Страница:
1) направления деятельности четко распределяются во внешней среде по рынкам товаров или целевым сегментам;
2) стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;
3) существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.
Матрица БКГ – это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование – матрица «рост—доля рынка». Она была вызвана к жизни необходимостью динамического анализа специфики стратегического положения и развития отдельных групп товарного ассортимента. Как правило, существование товара в той или иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети / знак вопроса» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них.
Графически матрицу БКГ можно представить в виде таблицы 6.
Таблица 6
Матрица БКГ
Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из «собственных» конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие «внешних» факторов. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным данным на будущее.
Матрица «Конкурентоспособность—Привлекательность». Анализ внешней среды организации на базе матрицы «Конкурентоспособность—Привлекательность» (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey). Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок. Создается группа экспертов, которые независимо друг от друга проводят анализ внешней среды по заранее заданным параметрам. После этого все данные обобщаются и обсуждаются на общем собрании экспертов.
В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.
Все организации так или иначе связаны между собой и образуют организационную структуру или организационную карту общества. Поэтому связь организации с внешней средой представляет собой по сути дела межорганизационное взаимодействие. В научной литературе отмечают пять наиболее ярко выраженных типов такого взаимодействия: конкуренция, кооперация, сделка, кооптация и коалиция.
Конкуренция и сделка достаточно очевидны. Рассмотрим типологию рынков в зависимости от того, какова ситуация на рынке с конкуренцией и системой коммерческих и социальных сделок, т. е. кто и каким образом конкурирует на рынке и конкурирует ли вообще, как происходит процесс заключения сделок. Значимость (релевантность) данного вопроса заключается в том, что в современном мире организации конкурируют между собой в основном на рынке, т. е. при рыночной экономике. Традиционно выделяют четыре типа рынков:
1) классический рынок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции;
2) монопольный рынок (монополия);
3) олигопольный рынок (олигополия);
4) рынок монополистической конкуренции.
Многие авторы последние три типа объединяют в общий – современный рынок, или рынок несовершенной конкуренции. Некоторые употребляют в данном случае термин «монополизм». Кратко охарактеризуем каждый из четырех типов:
Классический рынок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции – такой тип строения рынка, при котором исключены все виды соперничества, как между продавцами, так и между покупателями. Таким образом, теоретическое понятие совершенной конкуренции является фактически отрицанием обычного для деловой практики и повседневной жизни понимания конкуренции как острого соперничества экономических агентов (организаций). Свободная конкуренция совершенна в том смысле, что при такой организации рынка каждое предприятие сможет продать по данной рыночной цене столько продукции, сколько оно пожелает, а на уровень рыночной цены не сможет повлиять ни отдельный продавец, ни отдельный покупатель. В обычном употреблении конкуренция подразумевает конкурентов, сознающих присутствие друг друга. В этом же особом случае апофеоз конкуренции достигается, когда ни одному конкуренту нет дела ни до кого другого.
Монопольный рынок (монополия) – такой тип строения рынка, при котором существует один и только один продавец определенного товара. Это рыночное господство одного продавца (организации). Монополия предполагает, что в отрасли имеется только один производитель, который полностью контролирует объемы предложения товаров и услуг, что позволяет ему устанавливать цены, которые приносят ему максимальные прибыли. Так как рынок несовершенной конкуренции допускает возможность производителя влиять на цену своей продукции, монопольный производитель может назначить цену ниже или выше, при этом увеличив или сократив число покупателей, соответственно изменив дополнительный доход.
Олигопольный рынок (олигополия) – это определенный тип строения рынка, при котором сторона предложения представлена небольшим числом сравнительно крупных предприятий-продавцов однородной продукции или близких субститутов. Особенность олигополии как специального типа строения рынка заключается во всеобщей взаимозависимости поведения предприятий-продавцов. Предприятие-олигополист не может не считаться с тем, что соотношение между выбранным им уровнем цены и количеством продукции, которое оно сможет по этой цене продать, зависит от поведения его соперников, которое в свою очередь зависит от принятого им решения.
Рынок монополистической конкуренции – это некая комбинация (или форма взаимодействия) сил монополии и совершенной конкуренции при явном и отчетливом акцентировании внимания последних на дифференциации продукта. В данном случае предприятия хотя и удовлетворяют критерию малости и многочисленности (как и совершенно конкурентные предприятия), но обладают в то же время определенной рыночной властью, что дает основание рассматривать их как «маленьких олигополистов».
Выходит, что идеальным для организации является рынок совершенной конкуренции. Система управления в данном случае формируется и функционирует по принципу открытой системы.
Кооптация – это внедрение в организацию влиятельных людей из другой организационной среды. Если совместительство невозможно, людей привлекают на неформальной основе для защиты интересов организации в непонятной или враждебной среде. Это одна из самых ответственных функций службы управления персоналом или HR-менеджера. В миниатюре – это разведывательная деятельность, если хотите – шпионаж (промышленный шпионаж).
Коалиция – это временное объединение организаций для поддержки партнеров в среде. Проблемой здесь является время вхождения в коалицию, в союз. Если он существует слишком долго, то может перерасти в иерархическую систему с нарушением прав партнеров. Если же один из партнеров – государственная структура, то коалиция может стать источником коррупции. Если коалиция слишком опасна для организации, то можно создавать союзы иного рода: координационные агентства, межорганизационные штабы, инновационные центры, консалтинговые агентства и т. д. Очень важно не допустить сращивания систем управления персоналом, ибо коалиция не является монолитной организацией. Часто некоторые организации специально инициируют создание коалиции, для того чтобы объединить системы управления основным ресурсом организации – человеческим – воедино, подчинив тем самым частные интересы общим.
Кооперация – объединение организаций по принципу выгоды от специализации и разделения труда. Оптимальный тип взаимодействия организации с внешней средой.
Взаимодействуя со средой, организация вырабатывает (или выбирает) стратегию взаимоотношений с ней. Можно выделить четыре типа таких стратегий:
1) демпфирование (заготовка ресурсов впрок);
2) сглаживание (достижение наибольшего соответствия со средой);
3) прогнозирование (учреждение экспертных и прогностических структур);
4) рационирование (строгий контроль за распределением, распределение по выбору).
При заключении партнерских межорганизационных связей необходимо использовать механизмы согласования интересов.
Итак, жизнеспособность организаций зависит от их готовности к изменениям, инновациям. К сожалению, потенциал организаций рано или поздно истощается, хотя уход с организационной карты не всегда означает уничтожение, а может включать в себя полное или частичное поглощение, присоединение или перерождение.
Главный вывод заключается в том, что организация на организационном поле находится и функционирует отнюдь не одна. На этом поле действует масса различных компонентов, с которыми организация, хочет она этого или нет, вынуждена каким-то образом взаимодействовать, контактировать, сотрудничать, вступать в партнерские отношения, синтезировать. От того, насколько успешным будет выбор той или иной формы отношения с окружающей средой, будет зависеть успех деятельности организации в целом.
4.2. Внутренняя среда организации – основное поле деятельности специалиста по управлению персоналом
ГЛАВА 5
5.1. Кадровая служба в современной российской организации: особенности и пути развития
Так как организации могут быть различными и по масштабу, и по организационной структуре, начиная от небольшого продовольственного мини-маркета и заканчивая индустриальными гигантами, мы решили остановиться на более подробном рассмотрении позиций организации, касающихся создания, функционирования и главных задач службы HR на современном этапе.
2) стратегическая ценность тех или иных направлений развития определяется индикаторами конкурентоспособности товара и привлекательности рынка;
3) существует четкая связь между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.
Матрица БКГ – это один из наиболее известных инструментов классификации товаров по доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам годового роста рынка. Ее другое наименование – матрица «рост—доля рынка». Она была вызвана к жизни необходимостью динамического анализа специфики стратегического положения и развития отдельных групп товарного ассортимента. Как правило, существование товара в той или иной стадии его жизненного цикла (стадии внедрения, роста, зрелости или спада) связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для выбора адекватной маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что, чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов, производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта. Матрица БКГ выделяет четыре типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети / знак вопроса» и «собаки» и предполагает особые стратегии для каждой из них.
Графически матрицу БКГ можно представить в виде таблицы 6.
Таблица 6
Матрица БКГ
Необходимо учитывать, что матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в хозяйственных отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из «собственных» конкурентных преимуществ товара, не учитывая специфичное воздействие «внешних» факторов. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным данным на будущее.
Матрица «Конкурентоспособность—Привлекательность». Анализ внешней среды организации на базе матрицы «Конкурентоспособность—Привлекательность» (модель, приписываемая фирмам General Electric и McKinsey). Данная технология анализа отличается сугубо экспертным характером оценок. Создается группа экспертов, которые независимо друг от друга проводят анализ внешней среды по заранее заданным параметрам. После этого все данные обобщаются и обсуждаются на общем собрании экспертов.
В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.
Все организации так или иначе связаны между собой и образуют организационную структуру или организационную карту общества. Поэтому связь организации с внешней средой представляет собой по сути дела межорганизационное взаимодействие. В научной литературе отмечают пять наиболее ярко выраженных типов такого взаимодействия: конкуренция, кооперация, сделка, кооптация и коалиция.
Конкуренция и сделка достаточно очевидны. Рассмотрим типологию рынков в зависимости от того, какова ситуация на рынке с конкуренцией и системой коммерческих и социальных сделок, т. е. кто и каким образом конкурирует на рынке и конкурирует ли вообще, как происходит процесс заключения сделок. Значимость (релевантность) данного вопроса заключается в том, что в современном мире организации конкурируют между собой в основном на рынке, т. е. при рыночной экономике. Традиционно выделяют четыре типа рынков:
1) классический рынок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции;
2) монопольный рынок (монополия);
3) олигопольный рынок (олигополия);
4) рынок монополистической конкуренции.
Многие авторы последние три типа объединяют в общий – современный рынок, или рынок несовершенной конкуренции. Некоторые употребляют в данном случае термин «монополизм». Кратко охарактеризуем каждый из четырех типов:
Классический рынок, или рынок совершенной (свободной, чистой) конкуренции – такой тип строения рынка, при котором исключены все виды соперничества, как между продавцами, так и между покупателями. Таким образом, теоретическое понятие совершенной конкуренции является фактически отрицанием обычного для деловой практики и повседневной жизни понимания конкуренции как острого соперничества экономических агентов (организаций). Свободная конкуренция совершенна в том смысле, что при такой организации рынка каждое предприятие сможет продать по данной рыночной цене столько продукции, сколько оно пожелает, а на уровень рыночной цены не сможет повлиять ни отдельный продавец, ни отдельный покупатель. В обычном употреблении конкуренция подразумевает конкурентов, сознающих присутствие друг друга. В этом же особом случае апофеоз конкуренции достигается, когда ни одному конкуренту нет дела ни до кого другого.
Монопольный рынок (монополия) – такой тип строения рынка, при котором существует один и только один продавец определенного товара. Это рыночное господство одного продавца (организации). Монополия предполагает, что в отрасли имеется только один производитель, который полностью контролирует объемы предложения товаров и услуг, что позволяет ему устанавливать цены, которые приносят ему максимальные прибыли. Так как рынок несовершенной конкуренции допускает возможность производителя влиять на цену своей продукции, монопольный производитель может назначить цену ниже или выше, при этом увеличив или сократив число покупателей, соответственно изменив дополнительный доход.
Олигопольный рынок (олигополия) – это определенный тип строения рынка, при котором сторона предложения представлена небольшим числом сравнительно крупных предприятий-продавцов однородной продукции или близких субститутов. Особенность олигополии как специального типа строения рынка заключается во всеобщей взаимозависимости поведения предприятий-продавцов. Предприятие-олигополист не может не считаться с тем, что соотношение между выбранным им уровнем цены и количеством продукции, которое оно сможет по этой цене продать, зависит от поведения его соперников, которое в свою очередь зависит от принятого им решения.
Рынок монополистической конкуренции – это некая комбинация (или форма взаимодействия) сил монополии и совершенной конкуренции при явном и отчетливом акцентировании внимания последних на дифференциации продукта. В данном случае предприятия хотя и удовлетворяют критерию малости и многочисленности (как и совершенно конкурентные предприятия), но обладают в то же время определенной рыночной властью, что дает основание рассматривать их как «маленьких олигополистов».
Выходит, что идеальным для организации является рынок совершенной конкуренции. Система управления в данном случае формируется и функционирует по принципу открытой системы.
Кооптация – это внедрение в организацию влиятельных людей из другой организационной среды. Если совместительство невозможно, людей привлекают на неформальной основе для защиты интересов организации в непонятной или враждебной среде. Это одна из самых ответственных функций службы управления персоналом или HR-менеджера. В миниатюре – это разведывательная деятельность, если хотите – шпионаж (промышленный шпионаж).
Коалиция – это временное объединение организаций для поддержки партнеров в среде. Проблемой здесь является время вхождения в коалицию, в союз. Если он существует слишком долго, то может перерасти в иерархическую систему с нарушением прав партнеров. Если же один из партнеров – государственная структура, то коалиция может стать источником коррупции. Если коалиция слишком опасна для организации, то можно создавать союзы иного рода: координационные агентства, межорганизационные штабы, инновационные центры, консалтинговые агентства и т. д. Очень важно не допустить сращивания систем управления персоналом, ибо коалиция не является монолитной организацией. Часто некоторые организации специально инициируют создание коалиции, для того чтобы объединить системы управления основным ресурсом организации – человеческим – воедино, подчинив тем самым частные интересы общим.
Кооперация – объединение организаций по принципу выгоды от специализации и разделения труда. Оптимальный тип взаимодействия организации с внешней средой.
Взаимодействуя со средой, организация вырабатывает (или выбирает) стратегию взаимоотношений с ней. Можно выделить четыре типа таких стратегий:
1) демпфирование (заготовка ресурсов впрок);
2) сглаживание (достижение наибольшего соответствия со средой);
3) прогнозирование (учреждение экспертных и прогностических структур);
4) рационирование (строгий контроль за распределением, распределение по выбору).
При заключении партнерских межорганизационных связей необходимо использовать механизмы согласования интересов.
Итак, жизнеспособность организаций зависит от их готовности к изменениям, инновациям. К сожалению, потенциал организаций рано или поздно истощается, хотя уход с организационной карты не всегда означает уничтожение, а может включать в себя полное или частичное поглощение, присоединение или перерождение.
Главный вывод заключается в том, что организация на организационном поле находится и функционирует отнюдь не одна. На этом поле действует масса различных компонентов, с которыми организация, хочет она этого или нет, вынуждена каким-то образом взаимодействовать, контактировать, сотрудничать, вступать в партнерские отношения, синтезировать. От того, насколько успешным будет выбор той или иной формы отношения с окружающей средой, будет зависеть успех деятельности организации в целом.
4.2. Внутренняя среда организации – основное поле деятельности специалиста по управлению персоналом
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Можно сказать, что внутренняя среда организации – это и есть сама организация, «отрезанная» от внешнего мира. Такие организации называются закрытыми, замкнутыми, интровертными. Подобные организации обречены на скорую гибель.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она подвержена прямому влиянию различных направлений деятельности организации: управление персоналом, «организирование», производство, маркетинг, финансы, имиджмейкинг. Нас в данном перечне интересует в основном система управления персоналом.
К основным факторам внутренней среды организации относятся цели, структура, технологии, системы управления и организационная культура.
Цели представляют собой конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться персонал организации, работая совместно. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до работников организации, что представляет собой мощный механизм координирования деятельности организации, так как дает возможность ее работникам знать, к чему они должны стремиться.
Структура организации обеспечивает взаимодействие уровней управления и функциональных областей деятельности подразделений, что позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Фундаментом структуры организации служит горизонтальное специализированное разделение труда, результатом чего является создание специализированных подразделений, и вертикальное разделение труда, что порождает иерархию уровней управления. В последнее время многие организации интенсивно применяют технологии проектной и матричной моделей функционирования организации. При проектной модели организация рассматривается как проектная команда, обеспеченная всеми необходимыми ресурсами для реализации проекта. При матричной модели главным является сосредоточение различных обязанностей и функций персонала в одном узле матрицы для реализации какой-либо задачи, причем таких узлов может быть несколько.
Следующим важным фактором внутренней среды организации являются технологии в их широком понимании. Так, американский специалист в области проектирования Л. Дейвис считает, что «технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».[2] Существует несколько классификаций технологий, но наиболее распространенной из них является классификация английской исследовательницы управления Д. Вудворд. В основу своей классификации она положила различные виды типов производства, а именно:
1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;
2) массовое или крупносерийное производство, при котором изготавливается большое количество идентичных друг другу или очень похожих изделий;
3) непрерывное производство, которое использует автоматизированные процессы, работающие круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Применяемые в перечисленных типах производства технологии изготовления продукции оказывают непосредственное влияние не только на цели и структуру организации, но и на систему управления производством, и в первую очередь на такие ее подсистемы, как: конструкторская, материальная, техническая, технологическая подготовка производства, подсистема оперативно-производственного планирования и регулирования и другие.
Организационная культура – это фактор внутренней среды организации, который характеризует организацию с позиций принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства.
Помимо факторов внутренней среды, HR-менеджеру очень важно знать и методы анализа внутренней среды. Например, для анализа организационной культуры необходимую информацию можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT-SNW[3] (аббревиатура SWOT происходит также от английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – слабости, О – Opportunities – возможности, Т – Threats – угрозы; SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально– N-Neutral, на уровне основных конкурентов) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 7).
Таблица 7
Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении граф матрицы образуются четыре вида состояния организации относительно внешней и внутренней среды: «Мощный потенциал», «Оправданный риск», «Слабый потенциал», «Неоправданный риск». На каждом из данных пересечений исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В целом эффективность методов управления и анализа внутренней среды организации зависят от уровня менеджмента в организации, от его профессионализма, компетентности, от того, насколько он готов и предрасположен к различного рода инновациям.
Сегодня очень модно выделять особый подход к пониманию внутренней среды организации, а именно рутинный. Данный подход к пониманию организации, ее внутренней среды является подходом нестандартным, однако весьма логичным и рациональным.
Наши выводы относительно рутинного подхода построены на анализе публикации Н.В. Хмелькова и Е.В. Попова «О жизненном цикле внутренней среды организации».[4] В отличие от классического деления «жизни» организации на такие фазы, как «рождение», рост, развитие, функционирование, кризис (точки бифуркации), «вновьрождение» или «смерть», авторы публикации рассматривают феномен цикличности во внутренней среде организации как рутинной системы.
В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Это исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена; концепция эволюции культуры и лидерства Э. Шейна.
Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации позволяет авторам указанной статьи усомниться в целесообразности исследования ее жизненного цикла в общепринятом смысле термина, поскольку необходим учет системного принципа полидинамичности. Последний предполагает, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.
Н.В. Хмельков и Е.В. Попов считают целесообразной разработку нового подхода к теории жизненного цикла организации, в рамках которого следует подвергнуть изучению жизненные циклы внутренней среды организации с учетом структуры и особенностей ее отдельных элементов и упором на характер эволюции.
Исходным пунктом предлагаемого подхода является структурирование внутренней среды организации с выделением первичных системных элементов. Организационные парадигмы содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды организации. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности – вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенцией.
Рутинный подход позволяет представить организацию как иерархию организационных рутин.
Организационная рутина – это особая пирамидальная форма организации. В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде предприятия. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия.
Рутины фундаментального уровня формируют «социально-экономический генотип» – совокупность наследуемых признаков предприятия. В верхней части пирамиды представлены функциональные уровни – организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта.
С точки зрения рутинного подхода, организация предстает объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определенных в различных по содержанию и функциям пространствах, но одновременно и как система, включающая организационные рутины.
Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.
Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины – «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя четкий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.
Исходный этап, прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которых отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.
Второй этап, рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.
Наконец, третий этап – пострутинность (жесткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.
Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин.
На наш взгляд, очевидны две группы факторов:
1) внутренние – величина издержек рутинизации, т. е. затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину;
2) внешние – факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она подвержена прямому влиянию различных направлений деятельности организации: управление персоналом, «организирование», производство, маркетинг, финансы, имиджмейкинг. Нас в данном перечне интересует в основном система управления персоналом.
К основным факторам внутренней среды организации относятся цели, структура, технологии, системы управления и организационная культура.
Цели представляют собой конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться персонал организации, работая совместно. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до работников организации, что представляет собой мощный механизм координирования деятельности организации, так как дает возможность ее работникам знать, к чему они должны стремиться.
Структура организации обеспечивает взаимодействие уровней управления и функциональных областей деятельности подразделений, что позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Фундаментом структуры организации служит горизонтальное специализированное разделение труда, результатом чего является создание специализированных подразделений, и вертикальное разделение труда, что порождает иерархию уровней управления. В последнее время многие организации интенсивно применяют технологии проектной и матричной моделей функционирования организации. При проектной модели организация рассматривается как проектная команда, обеспеченная всеми необходимыми ресурсами для реализации проекта. При матричной модели главным является сосредоточение различных обязанностей и функций персонала в одном узле матрицы для реализации какой-либо задачи, причем таких узлов может быть несколько.
Следующим важным фактором внутренней среды организации являются технологии в их широком понимании. Так, американский специалист в области проектирования Л. Дейвис считает, что «технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».[2] Существует несколько классификаций технологий, но наиболее распространенной из них является классификация английской исследовательницы управления Д. Вудворд. В основу своей классификации она положила различные виды типов производства, а именно:
1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;
2) массовое или крупносерийное производство, при котором изготавливается большое количество идентичных друг другу или очень похожих изделий;
3) непрерывное производство, которое использует автоматизированные процессы, работающие круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Применяемые в перечисленных типах производства технологии изготовления продукции оказывают непосредственное влияние не только на цели и структуру организации, но и на систему управления производством, и в первую очередь на такие ее подсистемы, как: конструкторская, материальная, техническая, технологическая подготовка производства, подсистема оперативно-производственного планирования и регулирования и другие.
Организационная культура – это фактор внутренней среды организации, который характеризует организацию с позиций принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства.
Помимо факторов внутренней среды, HR-менеджеру очень важно знать и методы анализа внутренней среды. Например, для анализа организационной культуры необходимую информацию можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Применяемый для анализа внутренней и внешней среды метод SWOT-SNW[3] (аббревиатура SWOT происходит также от английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses – слабости, О – Opportunities – возможности, Т – Threats – угрозы; SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально– N-Neutral, на уровне основных конкурентов) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл. 7).
Таблица 7
Матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении граф матрицы образуются четыре вида состояния организации относительно внешней и внутренней среды: «Мощный потенциал», «Оправданный риск», «Слабый потенциал», «Неоправданный риск». На каждом из данных пересечений исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В целом эффективность методов управления и анализа внутренней среды организации зависят от уровня менеджмента в организации, от его профессионализма, компетентности, от того, насколько он готов и предрасположен к различного рода инновациям.
Сегодня очень модно выделять особый подход к пониманию внутренней среды организации, а именно рутинный. Данный подход к пониманию организации, ее внутренней среды является подходом нестандартным, однако весьма логичным и рациональным.
Наши выводы относительно рутинного подхода построены на анализе публикации Н.В. Хмелькова и Е.В. Попова «О жизненном цикле внутренней среды организации».[4] В отличие от классического деления «жизни» организации на такие фазы, как «рождение», рост, развитие, функционирование, кризис (точки бифуркации), «вновьрождение» или «смерть», авторы публикации рассматривают феномен цикличности во внутренней среде организации как рутинной системы.
В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды организации с течением времени. Это исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена; концепция эволюции культуры и лидерства Э. Шейна.
Признание сложности и неоднородности внутренней среды организации позволяет авторам указанной статьи усомниться в целесообразности исследования ее жизненного цикла в общепринятом смысле термина, поскольку необходим учет системного принципа полидинамичности. Последний предполагает, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным «содержательным измерением», но и самобытной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.
Н.В. Хмельков и Е.В. Попов считают целесообразной разработку нового подхода к теории жизненного цикла организации, в рамках которого следует подвергнуть изучению жизненные циклы внутренней среды организации с учетом структуры и особенностей ее отдельных элементов и упором на характер эволюции.
Исходным пунктом предлагаемого подхода является структурирование внутренней среды организации с выделением первичных системных элементов. Организационные парадигмы содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды организации. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности – вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенцией.
Рутинный подход позволяет представить организацию как иерархию организационных рутин.
Организационная рутина – это особая пирамидальная форма организации. В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде предприятия. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности предприятия.
Рутины фундаментального уровня формируют «социально-экономический генотип» – совокупность наследуемых признаков предприятия. В верхней части пирамиды представлены функциональные уровни – организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта.
С точки зрения рутинного подхода, организация предстает объектом, состоящим из разнокачественных элементов, определенных в различных по содержанию и функциям пространствах, но одновременно и как система, включающая организационные рутины.
Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое определение эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при условии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований.
Модель жизненного цикла демонстрирует три возможных состояния организационной рутины – «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя четкий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.
Исходный этап, прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение ее рыночных перспектив, в пределах которых отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.
Второй этап, рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принесшие организации устойчивую пользу.
Наконец, третий этап – пострутинность (жесткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.
Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на продолжительность жизненного цикла разных организационных рутин.
На наш взгляд, очевидны две группы факторов:
1) внутренние – величина издержек рутинизации, т. е. затрат предприятия, формирующего новую организационную рутину;
2) внешние – факторы внешней среды, определяющие способность организационной рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.
ГЛАВА 5
СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИЛИ HR-МЕНЕДЖЕР?
5.1. Кадровая служба в современной российской организации: особенности и пути развития
Если труженик, в поте лица своего
Добывающий хлеб, не стяжал ничего —
Почему он ничтожеству кланяться должен
Или даже тому, кто не хуже его?
Омар Хайям
Так как организации могут быть различными и по масштабу, и по организационной структуре, начиная от небольшого продовольственного мини-маркета и заканчивая индустриальными гигантами, мы решили остановиться на более подробном рассмотрении позиций организации, касающихся создания, функционирования и главных задач службы HR на современном этапе.