Страница:
Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов.
Так, например, принцип системности подразделяется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.
3.2. Цели и задачи управления персоналом
В предыдущих параграфах мы отметили, что в системе управления персоналом есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект персонал-менеджмента управляет объектом. Но прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели.
Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой мы понимаем не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.
Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи – это конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица и указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.
Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, как известно, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления персоналом цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального или группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.
К основным целям управления персоналом относятся:
1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;
2) формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.
Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая – информационно-коммуникативный.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:
1) сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т. д.;
2) масштаб действия: глобальные (на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации);
3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);
4) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);
5) эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);
6) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;
7) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Релевантность целеполагания в системе управления персоналом объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации в сфере кадрового обеспечения не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е., по большому счету, предсказуемо и адекватно.
Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:
1) организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;
2) рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;
3) создать систему адаптации персонала;
4) обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;
5) проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;
6) разрешать конфликты.
3.3. Функции и методы управления персоналом
Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.
По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова,[1] чтобы считаться таковой, функция общего управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы:
Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?
Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?
Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде таблицы 3.
Таблица 3
Подсистемы и функции управления персоналом
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Распространенным является определение функций общего управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (табл. 4).
Таблица 4
Соотношение ресурсов и функций организации
Однако интересен следующий факт: за всеми перечисленными в таблице ресурсами стоят конкретные люди. Получается, что специалист по управлению персоналом должен заниматься и новыми производственными технологиями, и имиджем организации, и финансами фирмы, и всем остальным. Безусловно, это не так. Под людьми в данном контексте понимаются объекты управления персоналом, которые подробно были рассмотрены нами в предыдущих параграфах.
Обобщив вышесказанное, выделим конкретные функции управления персоналом:
1) социальная;
2) нормативно-регулятивная;
3) функция контроля и мониторинга;
4) информационно-аналитическая;
5) мотивационная;
6) дидактическая;
7) коммуникативная;
8) аксиологическая.
Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.
Методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Поэтому непосредственно зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления персоналом. По этой классификации выделяют следующие методы управления персоналом:
1) экономические;
2) организационно-распорядительные;
3) социально-психологические;
4) социологические;
5) программно-целевые;
6) проблемно-ориентированные;
7) коммуникативные;
8) имиджевые.
Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.
Организационно-распорядительные методы – методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций, обеспечивают организацию нормативами, поддерживают дисциплину.
Социально-психологические методы – методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника, правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах, создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Социологические методы – методы социологического исследования, в том числе и социометрические.
Программно-целевые методы – методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.
Проблемно-ориентированные методы – методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс – время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Коммуникативные методы – методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.
Имиджевые методы – методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.
Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.
РАЗДЕЛ II
ГЛАВА 4
4.1. Воздействие факторов внешней среды организации на процессы управления персоналом
Так, например, принцип системности подразделяется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.
3.2. Цели и задачи управления персоналом
Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным.
Сенека
В предыдущих параграфах мы отметили, что в системе управления персоналом есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект персонал-менеджмента управляет объектом. Но прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели.
Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой мы понимаем не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.
Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи – это конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица и указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.
Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, как известно, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления персоналом цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального или группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.
К основным целям управления персоналом относятся:
1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;
2) формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.
Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая – информационно-коммуникативный.
Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:
1) сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т. д.;
2) масштаб действия: глобальные (на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации);
3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);
4) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);
5) эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);
6) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;
7) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Релевантность целеполагания в системе управления персоналом объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации в сфере кадрового обеспечения не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е., по большому счету, предсказуемо и адекватно.
Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:
1) организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;
2) рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;
3) создать систему адаптации персонала;
4) обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;
5) проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;
6) разрешать конфликты.
3.3. Функции и методы управления персоналом
Человек использует способ или способ использует человека?
Славомир Мрожек
Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.
По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова,[1] чтобы считаться таковой, функция общего управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы:
Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?
Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?
Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде таблицы 3.
Таблица 3
Подсистемы и функции управления персоналом
Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Распространенным является определение функций общего управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (табл. 4).
Таблица 4
Соотношение ресурсов и функций организации
Однако интересен следующий факт: за всеми перечисленными в таблице ресурсами стоят конкретные люди. Получается, что специалист по управлению персоналом должен заниматься и новыми производственными технологиями, и имиджем организации, и финансами фирмы, и всем остальным. Безусловно, это не так. Под людьми в данном контексте понимаются объекты управления персоналом, которые подробно были рассмотрены нами в предыдущих параграфах.
Обобщив вышесказанное, выделим конкретные функции управления персоналом:
1) социальная;
2) нормативно-регулятивная;
3) функция контроля и мониторинга;
4) информационно-аналитическая;
5) мотивационная;
6) дидактическая;
7) коммуникативная;
8) аксиологическая.
Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.
Методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Поэтому непосредственно зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления персоналом. По этой классификации выделяют следующие методы управления персоналом:
1) экономические;
2) организационно-распорядительные;
3) социально-психологические;
4) социологические;
5) программно-целевые;
6) проблемно-ориентированные;
7) коммуникативные;
8) имиджевые.
Экономические методы – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.
Организационно-распорядительные методы – методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций, обеспечивают организацию нормативами, поддерживают дисциплину.
Социально-психологические методы – методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника, правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах, создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Социологические методы – методы социологического исследования, в том числе и социометрические.
Программно-целевые методы – методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.
Проблемно-ориентированные методы – методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс – время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.
Коммуникативные методы – методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.
Имиджевые методы – методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.
Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.
РАЗДЕЛ II
МЕСТО, СТАТУС И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 4
ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1. Воздействие факторов внешней среды организации на процессы управления персоналом
Под факторами внешней среды организации будем понимать основные составляющие окружающей организацию среды, иными словами, – компоненты внешней среды организации, предприятия, фирмы, компании.
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.
Особое место среди характеристик окружающей среды организации занимает ее имидж. Имидж формируется и изменяется во внешней микросреде организации, иррадиирует в макросреду, характеризует как связи с внешними контрагентами (прежде всего по проблемам обмена результатами деятельности), так и внутреннюю среду организации. Имидж принадлежит организации, отражает ее черты и деятельность, но складывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней контрагентов, а опосредованно – и поведение сотрудников и групп внутри организации.
Чтобы выжить и эффективно функционировать, для организации очевидна необходимость обладания способностью адаптироваться к имеющимся и развивающимся условиям во внешней среде и в соответствии с ними осуществлять изменения своей внутренней среды. Поэтому руководители обязаны не только уметь выявлять существенные факторы внешней среды, которые могут повлиять на деятельность организации, но и предлагать необходимые способы реагирования на внешние воздействия. Для этого они должны знать характерные особенности внешней среды и ее компоненты, которые могут влиять на деятельность организации.
Внешняя среда организации характеризуется взаимозависимостью ее компонентов, сложностью, подвижностью и неопределенностью. По характеру влияния на организацию компонентов внешней среды выделяют среду прямого воздействия (микросреду, деловое окружение) и среду косвенного воздействия (макросреду).
К основным компонентам среды прямого воздействия относят поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Влияние поставщиков на организацию обусловлено потреблением в процессе производства своей продукции необходимых материалов, оборудования, энергии, рабочей силы и финансовых средств. В зависимости от условий, складывающихся на рынке указанных ресурсов, у организации с поставщиками этих ресурсов могут возникать различные взаимосвязи, по-разному влияющие на результаты ее деятельности.
Организации в своей деятельности обязаны соблюдать законы и подзаконные акты, а также требования государственных органов власти, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Таким образом, организации существуют в большом правовом поле, регулирующем их деятельность различными законами и подзаконными актами.
Само выживание организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них необходимы и по какой цене, определяют почти все относящееся к результатам ее деятельности. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять интересы и нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организация на рынке долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию можно продать и какую цену можно установить.
К основным компонентам среды косвенного воздействия относят состояние экономики, технологии, социокультурные и политические особенности, а также взаимоотношения с местными сообществами. Эти компоненты обычно не влияют прямо и немедленно, как компоненты среды прямого воздействия.
Руководство организации должно уметь оценивать, как подействуют на организацию общие изменения состояния экономики, ибо эти изменения влияют на стоимость потребляемых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, обрабатывать, хранить и передавать информацию, на то, какие новые услуги и продукцию ожидают потребители от организации.
Любая организация функционирует, как минимум, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные компоненты, среди которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, формирующиеся под воздействием особенностей национальной и организационной культур, влияют на деятельность организации.
Некоторые политические факторы имеют особое влияние на деятельность организации. Например, отношения администрации, законодательных органов власти, судов к предпринимательству и бизнесу. Эти отношения влияют на такие действия органов власти и управления, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, защита прав потребителей, контроль (регулирование) цен и заработной платы и т. п.
Для большинства организаций первостепенное значение имеет отношение к общественности, в которой она функционирует, поскольку почти в каждой местности существуют конкретные законы и требования по отношению к бизнесу. И организация не может функционировать долгое время, а тем более эффективно при отрицательном к ней отношении со стороны общественности. Появление в России института Public Relations подтверждает факт того, что российские компании начали осознавать ценность и значимость имиджевого ресурса.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:
1) механистический тип управления;
2) органический тип управления.
Механистический тип управления организацией определяется набором следующих характеристик:
• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
• сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны:
• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
• содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
1) анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
2) участие в профессиональных конференциях;
3) анализ опыта деятельности организации;
4) изучение мнения сотрудников организации;
5) проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Рассмотрим наиболее известные методы анализа внешней среды организации: PEST-анализ, матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), матрицу «Конкурентоспособность – Привлекательность».
PEST-анализ. Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех английских слов: Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – социум, Т – Technology – технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь – вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т. п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих. Общая структура PEST-анализа представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура PEST-анализа
Модель анализа Boston Consulting Group (BCG)– матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях:
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.
Особое место среди характеристик окружающей среды организации занимает ее имидж. Имидж формируется и изменяется во внешней микросреде организации, иррадиирует в макросреду, характеризует как связи с внешними контрагентами (прежде всего по проблемам обмена результатами деятельности), так и внутреннюю среду организации. Имидж принадлежит организации, отражает ее черты и деятельность, но складывается в сознании внешних субъектов и непосредственно определяет отношение к ней контрагентов, а опосредованно – и поведение сотрудников и групп внутри организации.
Чтобы выжить и эффективно функционировать, для организации очевидна необходимость обладания способностью адаптироваться к имеющимся и развивающимся условиям во внешней среде и в соответствии с ними осуществлять изменения своей внутренней среды. Поэтому руководители обязаны не только уметь выявлять существенные факторы внешней среды, которые могут повлиять на деятельность организации, но и предлагать необходимые способы реагирования на внешние воздействия. Для этого они должны знать характерные особенности внешней среды и ее компоненты, которые могут влиять на деятельность организации.
Внешняя среда организации характеризуется взаимозависимостью ее компонентов, сложностью, подвижностью и неопределенностью. По характеру влияния на организацию компонентов внешней среды выделяют среду прямого воздействия (микросреду, деловое окружение) и среду косвенного воздействия (макросреду).
К основным компонентам среды прямого воздействия относят поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Влияние поставщиков на организацию обусловлено потреблением в процессе производства своей продукции необходимых материалов, оборудования, энергии, рабочей силы и финансовых средств. В зависимости от условий, складывающихся на рынке указанных ресурсов, у организации с поставщиками этих ресурсов могут возникать различные взаимосвязи, по-разному влияющие на результаты ее деятельности.
Организации в своей деятельности обязаны соблюдать законы и подзаконные акты, а также требования государственных органов власти, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Таким образом, организации существуют в большом правовом поле, регулирующем их деятельность различными законами и подзаконными актами.
Само выживание организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять их запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них необходимы и по какой цене, определяют почти все относящееся к результатам ее деятельности. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять интересы и нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организация на рынке долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какую продукцию можно продать и какую цену можно установить.
К основным компонентам среды косвенного воздействия относят состояние экономики, технологии, социокультурные и политические особенности, а также взаимоотношения с местными сообществами. Эти компоненты обычно не влияют прямо и немедленно, как компоненты среды прямого воздействия.
Руководство организации должно уметь оценивать, как подействуют на организацию общие изменения состояния экономики, ибо эти изменения влияют на стоимость потребляемых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, обрабатывать, хранить и передавать информацию, на то, какие новые услуги и продукцию ожидают потребители от организации.
Любая организация функционирует, как минимум, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные компоненты, среди которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, формирующиеся под воздействием особенностей национальной и организационной культур, влияют на деятельность организации.
Некоторые политические факторы имеют особое влияние на деятельность организации. Например, отношения администрации, законодательных органов власти, судов к предпринимательству и бизнесу. Эти отношения влияют на такие действия органов власти и управления, как налогообложение доходов организации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, защита прав потребителей, контроль (регулирование) цен и заработной платы и т. п.
Для большинства организаций первостепенное значение имеет отношение к общественности, в которой она функционирует, поскольку почти в каждой местности существуют конкретные законы и требования по отношению к бизнесу. И организация не может функционировать долгое время, а тем более эффективно при отрицательном к ней отношении со стороны общественности. Появление в России института Public Relations подтверждает факт того, что российские компании начали осознавать ценность и значимость имиджевого ресурса.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:
1) механистический тип управления;
2) органический тип управления.
Механистический тип управления организацией определяется набором следующих характеристик:
• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
• сопротивление изменениям;
• власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
• содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны:
• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
• содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.
Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
1) анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
2) участие в профессиональных конференциях;
3) анализ опыта деятельности организации;
4) изучение мнения сотрудников организации;
5) проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Рассмотрим наиболее известные методы анализа внешней среды организации: PEST-анализ, матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), матрицу «Конкурентоспособность – Привлекательность».
PEST-анализ. Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех английских слов: Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – социум, Т – Technology – технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь – вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т. п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих. Общая структура PEST-анализа представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура PEST-анализа
Модель анализа Boston Consulting Group (BCG)– матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) – разновидность так называемого портфельного анализа, основывающегося на трех принципиальных положениях: