечен в жесткую конкурентную борьбу за местных потребителей, то настало время разработать общенациональную стратегию. «Мы наконец поняли, что снижать цены надо с умом, – сказал Уоллерстейн. – Этот период очень жесткой конкуренции был нужен для того, чтобы убедить нас в необходимости смены наших тактик борьбы за место на рынке».
Первой ласточкой будущего стал продававшийся по всей стране за 1,99 доллара гамбургер «Хэппи милс». Результат открыл глаза всей системе: когда гамбургер стал стоить меньше двух долларов, продажи выросли на 40—50 %. Тем временем на местах предприниматели системы прилагали усилия, чтобы обеспечить рекламную поддержку предложениям низких цен в отдельных регионах – по большей части в Канзасе и в Хьюстоне, – и это было частью деятельности по определению того, что сработает лучше на национальном уровне.
Вскоре были готовы элементы программы, и их представили владельцам-операторам, чье независимое участие было для «Макдоналдс» крайне важным: ведь именно они должны были продвигать цены по всей стране. «Один из самых важных элементов нашей системы франчайзинга состоит в том, что мы не можем убедить наших владельцев-операторов сделать глупость, – говорит Гринберг. – Какие-то вещи требуют больше времени, зато мы избегаем больших ошибок. И когда мы что-нибудь предпринимаем, мы делаем это лучше других, потому что наши франчайзи ставят на кон собственные деньги».
Ценовая стратегия «Макдоналдс» состоит из возглавляющих меню предложений по низкой цене: гамбургеры за 59 центов, чизбургеры за 69 центов, сосиски в булочке за 79 центов и, конечно, гамбургер «Хэппи милс» за 1,99 доллара, а также несколько ценовых комбинаций под названием «Еда по наилучшей цене» – сэндвич, картофель фри и напиток. В поддержку этой рекомендованной стратегии «Макдоналдс» в 1991 году потратила 47 миллионов долларов субсидий и позднее представила первую общенациональную «рекламу цен» для поддержки программы. В рекламе упоминаются цены, рекомендованные «Макдоналдс», а независимый владелец-оператор принимает окончательное решение: принять участие или поставить свою цену. В США почти все кафе «Макдоналдс» решили участвовать в программе. «Требовалась смелость, чтобы дать финансовый толчок, который помог бы франчайзи сделать это ценовое усилие как можно скорее, – говорит Лабин. – Возможно, начало было слишком медленным, но, как только мы оценили выгоду такой ценовой политики, мы стали решительней». Квинлэн признает, что выделение 47 миллионов долларов было огромной ставкой в этой игре, но, если оставить все как есть, ставка стала бы куда выше. «Все просто: программу цен необходимо было начать, – говорит Квинлэн, – этой инициативой мы просто переложили деньги из одного кармана в другой».
В 49 лет Квинлэн стал всего лишь третьим председателем «Макдоналдс» за почти сорокалетнюю историю компании, и его подъем на эту вершину от почтового служащего на неполный день и есть квинтэссенция истории успеха «Макдоналдс». Он стал главным исполнительным директором в марте 1987 года и принял бразды правления от Фреда Тернера 31 марта 1990 года, когда тот стал старшим председателем и тем, что он сам описывает как «специалист по проталкиванию идей». Руководство Квинлэна пришлось на время беспримерно сурового экономического периода в истории «Макдоналдс», и это время оказалось особенно суровым из-за высоких ожиданий компании.
Молодой руководитель достиг совершенства в крайне необычном для корпорации предмете – в переменах, в очищающих, фундаментальных и знаменательных переменах всего бизнеса в соответствии с быстро меняющимся окружающим миром. На съездеКвинлэн смог указать на событие, которого не случилось, и это было свидетельством обновления «Макдоналдс».
«Мы миновали важную веху, когда несколько недель назад продали стомиллиардный гамбургер, – сказал Квинлэн, – но это событие осталось практически незамеченным, и это хорошо. Несколько лет назад, когда мы были сосредоточены на самих себе, а не на потребителе, мы бы подготовили рекламу, развесили плакаты и устроили бы общенациональный праздник, чем только навредили бы самим себе.
И знаете что? Клиенту до этого нет дела. Сто миллиардов гамбургеров не значат ничего для клиента, который стоит в очереди, чтобы купить этот самый стомиллиардный гамбургер. Сегодня мы сосредоточились на клиенте – на следующем в очереди клиенте, а не на тех ста миллиардах, которых мы обслужили до него. Деятельность наших ресторанов – вот ключ к удовлетворению клиента и к нашему успеху».
Для внешнего мира порок, поразивший систему «Макдоналдс», был неочевиден. Разумеется, множеству компаний, которым пришлось пройти болезненную реструктуризацию в конце 1980-х – начале 1990-х годов, были бы рады иметь «проблемы» «Макдоналдс». С 1986 по 1994 год продажи системы выросли почти на 110 %, с 12,4 миллиарда до 25,9 миллиарда долларов; совокупные доходы более чем удвоились (с 4,1 миллиарда до 8,3 миллиарда долларов), а чистый доход увеличился на 50 % (с 480 миллионов до 1,2 миллиарда долларов). Однако в течение нескольких лет эти результаты порождались растущим влиянием международной сети «Макдоналдс», которая в 1994 году составила 42 % продаж (сравните с 23 % восемью годами ранее). Клиентские затраты в ресторанах в 1980-х годах снизились (эта тревожная тенденция теперь полностью преодолена), и соперники росли быстрее, чем «Макдоналдс».
В 1990-х «Макдоналдс» спокойно приступил к негласной оценке самого себя, что вылилось в изменения собственно структуры корпорации, которую основал Рэй Крок и выстроил Фред Тернер. И все же именно гибкость системы, взлелеянной Кроком и Тернером, взрастила структуру, позволившую провести фундаментальные изменения со скоростью, редкой для больших корпораций. «Компания размеров «Макдоналдс» не может менять направления также быстро, как в годы, когда компания только начиналась, – говорит Эл Голин, глава «Голин – Харрис Комьюникейшнс» и первый советник Рэя Крока по отношениям с общественностью. – Но для своих размеров компания весьма гибка».
По существу, «Макдоналдс», пока никто не видел, с успехом переизобрел сам себя.
Чтобы понять дилемму, с которой «Макдоналдс» столкнулся на внутреннем фронте, следует взглянуть на положение в сегменте ресторанов быстрого обслуживания в США конца 1980-х годов. С точки зрения индустрии в целом традиционное предположение, будто рост числа объектов недвижимости ведет к росту доли рынка, больше не годится. В 1980-х годах реальность заключалась в том, что, несмотря на увеличение числа розничных точек, рестораны быстрого обслуживания больше не отбирали рыночную долю у ресторанов среднего и нижнего классов. Количество ресторанов «Макдоналдс» выросло с 7300 (внутри страны) в 1986 году до приблизительно 8600 в 1990 году, и все же оказалось, что по такому показателю, как «посещение ресторанов», доля конкурентов – прежде всего принадлежащей компании «Пепси» сети «Тако Белл» и «Пиццы Хат» – выросла.
Затраты на рост тоже росли быстро. Средняя стоимость открытия нового ресторана «Макдоналдс» в США в 1986 году составляла 1,21 миллиона долларов, а в 1990 году она выросла на 28 % и составила 1,55 миллиона долларов. «Если оглянуться назад, то мы инвестировали слишком много, что привело к потребности в повышении цен, и вся наша структура ценности и цен пошла вразнос», – говорит Боб Терстон, член правления с 1974 года. Система поставок компании тоже ощущала давление рейдеров, занимавшихся слияниями и поглощениями компаний, от которого страдала остальная промышленность Америки. На «Макдоналдс» оказал воздействие и рост бремени задолженности выживших компаний-поставщиков, в форме увеличившихся затрат на ингредиенты и материалы.
«Макдоналдс» оплатил эти счета повышением цен, что сделало компанию особо уязвимой для экономического спада, начавшегося в 1990-х годах. К примеру, между 1985 и 1990 годами цены «Макдоналдс» на внутреннем рынке росли значительно быстрее, чем в остальной индустрии быстрого питания, и быстрее, чем индекс потребительских цен. В 1980-х годах такое увеличение цен помогло «Макдоналдс» поддерживать темпы роста продаж на уровне 12 %, замаскировав остальные проблемы.
Эта слабость не привлекала внимания «Макдоналдс Систем» до тех пор, пока в 1990-е годы спад не набрал обороты. Это был не тот спад, к которым привыкла страна и которые поражали сферу услуг и «белых воротничков», а снижение объемов производства всей американской промышленности на фоне высокого долгового бремени в экономике. К тому же причиной спада стало сокращение потребительских расходов – случай, прежде крайне редкий, а расходы потребителей, вероятно, ключевой показатель для «Макдоналдс».
К примеру, в 1980-е годы ежегодный рост розничных продаж в США составил 6,6 %. В 1990 году розничные продажи выросли на 3,4 %, а в 1991 году – только на 0,7 %. Все это вкупе с непрерывным наращиванием количества точек быстрого обслуживания привело к тому, что большее число ресторанов воевали за остающееся неизменным количество долларов покупателей. «Мы положились на наши стандарты КСЧЦ, которые поддержали нас в прошлом, но все это были прекрасно во времена, когда не было ни спада, ни такой жесткой конкуренции, – сказал член совета директоров Дэвид Уоллерстейн, который был директором долгое время и умер в 1993 году. – Но когда мы увидели снижение сопоставимых продаж, нам тут же стало ясно, что требуются перемены».
Поэтому проблемы, которые рассматривались как незначительные, внезапно проявились как очень ясный вызов, на преодоление которого требовалось направить всю энергию. «Эти большие перемены, – говорит Квинлэн, – проявлялись в течение прошлых пятнадцати лет, но стало совершенно ясно, что в нашем восприятии американских ценностей накопились серьезные ошибки, и мы заплатили за них тем, что клиенты перешли на сторону противников».
Если кто и знал о потребности в переменах, то именно Тернер, который руководил «Макдоналдс» в период ее поразительного роста. И решение Тернера развернуть компанию на сто восемьдесят градусов, которое он принял, будучи относительно молодым человеком, показало его понимание того, что новая управленческая команда лучше справится с изменениями, которые нужны, чтобы вознести «Макдоналдс» на новые вершины. «Тернер всегда называл «Макдоналдс» компанией молодых, и он весьма настойчиво проталкивал Майка Квинлэна на пост главного исполнительного директора, – говорит Терстон. – Тернер был настоящим архитектором современного «Макдонаддса», и правление с недоверчивостью отнеслось к его желанию возложить ответственность главного исполнительного директора на такого сравнительно молодого человека. Но ему оказали огромное доверие, потому что он видел критическую ситуацию – и он оказался прав!»
Тернер знал, что ему доверяют руководство сильной управленческой командой, так как он фактически работал с ней долгое время. Он знал и то, что удержание власти в следующие десять лет лишь ограничит потенциал команды. С редкими для корпоративной Америки смелостью и предвидением Тернер проложил путь к следующему раунду перемен, настояв, что при новой команде он отойдет в сторону. «Никто не предполагал и не мог предполагать желательность перемен, – отзывается член правления Дон Лабин. – Но Фред правильно видел, что более молодая управленческая команда со свежим взглядом будет полезна компании, и с его стороны это было абсолютно блестящее решение. Обычно люди не отказываются добровольно от руля большой компании, и нужно отдать должное Фреду за то, что он сделал это таким образом, что стало ясно: главный теперь Майк Квинлэн, пусть Фред при этом и остается работать в компании».
Процесс пошел 1 марта 1987 года, когда совет директоров избрал Квинлэна президентом и главным исполнительным директором. При этом Тернер оставался председателем правления и председателем новоиспеченного исполнительного комитета. Через три года Квинлэн стал также председателем правления. Эд Ренси стал президентом и главным исполнительным директором американского подразделения «Макдоналдс интернэшнл» в 1992 году; прослуживший в «Макдоналдс» 10 лет Джек Гринберг, который, подобно Канталупо, пришел в компанию из аудиторской фирмы «Эрнст энд Янг», присоединился к группе старших руководителей как вице-председатель, исполняя при этом свои обязанности главного финансового директора компании.
Получается, что Тернер эффективно правил всей компанией все предыдущие двадцать лет, во время описанных выше перипетий и сопутствующего им напряжения. С конца 1960-х годов Рэй Крок более не интересовался рутинными повседневными действиями по администрированию компании в целом. Таким образом, со дня, когда Тернер стал президентом, он принял на себя всю ответственность и все бремя управления организацией мирового масштаба с сотнями тысяч работников, франчайзи и поставщиков. Он составил поразительный отчет о своей деятельности. Его последнее достижение состояло в подготовке почвы для изменений во время, когда система нуждалась в них больше всего.
«Мы проделали все это на удивление хорошо по всем меркам, даже по нашей собственной, – говорит Гринберг. – И очень гордимся тем, что даже кратковременные отклонения вроде пары лет, что были ниже наших ожиданий, стали ферментом для изменений в пределах системы».
Квинлэн говорит, что спад в начале его председательства был просто совпадением, но именно он подтолкнул к переменам. Фактически он искренне описывает внушающее надежды возрождение «Макдоналдс» как «незавершенный продукт», который продолжит разворачиваться и в последующие годы.
«Откровенно говоря, наше восприятие ценностей не соответствовало моменту уже в конце 1980-х годов, и, возможно, мы были слишком самоуверенны, чтобы подумать о том, что с системой что-то неладно, – говорит Квинлэн. – Но когда все увидели дурные последствия, выразившиеся в повышении затрат, падении продаж, потере клиентов, снижении прибыли операторов/владельцев, а также самой компании, мы смогли подготовить ряд изменений, чтобы перевернуть эти негативные тенденции без реструктурирования или списаний кредитов. Компания снова ощутила прилив энергии».
Если американскому подразделению и был дан сигнал к переменам, то этим сигналом стало письмо от 21 июня 1990 года Эда Ренси, президента и главного исполнительного директора «Макдоналдс-США», к «семье» «Макдоналдс» в целом. Отмечая, что компания уже прошла через несколько изменений, Ренси писал: «Я полагаю, что нам пришло время снова обновиться. Внутренне и внешне. Продолжающееся развитие. Наш вызов… должен подтвердить, что система продолжит работать по мере нашего роста и расширения в будущем. Есть пословица: «Не сломалось – не чини». Сегодня она звучит так: если ждать, когда сломается, то чинить будет поздно».
Проблемами, которые в 1980-х «Макдоналдс» воспринимал как основные угрозы своим продажам, были окружающая среда и питание. В это десятилетие «Макдоналдс» обнаружила, что в цену ее экстраординарного успеха входила ее открытость для внешнего наблюдения, оказавшаяся палкой о двух концах: она была огромным активом при открытии нового ресторана, но сработала против компании, когда та оказалась в фокусе полемики. «Макдоналдс» стал громоотводом для всех и вся, – говорит Голин. – Такова цена лидерства».
Рост интереса и обеспокоенности общества по поводу состояния окружающей среды привели к тому, что «Макдоналдс» стали определять как символ «одноразового общества». «Обороняясь, мы занимали плохие позиции, – говорит Лабин. – Из-за того, что на нас смотрели все, окружающая среда стала для нас огромной проблемой». Компания была отличной мишенью для защитников окружающей среды, и, кроме того, тот факт, что она имела точки по всей стране, независимо от размера населенного пункта, сделало «Макдоналдс» досягаемой для пикетчиков и протестующих всей Америки, причем во множестве случаев компания не имела даже косвенного отношения к поднимавшимся ими проблемам.
Большинство протестов против «Макдоналдс» концентрировалось вокруг использования компанией пенопластовой упаковки продуктов, особенно коробок-«раскладушек», специально разработанных для больших сандвичей. По иронии судьбы, в 1970-х годах компания обратилась к экспертам Стэнфордского исследовательского института, чтобы те изучили, каким образом различные упаковочные материалы влияют на окружающую среду, и результаты исследования привели к тому, что «Макдоналдс» приняла пенопластовую упаковку как пригодную, эффективную и экологически чистую. В 1980-е, когда ученые определили, что полностью галогенизированные хлорфторуглероды могут нарушить озоновый слой, компания предписала своим поставщикам пенопластовой упаковки устранить из производственного процесса эти элементы – и влияние «Макдоналдс» побудило к переменам остальную часть отрасли.
Однако пенопластовая упаковка сделалась в США символом мусора, а главным защитником пенопластовой упаковки был объявлен «Макдоналдс». «Одно это навредило всему, что мы делали для окружающей среды», – говорит Гринберг. Несмотря на начатую по всей системе кампанию по сокращению отходов, повторного использования материалов и их вторичной переработки, и в том числе по созданию обширной национальной программы по переработке пенопласта, по отношению к экологическим проблемам «Макдоналдс» находилась в оборонительной позиции.
Затем Ренси предпринял серьезный шаг, объявив 25 октября 1990 года, что «Макдоналдс» поэтапно откажется от пенопластовой упаковки в США. Внезапность и мучительность этого решения, объявленного во вторник, иллюстрировалась тем фактом, что в следующий понедельник компания запланировала большую пресс-конференцию, чтобы объявить общенациональный план вторичной переработки пенопластовой упаковки. Это было трудное решение – но сомнений относительно его воздействия на публику было немного.
В конечном счете «Макдоналдс» убедил тот факт, что многие его клиенты были просто недовольны пенопластовой упаковкой, несмотря на технические аргументы в ее пользу, и это начало вредить продажам. «На эту проблему мы потратили больше времени, чем на производство гамбургеров, – отзывается Куинлан. – Принять решение об отказе от пенопластовой упаковки было равносильно тому, чтобы взвалить на спину огромный мельничный жернов». Кроме того, замена упаковки на бумажную в конечном счете сэкономила для каждого ресторана две тысячи долларов в год.
К тому же «Макдоналдс» разоружил противников своим смелым и полноценным партнерством с Фондом защиты окружающей среды, начатым в августе 1990 года. Эти отношения привели к созданию очень сильных формулировок экологической политики и к всестороннему плану действий по сокращению твердых отходов с сорока двумя инициативами, пилотными проектами и испытаниями с сферах исходного сокращения, повторного использования, вторичной переработки и изготовления компоста. Взятые вместе, эти инициативы – с благословения Фонда защиты окружающей среды – в конечном счете уменьшили твердые отходы «Макдоналдс» ни много ни мало как на 80 %.
За одну ночь «Макдоналдс» превратился из «плохого парня» в известную всей стране «зеленую» компанию. К примеру, исследование Cambridge Reports/Research, показывающее, как потребители оценивают результаты охраны окружающей среды двадцати трех ведущих компаний США, в 1991 году показало, что «Макдоналдс» на первом месте, то есть ее рейтинг улучшился на 28 % по сравнению с прошлым годом. Компания «Макдоналдс» привела всю отрасль к внедрению стопроцентно перерабатываемых пакетов из коричневой бумаги для заказов навынос, к 1994 году компания потратила более миллиарда долларов на закупку продуктов, изготовленных – часто по совету «Макдоналдс» – из повторно переработанных материалов.
Второй из главных общественных проблем, с которой столкнулась «Макдоналдс» внутри страны, была пищевая ценность ее продуктов. И вновь компания, как лидер отрасли, оказалась самой заметной мишенью защитников здорового питания всех сортов, несмотря на свои стандарты высокого качества, несмотря на то, что раньше всех и добровольно начала публиковать пищевую ценность каждого из своих продуктов, и несмотря на свои масштабные просветительские усилия.
Проблема встала во весь пост в апреле 1990 года, когда мелкий бизнесмен по имени Фил Соколоф купил полнополосную рекламу в двадцати крупнейших газетах страны и разместил смелое объявление: «Отравление Америки: «Макдоналдс», в твоем гамбургере слишком много жира». Компания тут же приступила к сопротивлению. Выпустив пресс-релиз днем раньше появления объявлений, компания дала интервью с Associated Press, The Wall Street Journal и USA Today, чтобы быть уверенной, что ее точка зрения появится в тех же выпусках, где и рекламное объявление. Затем старший вице-президент Дик Стармэн добился присутствия представителя «Макдоналдс» в кампании Фила Соколофа в утренних шоу всех трех телевизионных сетей, чтобы опровергнуть обвинения и рассказать историю о положительных сторонах продуктов «Макдоналдс». Он отметил, что рекламные объявления не только использовали тактику создания паники, но и были крайне неточны в описании содержимого продуктов «Макдоналдс». Ответ компании включал также письмо со строгим предупреждением для газет от бывшего министра здравоохранения, образования и социальной защиты Джозефа Калифано, который теперь был консультантом-поверенным компании, с уведомлением о том, что рекламные объявления неточны и стоят на грани клеветы.
Фактически когда «Макдоналдс» в том же году после обширных научных исследований объявил о замене масла для фритюрной обжарки на растительное масло, Соколоф одобрил это в своих последующих объявлениях. И, подобно решению об отказе от пенопластовой упаковки, этот поворот событий выдвинул на первый план множество других пунктов меню, которые «Макдоналдс» разработал в предшествующие три-четыре года. «Мы можем сделать и делаем некоторые ошибки в борьбе с этими проблемами, – говорит Лабин, – но в большинстве подобных ситуаций «Макдоналдс» смог признать точку зрения другой стороны, измениться и двигаться в этом направлении».
Решив в целом все эти вопросы общественного восприятия к середине 1991 года, «Макдоналдс» в то же время сосредоточил внимание на вставшей перед ним основной проблеме ухода основной клиентуры. Разумеется, концентрация вокруг вопросов окружающей среды и пищевой ценности, вставших в конце 1980-х годов, отвлекла внимание от множества реальных проблем. По словам Терстона: «Будучи на виду, мы, конечно, должны были дать ответ на критику со стороны общества. Но эта критика представляла собой острую проблему для компании, а вовсе не для основного потребителя. И если бы мы уделяли своим исследованиям больше внимания, мы бы поняли, что нашей проблемой № 1 была цена». И в ходе экономического спада 1990-х годов стало совершенно ясно, что цена на продукты «Макдоналдс» все больше и больше становилась препятствием, особенно в соперничестве с «Тако Белл», возглавившей войну сниженных цен во всей отрасли быстрого питания.
Снижение цен в «Макдоналдс» традиционно рассматривали как локальную рыночную тактику, а не как стратегию национального масштаба. Но несомненно, что если каждый отдельный рынок был вовлечен в жесткую конкурентную борьбу за местных потребителей, то настало время разработать общенациональную стратегию. «Мы наконец поняли, что снижать цены надо с умом, – сказал Уоллерстейн. – Этот период очень жесткой конкуренции был нужен для того, чтобы убедить нас в необходимости смены наших тактик борьбы за место на рынке».
Первой ласточкой будущего стал продававшийся по всей стране за 1,99 доллара гамбургер «Хэппи милс». Результат открыл глаза всей системе: когда гамбургер стал стоить меньше двух долларов, продажи выросли на 40—50 %. Тем временем на местах предприниматели системы прилагали усилия, чтобы обеспечить рекламную поддержку предложениям низких цен в отдельных регионах – по большей части в Канзасе и в Хьюстоне, – и это было частью деятельности по определению того, что сработает лучше на национальном уровне.
Вскоре были готовы элементы программы, и их представили владельцам-операторам, чье независимое участие было для «Макдоналдс» крайне важным: ведь именно они должны были продвигать цены по всей стране. «Один из самых важных элементов нашей системы франчайзинга состоит в том, что мы не можем убедить наших владельцев-операторов сделать глупость, – говорит Гринберг. – Какие-то вещи требуют больше времени, зато мы избегаем больших ошибок. И когда мы что-нибудь предпринимаем, мы делаем это лучше других, потому что наши франчайзи ставят на кон собственные деньги».
Ценовая стратегия «Макдоналдс» состоит из возглавляющих меню предложений по низкой цене: гамбургеры за 59 центов, чизбургеры за 69 центов, сосиски в булочке за 79 центов и, конечно, гамбургер «Хэппи милс» за 1,99 доллара, а также несколько ценовых комбинаций под названием «Еда по наилучшей цене» – сэндвич, картофель фри и напиток. В поддержку этой рекомендованной стратегии «Макдоналдс» в 1991 году потратила 47 миллионов долларов субсидий и позднее представила первую общенациональную «рекламу цен» для поддержки программы. В рекламе упоминаются цены, рекомендованные «Макдоналдс», а независимый владелец-оператор принимает окончательное решение: принять участие или поставить свою цену. В США почти все кафе «Макдоналдс» решили участвовать в программе. «Требовалась смелость, чтобы дать финансовый толчок, который помог бы франчайзи сделать это ценовое усилие как можно скорее, – говорит Лабин. – Возможно, начало было слишком медленным, но, как только мы оценили выгоду такой ценовой политики, мы стали решительней». Квинлэн признает, что выделение 47 миллионов долларов было огромной ставкой в этой игре, но, если оставить все как есть, ставка стала бы куда выше. «Все просто: программу цен необходимо было начать, – говорит Квинлэн, – этой инициативой мы просто переложили деньги из одного кармана в другой».