Павел Александрович Малуев. Управление персоналом: портфель надежных технологий

Лешек Кумор

   Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
   Для того чтобы эффективно управлять персоналом и более того – оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».
   В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.
   Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
   Personnel administration – администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;
   Personnel management – управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
   Personnel relation – отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент);
   Human resource management – управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.
   При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.
   Остановимся на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов (табл. 2).
 
   Таблица 2
   Толкования понятия «управление персоналом» различными экономистами

 

 
   Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
   В современной литературе по управлению персоналом можно встретить как минимум четыре наиболее проработанных подхода к определению сущности понятия управления персоналом.
   1. Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей силы)». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый затратами времени и заработной платы. Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности деятельности работника. В общем, подход основывается на следующих положениях: обеспечение единого руководства, соблюдение строгой вертикали, фиксирование необходимого и достаточного контроля, соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур, достижение баланса между властью и ответственностью, обеспечение дисциплины, обеспечение подчинения личных интересов общим.
   2. Управление персоналом как «управление персоналом». Развитие знаний об организации, ее функциях и общественном значении привело к тому, что произошел качественный переход от модели «использования трудовых ресурсов» к модели «управления персоналом». Под организацией стали понимать не только производственно-сбытовую форму социального объединения, но и общественную систему, управляемую руководителем и функционирующую благодаря определенному коллективу людей – персоналу. Такой переход привел к тому, что в рамках науки управления персоналом активно начали изучать вопросы поведения организационной группы – взаимоотношения работников внутри и вне организации.
   3. Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами (HR)». Рынок является, как известно, мощным регулятором микроэкономических систем, одной из которых является конкретная коммерческая организация – фирма. Фирма существует и развивается за счет двух основных возможностей: 1) за определенные ценности получать ресурсы из внешней среды; 2) отдавать конечные продукты во внешнюю среду также за определенные ценности. Так вот, сторонники модели «управления человеческими ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом, как сырье, оборудование, информация.
   4. Управление персоналом как «управление человеком». В России о пресловутом «человеческом факторе» начали говорить с особым интересом с началом перестроечных процессов. Тогда же к нам со всем своим размахом пришла и психология личности. Все внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит из взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее менеджмента.

2.2. Объект управления персоналом

   Собрать стадо из баранов легко, трудно собрать стадо из кошек.

Сергей Капица

   Допустим, вы – специалист по управлению персоналом. На кого и на что направлена ваша профессиональная деятельность в этом качестве? Самый простой ответ – на персонал. Это уверенная и твердая «тройка». А как же конкретный работник, менеджеры всех трех звеньев, ваш непосредственный начальник, которого вы непременно любите больше себя самих, кадровый резерв; претенденты и рекруты, рекрутинговые агентства и компании, государственные и негосударственные центры занятости, средства массовой информации и многое другое? Куда вы все это отнесете? Наш совет – в систему объектов управления персоналом. Остановимся на каждом из них более подробно.
   Персонал – это трудовой коллектив организации или простая совокупность работников компании, которые не обладают свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фактическую функцию общения и неформальные типы коммуникации. Здесь главным для исследователя становятся вопросы поведения работников в группе. Для этого специалистам по управлению персоналом, специализирующимся на отношениях в группе, необходимо освоить и применять на практике многие технологии социометрики. Например, неплохо было бы выявить так называемых «звезд» внутри определенной группы работников, лидеров, «привратников», конфликтных личностей и т. д. Персонал является ключевым объектом системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы деятельности.
   Отдельно взятый работник также является объектом управления персоналом, так как трудовой коллектив или совокупность работников формируются не из кого-либо, а именно из конкретных работников. Часто в трудовом коллективе встречаются «трудные личности», которые никак не вписываются в общеорганизационную картину, однако являются прекрасными специалистами в своей профессиональной сфере деятельности, и с ними не хотелось бы расставаться. В такой ситуации специалист по управлению персоналом должен найти к этому работнику индивидуальный подход и разрешить ситуацию конфликтности или напряженности путем острожного психологического воздействия на данного сотрудника. Например, один из сотрудников постоянно конфликтует с руководителем компании. В меру мудрым решением специалиста по управлению персоналом будет, на наш взгляд, следующее: посоветовать руководителю почаще отправлять конфликтного работника в командировочные поездки.
   Представители низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации рассматриваются нами как особого рода объекты управления персоналом. Согласитесь, управлять своим непосредственным начальником или менеджерами, которые вам не подотчетны, практически невозможно. Да и ни в одной должностной инструкции менеджера по персоналу вы не встретите обязанностей, связанных с функциями по управлению представителями руководства организации. Однако ваши советы по подбору персонала, организации внутрикорпоративных мероприятий, размещению вакансий в СМИ – не что иное, как форма управленческого влияния на руководителя. В сущности именно от вас зависит то, кто будет работать в организации на той или иной должности. Хотя последнее слово все же останется за руководителем. Такого рода влияние требует знания различных технологий эффективного убеждения и скрытого психологического воздействия. Подобные технологии достаточно подробно проработаны в теории и практике нейролингвистического программирования.
   Претенденты, рекруты и кадровый резерв – объекты управления персоналом, работа с которыми ведется на принципах конкурса, избирательности, документационного обеспечения и необходимости обучения. Конкурс означает, что на одно вакантное место претендуют несколько человек; избирательность предполагает прохождение определенной процедуры отбора; документационное обеспечение необходимо для того, чтобы должным образом организовать процедуру оформления документов о найме на работу; необходимость обучения касается «новичков» и кадрового резерва.
   Рекрутинговые агентства – организации, основной целью которых является поиск вакансий и трудоустройство. Компаниям целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства лишь в том случае, если самим выполнить ту или иную деятельность по поиску нужных специалистов выходит значительно дороже и с меньшим качеством. Задача специалиста по управлению персоналом в данном случае заключается в оценке экономической целесообразности обращения к сторонним специалистам по ректрутменту и в оценке собственных сил и возможностей.
   Государственные и негосударственные центры занятости очень полезны для специалистов по управлению персоналом. Прежде всего, из-за их огромных по объему и содержанию баз данных, преимущественно бесплатных.
   Средства массовой информации выступают в роли объектов управления персоналом в том случае, если организация решила обойтись собственными силами и ресурсами в поиске необходимых специалистов и работников. Разместить информацию о вакансиях можно в газете или журнале, по радио или телевидению, на сайте или с помощью автоматической e-mail-рассылки.

2.3. Субъект управления персоналом

   Сильный действует рукой, мудрый – умом, а хитрый – кем-нибудь еще.

Владислав Гжегорчик

   Субъект управления персоналом – руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.
   Какие они – специалисты по управлению персоналом? Соответственно Квалификационному справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:
   • менеджер [по персоналу] (24063);
   • инспектор по кадрам (22956);
   • начальник отдела кадров (24696);
   • педагог-психолог (25484);
   • специалист по кадрам (26583);
   • экономист по труду (27755).
   Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:
   • наличие высшего образования (одного или нескольких);
   • опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 лет;
   • знание трудового законодательства;
   • владение технологическим портфелем рекрутмента;
   • знание рынка труда и кадрового консалтинга;
   • умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;
   • высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;
   • знание процедуры высвобождения персонала;
   • умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;
   • коммуникабельность, инициативность.
   Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.
   Рассмотрим пять наиболее проработанных в научной литературе классификаций стилей руководства (лидерства).
   1. Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.
   Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается:
   • чрезмерной централизацией управления;
   • единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов;
   • сознательным ограничением контактов с подчиненными;
   • стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми;
   • достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.
   Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.
   Демократический (коллегиальный) стиль характеризуют следующие черты:
   • предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям;
   • высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах;
   • решение руководителем только наиболее сложных и важных вопросов, главным образом вопросов координации и контроля;
   • постоянная информированность подчиненных о положении дел;
   • реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;
   • уважение к личности, к человеческому достоинству. Демократический стиль мы считаем наиболее удачным для менеджера по управлению персоналом.
   При либеральном (пассивном, соглашательском, попустительском) стиле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной культуры.
   2. Классификация в рамках ситуационной модели лидерства «Путь-Цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла: стиль поддержки, инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение.
   Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.
   Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.
   Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется в первую очередь групповым принятием решения и постоянными консультациями.
   Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для ее достижения. Все эти стили лидерства мы предлагаем комбинированно использовать специалисту по управлению персоналом в своей работе.
   3. Классификация лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
   Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.
   Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать. Руководитель путем объяснений вселяет в работников уверенность в возможности выполнения задания.
   Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.
   Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе.
   4. Классификация Ренсиса Лайкерта: системы 1, 2, 3, 4. Система 1 характеризуется как эксплуататорско-авторитарная, а руководители квалифицируются как автократы. Система 2 называется благосклонно-авторитарной и характеризуется авторитарными отношениями с исполнителями при некотором их участии в принятии решений. Система 3, или консультативная, характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным, двусторонним общением и принятием большинства оперативных решений подчиненными. Система 4, основанная на участии, подразумевает групповые решения, полное доверие к подчиненным, дружеские, взаимодоверительные и нетрадиционные отношения между руководителем и подчиненными, высокую степень децентрализации в принятии решений. Это самая действенная система (стиль) управления. Данные системы стоит использовать в цепочке «1–2—3—4» соответственно цепочке «официальные отношения—неофициальные отношения».
   5. Управленческая решетка (сетка, матрица) Р. Блейка и Я. Моутона: стили 1–1; 1–9; 5–5; 9–1; 9–9.
   Стиль, соответствующий значению 1–1, основывается на страхе перед бедностью и требует от руководителя лишь минимальных усилий для достижения такого качества работы, чтобы избежать увольнения. При стиле со значением 1–9 руководитель основывается на хороших, теплых взаимоотношениях с людьми, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Стиль со значением 5–5 характеризуется балансом эффективности и хорошего морального настроя в деятельности руководителя. При стиле 9–1 руководитель сосредоточивается на эффективности выполнения работы и обращает мало внимания на моральное состояние исполнителей. Стиль руководства, соответствующий значению 9–9, базируется на усиленном внимании руководителя к подчиненным, к эффективности работы, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую отдачу исполнителей. Изучение стиля руководства многих менеджеров по персоналу подтвердило, что, независимо от ситуаций, стиль со значением 9–9 является лучшим.

2.4. Предмет и общее определение управления персоналом

   Предмет управления персоналом – это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-методический, делопроизводственный, организационный, информационный, материально-технический.
   Кадровый критерий включает в себя следующие сферы пересечения: кадровое планирование, маркетинг персонала, набор, отбор, наем, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование, оценка, нормирование, мотивация, конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др.
   Нормативно-методический критерий объясняется тем, что деятельность специалиста по управлению персоналом в организации основывается на определенной совокупности документов организационного, технического, экономического характера, а также нормативно-справочных материалах, которые используются при решении задач организации и управления труда.
   Делопроизводственный критерий заключается в обеспечении управления персоналом должных условий для работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом.
   Организационный критерий представляет одну большую сферу пересечения – организационное строительство в сфере управления персоналом, а именно: определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом.
   Информационный критерий – мало изучен в современной литературе по управлению персоналом; связан с обеспечением информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации, коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением принятия решений, имиджевой политикой компании.
   Материально-технический критерий жизненно необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом. К данному критерию можно отнести такую сферу пересечения: материально-техническое обеспечение мероприятий по управлению персоналом (выплата заработной платы штатным и привлеченным специалистам, наличие специальных технических средств, финансовое обеспечение HR-проектов, средства на премирование и поощрение работников организации).
   Обобщив все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом.
   Управление персоналом – это область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации.

ГЛАВА 3
ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Принципы управления персоналом

   Таковы мои принципы, и если они вам не нравятся, у меня есть другие.

Неизвестный автор

   Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует, согласно им или вопреки.
   Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR-менеджеры в силу различных условий и обстоятельств, сложившихся в обществе.
   В целом все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные).
   Общие принципы охватывают управление в общем, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов.
   Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.
   Рассмотрим принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций принципов всего менеджмента. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856–1915). Вторая – В.И. Лениным (1870–1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841–1925).
   Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Фредерика Тейлора:
   1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов;
   2) открытый и соревновательный конкурс найма на работу;
   3) строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм;
   4) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;
   5) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
   6) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
   7) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.
   Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления В.И. Ленина:
   1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных элементов;
   2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;
   3) приоритет плановой деятельности;
   4) материальное и моральное стимулирование;
   5) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;
   6) обдуманная ротация кадров;
   7) экономичность и эффективность;
   8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.
   Анри Файоль в рамках классификации общих принципов управления выделяет 14 пунктов, которые перечислены в п. 1.2 книги.
   Эти принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот – из второстепенных стали доминирующими.
   К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.