Страница:
Такими возможностями располагают даже небольшие кооперативы, у которых нет средств заказывать собственные рекламные материалы, в связи с чем все клипы, которые они передают по местному телевидению, они получают от корпорации. Лишь половина из 160 рекламных клипов, ежегодно создаваемых «Макдоналдсом», агентством «Лео Бэрнетт» и «Ди Ди Ди Нидхэм», выпускается в эфир национальными телесетями. Остальные, да и то не все, демонстрируются местными телестудиями. Местные кооперативы «Макдоналдса» могут выбирать из предлагаемого корпорацией «меню» только те клипы, передачу которых местным телевидением они согласны оплатить, и отвергают материалы, которые им не нравятся. На некоторых рынках предложенные корпорацией клипы становятся невероятно популярными, и местные кооперативы отдают им все эфирное время, отставляя в сторону все прочие рекламные материалы. На других местных рынках те же самые клипы вообще не появляются в эфире только потому, что они не отвечают вкусам местных франчайзи. В результате телереклама «Макдоналдса» варьируется от региона к региону, а возможности, которыми располагают франчайзи в выборе рекламных материалов для демонстрации по местному телевидению, представляют собой один из мощных рычагов воздействия на политику «Макдоналдса» в сфере маркетинга. «Когда большинство франчайзи не используют сделанный нами клип, для нас это серьезный сигнал», – говорит Тернер.
Аналогичным образом происходит оценка эффективности рекламных материалов, создаваемых для стимулирования общего роста объема продаж сети на общенациональном уровне. Когда калифорнийские франчайзи реализовали идею игры-лотереи, подхваченную франчайзи из других регионов, «Макдоналдс» и «Саймон маркетинг» стали выпускать карточки самых разнообразных игр для распространения по всей стране. Местные франчайзи стали жаловаться на то, что такие игры наносят ущерб репутации «Макдоналдса» как солидной компании, и выразили свое неприятие тем, что отказались выступать спонсорами таких игр на местном уровне. Когда «Макдоналдс» попытался сломать это упорное сопротивление, выпустив в 1983 году карточки игры «Вкус, который стоит миллион», франчайзи «проголосовали» против: карточки этой игры появились менее чем в половине предприятий сети. С тех пор «Макдоналдс» лишь однажды решился выпустить карточки общенациональной игры-лотереи.
«Макдоналдсу» и его национальному агентству невыгодно делать рекламные материалы, которые не пойдут по местному телевидению. Таким образом, хотя франчайзи не имеют возможности оказывать непосредственное влияние на творческую сторону процесса создания клипов по заказам компании, свобода в выборе материалов для демонстрации по местному телевидению дает им практически право вето на рекламу, создаваемую компанией и агентствами «Лео Бэрнетт» и «Нидхэм».
Позиции местных рекламных кооперативов в таких городах, как Нью-Йорк, Чикаго, Лос-Анджелес, настолько сильны, что тамошние франчайзи заметно расширили свое право вето. Когда рекламные материалы, созданные национальным рекламным агентством «Макдоналдса», не удовлетворяют крупные региональные кооперативы, последние без колебаний заменяют их клипами собственного производства.
Например, когда в 1980 году в масштабах страны во всех ресторанах сети появилось блюдо «Чикен Макнаггетс», франчайзи нью-йоркского кооператива сочли, что сделанная по заказу штаб-квартиры реклама была чересчур вялой. Рекламный бюджет этого кооператива, который насчитывает 320 членов, – 16 миллионов долларов в год – вполне сопоставим с рекламным бюджетом средней компании. В силу этого кооператив заказал своему местному агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» собственный клип, рекламирующий «Чикен Макнаггетс».
Клип, в котором работница ресторана бесплатно раздает посетителям гамбургеры «Макнаггетс», демонстрировался в течение тех 30 дней, когда в обеденное время посетители предприятий «Макдоналдса» действительно бесплатно получали эти гамбургеры. За организацию этой рекламной кампании агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» был присужден приз «Макдоналдса» «Выдающемуся рекламному агентству», а созданный им клип был заказан для демонстрации по местному телевидению многими франчайзи по всей стране. Каждый нью-йоркский франчайзи уплатил кооперативу определенную сумму на создание этого клипа. В итоге франчайзи не просто получили альтернативу клипу компании. Он оказался настолько эффективным, что окупил все расходы на его создание. Спустя год по заказу кооператива был создан еще более эффективный клип, ориентированный на рекламу продуктов, в котором был показан конкурс популярности «Биг Мака» и «Макнаггетса». Посетители голосовали за свой любимый гамбургер, а их имена заносились в таблицу претендентов на призы.
Подобная свобода в маркетинге обходится недешево. За создание двух клипов нью-йоркский кооператив выплатил 500 000 долларов, а ведь он мог бесплатно воспользоваться клипами, сделанными по заказу компании.
Многие рекламные агентства, к услугам которых прибегают крупные кооперативы «Макдоналдса», стремятся поощрять своих клиентов на создание собственных рекламных материалов, и особенно если работники агентств убеждены, что материалы, предоставляемые компанией или общенациональным рекламным агентством, можно сделать более привлекательными. Поэтому в системе «Макдоналдса» действуют одно общенациональное и полдюжины крупных местных агентств, всегда готовых к тому, чтобы открыть у себя общенациональный рекламный счет «Макдоналдса», если эффективность работы агентства, которое ведет его в данный момент, вдруг начнет уменьшаться.
Не все кооперативы «Макдоналдса» достаточно сильны, чтобы демонстрировать свою независимость путем создания собственной рекламной продукции. Но по мере роста сети все большее количество их превращается в крупные величины в сфере маркетинга. Благодаря децентрализованной структуре финансирования рекламной деятельности маркетинг, быть может, является единственной сферой, в которой с расширением системы возрастает и роль франчайзи. В других сферах происходит обратное. По мере роста «Макдоналдса» усиливается централизация в приобретении и распределении. Постоянное применение в системе знаменитых стандартов единообразия в новых областях ведет почти к абсолютному господству корпорации в сделках с недвижимостью, строительстве, дизайне, определении порядка работы предприятий.
Однако, принимая важное решение по поводу того, каким образом привлечь посетителей, франчайзи «Макдоналдса» сохраняют за собой самое мощное средство воздействия на руководство корпорации. Это – сфера, в которой ощущается насущная потребность в идеях франчайзи. Когда в 60-е годы «Макдоналдс» стал давать рекламу по общенациональным телесетям, сотрудники компании, занимавшиеся маркетингом, вскоре начали контролировать одну из самых масштабных программ в стране. Но именно идеи франчайзи, стимулировавшие деятельность «Макдоналдса» в области маркетинга, позволяли огромной рекламной машине компании своевременно реагировать на все перемены, происходившие на рынке быстрого питания. «Наши франчайзи – это предприниматели. Но мы диктуем им, как должны работать их предприятия, как должна выглядеть эмблема на ресторане, какие продукты и какое обслуживание предлагать посетителям. Мы даем им свод правил работы ресторана и настаиваем на том, чтобы они неукоснительно соблюдались. Маркетинг – это их последний бастион свободы, единственная сфера, в которой они могут свободно выразить себя. Если бы этого у них не было, не существовало бы и «Макдоналдса», – утверждает Шрейдж.
В последние годы влияние местных франчайзи в сфере рекламы и маркетинга заметно ослабло. Большинство рекламных кампаний проводится отделом маркетинга «Макдоналдса», а не франчайзи. Сталкиваясь со все более агрессивной рекламой «Бургер кинг» и «Уэндиса», местные кооперативы все чаще маршируют под звуки барабана, в который бьет отдел маркетинга компании. Они надеются, что, если голоса всех франчайзи всей системы сольются в один, эффект будет максимальный.
Но хотя подобная политика в сфере маркетинга в сегодняшнем бизнесе, который отличает жесткая конкуренция, и может быть рациональной, «Макдоналдс» рискует утратить одну особенность, которая была для него характерна на протяжении четырех десятилетий, а именно – инициативу в маркетинге франчайзи. Ведь если франчайзи привыкнут следовать указаниям корпорации по поводу того, каким образом вести рекламную деятельность, могут забыть о своем наследии – местной инициативе – и утратить свой творческий потенциал именно тогда, когда он больше всего будет нужен системе. Руководитель отдела маркетинга Шрейдж видит эту опасность, но замечает: «Мы никогда не забудем о нашей истории организации маркетинга на местном уровне. Никогда».
Глава 14
Аналогичным образом происходит оценка эффективности рекламных материалов, создаваемых для стимулирования общего роста объема продаж сети на общенациональном уровне. Когда калифорнийские франчайзи реализовали идею игры-лотереи, подхваченную франчайзи из других регионов, «Макдоналдс» и «Саймон маркетинг» стали выпускать карточки самых разнообразных игр для распространения по всей стране. Местные франчайзи стали жаловаться на то, что такие игры наносят ущерб репутации «Макдоналдса» как солидной компании, и выразили свое неприятие тем, что отказались выступать спонсорами таких игр на местном уровне. Когда «Макдоналдс» попытался сломать это упорное сопротивление, выпустив в 1983 году карточки игры «Вкус, который стоит миллион», франчайзи «проголосовали» против: карточки этой игры появились менее чем в половине предприятий сети. С тех пор «Макдоналдс» лишь однажды решился выпустить карточки общенациональной игры-лотереи.
«Макдоналдсу» и его национальному агентству невыгодно делать рекламные материалы, которые не пойдут по местному телевидению. Таким образом, хотя франчайзи не имеют возможности оказывать непосредственное влияние на творческую сторону процесса создания клипов по заказам компании, свобода в выборе материалов для демонстрации по местному телевидению дает им практически право вето на рекламу, создаваемую компанией и агентствами «Лео Бэрнетт» и «Нидхэм».
Позиции местных рекламных кооперативов в таких городах, как Нью-Йорк, Чикаго, Лос-Анджелес, настолько сильны, что тамошние франчайзи заметно расширили свое право вето. Когда рекламные материалы, созданные национальным рекламным агентством «Макдоналдса», не удовлетворяют крупные региональные кооперативы, последние без колебаний заменяют их клипами собственного производства.
Например, когда в 1980 году в масштабах страны во всех ресторанах сети появилось блюдо «Чикен Макнаггетс», франчайзи нью-йоркского кооператива сочли, что сделанная по заказу штаб-квартиры реклама была чересчур вялой. Рекламный бюджет этого кооператива, который насчитывает 320 членов, – 16 миллионов долларов в год – вполне сопоставим с рекламным бюджетом средней компании. В силу этого кооператив заказал своему местному агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» собственный клип, рекламирующий «Чикен Макнаггетс».
Клип, в котором работница ресторана бесплатно раздает посетителям гамбургеры «Макнаггетс», демонстрировался в течение тех 30 дней, когда в обеденное время посетители предприятий «Макдоналдса» действительно бесплатно получали эти гамбургеры. За организацию этой рекламной кампании агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» был присужден приз «Макдоналдса» «Выдающемуся рекламному агентству», а созданный им клип был заказан для демонстрации по местному телевидению многими франчайзи по всей стране. Каждый нью-йоркский франчайзи уплатил кооперативу определенную сумму на создание этого клипа. В итоге франчайзи не просто получили альтернативу клипу компании. Он оказался настолько эффективным, что окупил все расходы на его создание. Спустя год по заказу кооператива был создан еще более эффективный клип, ориентированный на рекламу продуктов, в котором был показан конкурс популярности «Биг Мака» и «Макнаггетса». Посетители голосовали за свой любимый гамбургер, а их имена заносились в таблицу претендентов на призы.
Подобная свобода в маркетинге обходится недешево. За создание двух клипов нью-йоркский кооператив выплатил 500 000 долларов, а ведь он мог бесплатно воспользоваться клипами, сделанными по заказу компании.
Многие рекламные агентства, к услугам которых прибегают крупные кооперативы «Макдоналдса», стремятся поощрять своих клиентов на создание собственных рекламных материалов, и особенно если работники агентств убеждены, что материалы, предоставляемые компанией или общенациональным рекламным агентством, можно сделать более привлекательными. Поэтому в системе «Макдоналдса» действуют одно общенациональное и полдюжины крупных местных агентств, всегда готовых к тому, чтобы открыть у себя общенациональный рекламный счет «Макдоналдса», если эффективность работы агентства, которое ведет его в данный момент, вдруг начнет уменьшаться.
Не все кооперативы «Макдоналдса» достаточно сильны, чтобы демонстрировать свою независимость путем создания собственной рекламной продукции. Но по мере роста сети все большее количество их превращается в крупные величины в сфере маркетинга. Благодаря децентрализованной структуре финансирования рекламной деятельности маркетинг, быть может, является единственной сферой, в которой с расширением системы возрастает и роль франчайзи. В других сферах происходит обратное. По мере роста «Макдоналдса» усиливается централизация в приобретении и распределении. Постоянное применение в системе знаменитых стандартов единообразия в новых областях ведет почти к абсолютному господству корпорации в сделках с недвижимостью, строительстве, дизайне, определении порядка работы предприятий.
Однако, принимая важное решение по поводу того, каким образом привлечь посетителей, франчайзи «Макдоналдса» сохраняют за собой самое мощное средство воздействия на руководство корпорации. Это – сфера, в которой ощущается насущная потребность в идеях франчайзи. Когда в 60-е годы «Макдоналдс» стал давать рекламу по общенациональным телесетям, сотрудники компании, занимавшиеся маркетингом, вскоре начали контролировать одну из самых масштабных программ в стране. Но именно идеи франчайзи, стимулировавшие деятельность «Макдоналдса» в области маркетинга, позволяли огромной рекламной машине компании своевременно реагировать на все перемены, происходившие на рынке быстрого питания. «Наши франчайзи – это предприниматели. Но мы диктуем им, как должны работать их предприятия, как должна выглядеть эмблема на ресторане, какие продукты и какое обслуживание предлагать посетителям. Мы даем им свод правил работы ресторана и настаиваем на том, чтобы они неукоснительно соблюдались. Маркетинг – это их последний бастион свободы, единственная сфера, в которой они могут свободно выразить себя. Если бы этого у них не было, не существовало бы и «Макдоналдса», – утверждает Шрейдж.
В последние годы влияние местных франчайзи в сфере рекламы и маркетинга заметно ослабло. Большинство рекламных кампаний проводится отделом маркетинга «Макдоналдса», а не франчайзи. Сталкиваясь со все более агрессивной рекламой «Бургер кинг» и «Уэндиса», местные кооперативы все чаще маршируют под звуки барабана, в который бьет отдел маркетинга компании. Они надеются, что, если голоса всех франчайзи всей системы сольются в один, эффект будет максимальный.
Но хотя подобная политика в сфере маркетинга в сегодняшнем бизнесе, который отличает жесткая конкуренция, и может быть рациональной, «Макдоналдс» рискует утратить одну особенность, которая была для него характерна на протяжении четырех десятилетий, а именно – инициативу в маркетинге франчайзи. Ведь если франчайзи привыкнут следовать указаниям корпорации по поводу того, каким образом вести рекламную деятельность, могут забыть о своем наследии – местной инициативе – и утратить свой творческий потенциал именно тогда, когда он больше всего будет нужен системе. Руководитель отдела маркетинга Шрейдж видит эту опасность, но замечает: «Мы никогда не забудем о нашей истории организации маркетинга на местном уровне. Никогда».
Глава 14
«Макдонализация» поставщиков
К середине 70-х годов, когда реализация программы роста Тернера шла полным ходом, в индустрии питания США благодаря усилиям «Макдоналдса» произошли глубокие изменения. Компания возглавила революцию, после которой питание в кафе, ресторанах и т. д. стало столь же обыденным делом, как и домашяя пища. А телевизионная реклама «Макдоналдса», выходившая в эфир по национальным телесетям, способствовала распространению концепций торгового имени в индустрии, в которой прежде торговых названий никогда не существовало. Однако одно из наиболее значительных новшеств компании в основном оставалось незамеченным вплоть до сегодняшнего дня. «Макдоналдс» изменил природу индустрии питания с точки зрения не только обслуживания, но и переработки продуктов.
Практически в одиночку компания создала новую отрасль переработки продуктов. Когда традиционные переработчики продуктов не могли или не желали поставлять «Макдоналдсу» продукты, которые тому требовались, компания Крока обращалась к совершенно новым источникам приобретения их. Корпорация разработала полностью новые методы переработки продуктов, предложила свои собственные, гораздо более сложные технологии расфасовки и упаковки. И все это было достигнуто при опоре на мелких поставщиков бывшими аутсайдерами американской индустрии переработки продовольствия. Это объяснялось тем, что только поставщики с шатким положением на рынке проявляли желание помочь «Макдоналдсу» сломать освященные десятилетиями традиции индустрии питания.
Благодаря заказам, которые поставщики получали от «Макдоналдса», они превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия. Правда, большинство потребителей так и не подозревают об их существовании. Такие названия, как «Кистоун фудс» (крупнейший производитель гамбургеров с оборотом в 4 миллиарда долларов), «Мартин Броуэр» (самый крупный поставщик продуктов быстрого приготовления, оборот 2 миллиарда долларов), «Шриберчиз» (поставляет 80 % из тех 100 миллионов фунтов сыра, которые ежегодно потребляют предприятия «Макдоналдса»), «Джек Симплот» (лидер в сфере поставок полуфабриката для приготовления картофеля фри, оборот 500 миллионов долларов) и «Бама Пай» (лидер в производстве пирогов с фруктами), конечно, не пользуются такой известностью, как торговые названия «Крафт», «Хайнц» и «Дель Монте». Не производят они и продуктов, поставляемых на рынок такими всем известными гигантами, как «Дженерал фудс», «Беатрис» или «Дженерал миллз». Все дело в политике «Макдоналдса» в такой чрезвычайно важной сфере, как поставки сырья. Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, корпорация опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В «Макдоналдсе» к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.
Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней бывшим коммивояжером (т. е. Кроком. – Прим. ред.), «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р. В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л. Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».
Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».
Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда «Макдоналдс» требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, – поясняет Лайнал Рут, старший вице-президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые «Макдоналдс» ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. – А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко. Впервые я увидел сотрудника компании «Крафт» только тогда, когда наши заказы на поставку сыра этой компанией сократились более чем наполовину».
Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин'ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».
«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.
Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов. По сравнению с потенциалом поставщиков других сетей индустрии быстрого питания, получавших все необходимое от самых крупных компаний по переработке продовольствия или входивших в состав компаний, система снабжения «Макдоналдса», казалось, едва ли могла обеспечить прорыв компании на лидирующие позиции в индустрии.
На самом деле «Макдоналдс» вышел на лидирующие позиции. Система снабжения, созданная компанией, – это не конгломерат независимых поставщиков. Даже большинство конкурентов компании признают, что «Макдоналдс» построил самую скоординированную, чуткую и гибкую структуру снабжения во всей индустрии быстрого питания. Во многом как раз благодаря этой системе «Макдоналдс» остается и поныне законодателем стандартов единообразия продукции в индустрии. В 50-е годы корпорация добилась удивительного единообразия тем, что больше, чем любая другая компания, уделяла внимание работе предприятий на местах и подготовке кадров прямо на предприятиях. Но в конце 60-х годов начался процесс перевода работников, занятых в приготовлении продукции, из ресторанов на фабрики, где эти продукты производились. Стандартизация производства продуктов углублялась, а приготовление в ресторанах было предельно упрощено. Все производство сконцентрировалось на крупных фабриках, работавших исключительно на выполнении заказов «Макдоналдса». К середине 80-х годов «Макдоналдс» превратил свою систему снабжения в образец для всей индустрии переработки продовольствия.
Число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5. Все они располагают фабриками по производству гамбургеров, относящимися к наиболее крупным и производительным предприятиям мясоперерабатывающей отрасли. На место 175 местных поставщиков сельскохозяйственной продукции, снабжавших предприятия картофелем (зачастую не того сорта или не в тех количествах, которые заказывал «Макдоналдс»), пришла «Симплот компани». Благодаря своим четырем гигантским фабрикам, на которых картофель подвергается быстрому замораживанию, компания прочно удерживает лидерство в поставках картофеля фри. И сегодня практически все, без чего не обходится ни одно предприятие «Макдоналдс», доставляется партиями на каждое предприятие дважды в неделю грузовиками из громадных центров снабжения, в которых сосредоточиваются почти все продукты и изделия из бумаги, используемые в ресторанах.
«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.
В «Макдоналдсе» от контролеров ожидают, что они будут соответствовать тем высоким требованиям ответственности и подотчетности, которые в компаниях обычно предъявляют лишь к собственным работникам. Тед Перлман, президент компании «Перлман-Рокк», владеющей четырьмя центрами снабжения на территории США и четырьмя за границей, которые покупают, складируют и доставляют все необходимое примерно на тысячу предприятий «Макдоналдса», вспоминает, как он реализовывал решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Перлману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер никак не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта «Макдоналдса». Перлман, компания которого закупает все используемые системой «Макдоналдс» бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в «Макдоналдсе» требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить «Макдоналдсу» бессознательно совершать ошибки», – говорит он.
Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему «Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».
Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».
Практически в одиночку компания создала новую отрасль переработки продуктов. Когда традиционные переработчики продуктов не могли или не желали поставлять «Макдоналдсу» продукты, которые тому требовались, компания Крока обращалась к совершенно новым источникам приобретения их. Корпорация разработала полностью новые методы переработки продуктов, предложила свои собственные, гораздо более сложные технологии расфасовки и упаковки. И все это было достигнуто при опоре на мелких поставщиков бывшими аутсайдерами американской индустрии переработки продовольствия. Это объяснялось тем, что только поставщики с шатким положением на рынке проявляли желание помочь «Макдоналдсу» сломать освященные десятилетиями традиции индустрии питания.
Благодаря заказам, которые поставщики получали от «Макдоналдса», они превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия. Правда, большинство потребителей так и не подозревают об их существовании. Такие названия, как «Кистоун фудс» (крупнейший производитель гамбургеров с оборотом в 4 миллиарда долларов), «Мартин Броуэр» (самый крупный поставщик продуктов быстрого приготовления, оборот 2 миллиарда долларов), «Шриберчиз» (поставляет 80 % из тех 100 миллионов фунтов сыра, которые ежегодно потребляют предприятия «Макдоналдса»), «Джек Симплот» (лидер в сфере поставок полуфабриката для приготовления картофеля фри, оборот 500 миллионов долларов) и «Бама Пай» (лидер в производстве пирогов с фруктами), конечно, не пользуются такой известностью, как торговые названия «Крафт», «Хайнц» и «Дель Монте». Не производят они и продуктов, поставляемых на рынок такими всем известными гигантами, как «Дженерал фудс», «Беатрис» или «Дженерал миллз». Все дело в политике «Макдоналдса» в такой чрезвычайно важной сфере, как поставки сырья. Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, корпорация опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В «Макдоналдсе» к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.
Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с «Макдоналдсом», но большинство из них оказались неудачными. Компания «Свифт энд Армор» могла бы стать единственным поставщиком всех гамбургеров, если бы в свое время не отказала в кредите Рэю Кроку, когда тот открывал свое первое предприятие. Когда «Хайерс» отказалась придерживаться цены, оговоренной с ней бывшим коммивояжером (т. е. Кроком. – Прим. ред.), «Макдоналдс» разместил заказ на производство вкусовой добавки для шипучего напитка в менее известной компании «Р. В. Снайдер», производившей сиропы. А еще раньше весь сыр «Макдоналдсу» поставляла компания «Крафт». Но после того как она не учла пожелания «Макдоналдса» придать чеддеру более резкий вкус, корпорация обратилась к другим поставщикам, и на долю «Крафта» теперь приходится всего 25 % потребляемого «Макдоналдсом» сыра. Место «Крафта» заняла крошечная компания из Грин-Бэя, штат Висконсин, «Л. Д. Шрайбер», благодаря заказам «Макдоналдса» превратившаяся в крупного поставщика. До 1973 года «Хайнц» удовлетворяла 90 % потребностей «Макдоналдса» в кетчупе и маринованных овощах. Однако в период, когда сократилось производство помидоров, эта компания отказалась поставлять кетчуп «Макдоналдсу». В настоящее время на долю «Хайнца» приходится менее 6 % кетчупа, приобретаемого «Макдоналдсом», а ведь ежегодно корпорация расходует на его закупку 65 миллионов долларов. Компания «Бэйз», лидер в производстве английских булочек, потеряла заказ «Макдоналдса» вскоре после того, как получила его. Именно к этой компании обратился «Макдоналдс», когда его новый гамбургер «Эгг Макмаффин» опробовали в нескольких предприятиях и он приобрел популярность. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы края поставлявшихся «Бэйз» английских булочек были более ровными, а сами булочки имели одинаковую форму. Управляющие «Бэйз» ответили, что компания печет булочки только с неровными краями и только различной формы и что это старая традиция выпечки английских булочек, от которой компания отказываться не намерена. Сейчас почти все 30 миллионов английских булочек, поставляемых ежегодно «Макдоналдсу», производятся такими менее известными компаниями, как «Ист болт» и «Уэст бейкинг».
Итак, хотя в начале становления в «Макдоналдсе» не было предубеждений против крупных и всем известных поставщиков продуктов, с течением времени они возникали и крепли. Причину тому следует искать прежде всего в том, что «Макдоналдс» предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования. Когда «Макдоналдс» высказывал пожелания, чтобы в рестораны поставлялись особые, никем больше не использовавшиеся продукты, оказывалось, что многие крупные компании по переработке продовольствия были готовы поставлять лишь то, что они поставляли всем. Увеличение загрузки имеющихся производственных мощностей казалось им делом гораздо более надежным, чем создание новых мощностей в надежде на возможное выгодное в перспективе деловое сотрудничество с «Макдоналдсом».
Впрочем, проблема не сводилась к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. «Когда «Макдоналдс» требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким, – поясняет Лайнал Рут, старший вице-президент, контролирующий в компании закупки продуктов и бумажных изделий, на которые «Макдоналдс» ежегодно расходует восемь миллиардов долларов. – А мелким поставщикам было что терять, но и получать от наших заказов они могли немало. Они дорожили нашими заказами и действовали более гибко. Впервые я увидел сотрудника компании «Крафт» только тогда, когда наши заказы на поставку сыра этой компанией сократились более чем наполовину».
Тем не менее ставка на предпринимателей-поставщиков таила в себе и немалый риск. Когда Тернер приступил к реализации программы роста, встал вопрос о том, смогут ли мелкие поставщики обеспечить всем необходимым сеть предприятий, которая намеревалась завоевать рынок быстрого питания. Из компании, контролировавшей несколько удобных драйв-ин'ов, «Макдоналдс» превратился в разветвленную общенациональную систему, включавшую в себя тысячи предприятий. Ему нужны были поставщики, способные осуществлять поставку продуктов в любой регион страны, производить продукцию крупными партиями, обладающие передовыми технологиями и финансовыми возможностями для обеспечения таких высоких темпов своего развития, как темпы роста «Макдоналдса». Всем этим требованиям отвечали признанные лидеры рынка, но отнюдь не никому не известные независимые фирмы, с которыми имел дела «Макдоналдс».
«Макдоналдс» шел на риск, сохраняя ориентацию на мелких поставщиков, даже тогда, когда стало ясно, что в индустрии быстрого питания именно от поставщиков будет зависеть конкурентоспособность любой компании индустрии быстрого питания. Уже к концу 60-х годов появились явные признаки того, что в течение следующего десятилетия на рынке быстрого питания, особенно в сфере продажи гамбургеров, установится господство мощных лидеров, каждый из которых сможет предложить приемлемый гамбургер, будет агрессивно рекламировать его и располагать общенациональной сетью современных предприятий.
Тогда исход битвы между титанами фастфуда все больше и больше станет определяться эффективностью поставок, и победителем в этой битве окажется тот, чьи поставщики добьются наименьших издержек и наивысшего технического уровня производства и будут стремиться максимально рационализировать его. Никто дать не мог гарантии того, что «Макдоналдс» сможет занять господствующее положение на рынке, сначала отдав предпочтение мелким предпринимателям-поставщикам, а затем стараясь своими силами превратить их в гигантов. По сравнению с потенциалом поставщиков других сетей индустрии быстрого питания, получавших все необходимое от самых крупных компаний по переработке продовольствия или входивших в состав компаний, система снабжения «Макдоналдса», казалось, едва ли могла обеспечить прорыв компании на лидирующие позиции в индустрии.
На самом деле «Макдоналдс» вышел на лидирующие позиции. Система снабжения, созданная компанией, – это не конгломерат независимых поставщиков. Даже большинство конкурентов компании признают, что «Макдоналдс» построил самую скоординированную, чуткую и гибкую структуру снабжения во всей индустрии быстрого питания. Во многом как раз благодаря этой системе «Макдоналдс» остается и поныне законодателем стандартов единообразия продукции в индустрии. В 50-е годы корпорация добилась удивительного единообразия тем, что больше, чем любая другая компания, уделяла внимание работе предприятий на местах и подготовке кадров прямо на предприятиях. Но в конце 60-х годов начался процесс перевода работников, занятых в приготовлении продукции, из ресторанов на фабрики, где эти продукты производились. Стандартизация производства продуктов углублялась, а приготовление в ресторанах было предельно упрощено. Все производство сконцентрировалось на крупных фабриках, работавших исключительно на выполнении заказов «Макдоналдса». К середине 80-х годов «Макдоналдс» превратил свою систему снабжения в образец для всей индустрии переработки продовольствия.
Число поставщиков говядины сократилось со 175 до 5. Все они располагают фабриками по производству гамбургеров, относящимися к наиболее крупным и производительным предприятиям мясоперерабатывающей отрасли. На место 175 местных поставщиков сельскохозяйственной продукции, снабжавших предприятия картофелем (зачастую не того сорта или не в тех количествах, которые заказывал «Макдоналдс»), пришла «Симплот компани». Благодаря своим четырем гигантским фабрикам, на которых картофель подвергается быстрому замораживанию, компания прочно удерживает лидерство в поставках картофеля фри. И сегодня практически все, без чего не обходится ни одно предприятие «Макдоналдс», доставляется партиями на каждое предприятие дважды в неделю грузовиками из громадных центров снабжения, в которых сосредоточиваются почти все продукты и изделия из бумаги, используемые в ресторанах.
«Макдоналдс» не просто создал эффективную систему поставок. Он воспитал у своих поставщиков приверженность системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. Как говорит Тернер, поставщики компании были «макдонализированы». С самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с «Макдоналдсом». Поддержание и повышение качества работы всей системы «Макдоналдса» для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был сам «Макдоналдс». Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого «Макдоналдса» и, когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.
В «Макдоналдсе» от контролеров ожидают, что они будут соответствовать тем высоким требованиям ответственности и подотчетности, которые в компаниях обычно предъявляют лишь к собственным работникам. Тед Перлман, президент компании «Перлман-Рокк», владеющей четырьмя центрами снабжения на территории США и четырьмя за границей, которые покупают, складируют и доставляют все необходимое примерно на тысячу предприятий «Макдоналдса», вспоминает, как он реализовывал решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Перлману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер никак не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта «Макдоналдса». Перлман, компания которого закупает все используемые системой «Макдоналдс» бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в «Макдоналдсе» требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить «Макдоналдсу» бессознательно совершать ошибки», – говорит он.
Поставщики «Макдоналдса» проявили себя и в том, что стремились не только поддерживать, но и повышать высокий уровень качества. С 60-х годов они стали неотъемлемой составной частью программы разработки новой продукции «Макдоналдса». Большинство новых продуктов корпорации появилось на предприятиях только потому, что поставщики шли на риск и вкладывали значительные средства в новые технологии. Риск заключался в том, что, если новые продукты не становились популярными, эти средства тратились впустую. Джим Уильяме, президент компании «Голден стейт фудс», являющейся одним из крупнейших поставщиков «Макдоналдса», отмечает, что его работники настолько увлечены повышением качества существующих и разработкой новых продуктов для «Макдоналдса», что практически считают себя работниками корпорации. «Когда молодой человек приходит на работу в мою компанию, он видит только эмблему «Макдоналдса» на всем, что мы производим, и слышит только о том, что мы работаем на «Макдоналдс», – говорит Уильямс. – Поэтому неудивительно, что нам приходится напоминать нашему персоналу, что они работают все-таки в компании «Голден стейт».
Как же «Макдоналдсу» удалось добиться этого? Если ответить одним словом, то таковым будет слово «лояльность». Наладив деловые отношения с мелкими поставщиками, «Макдоналдс», развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производственные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. «Макдоналдс» всячески избегал общепринятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жесткие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивавшийся бизнес с «Макдоналдсом».