Страница:
Я: Вы самый некомпетентный болван, которого я когда-либо встречал, вы совершенно бесполезны! Я не понимаю, как вам удается до сих пор удерживаться на своем месте. Должно быть, потому что вы заискиваете перед начальством. Ясно, что не благодаря тому, как выполняете свою работу.
Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение проблемы, он обратит его против меня или одновременно выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой точкой зрения.
Использование тактики личных нападок приносит двойственный результат. С одной стороны, это привлекает внимание человека и заставляет его взяться за решение проблемы, с другой, вы наживаете себе врага. Я стараюсь не применять этот прием с равными себе по положению, но его можно сравнительно безопасно использовать в столкновении с нижестоящими сотрудниками другой организации. Я никогда не беспокоюсь о том, что наживу себе врагов среди подчиненных, потому что если вы проявляете несправедливость и затем извиняетесь за это, им все равно придется принять ваши извинения. Они не хотят, чтобы вы стали им врагом, поскольку знают, что это принесет гораздо больше вреда им, чем вам.
Тактика эта грубая, хоть и эффективная. Однако, когда вы стремитесь идти своим путем и достигать поставленных целей, а для этого надо исправить не лучшим образом сложившееся положение, я рекомендую вам быть доброжелательным и приобретать друзей. Они гораздо надежнее в перспективе и готовы к сотрудничеству, а это обычно важнее единовременного прорыва.
Прикройтесь чужим именем
В реальной жизни, в отличие от Шекспира, сладость розы
зависит от имени, которое она носит. Вещи - не только то, что они
есть. Они еще и в значительной степени то, чем они кажутся.
Хьюберт X. Хамфри (1911-1978)
Ближайшим родственником правила "№ 1 (см. главу 1) является данный тактический прием - прикрываться чужим именем. Вы ненавидите тех, кто это делает? Я - да. Я их просто не выношу, но я давно понял, что если вы хотите чего-то добиться, важно иметь сильного союзника, чье имя поможет вам заставить людей относиться к вашим просьбам внимательнее.
Как использует этот прием Мастер корпоративной политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в том, что слушатель знает: если он пренебрежет мнением столь высокопоставленного и влиятельного лица, на его голову падет гнев Господень. Утверждения вроде "Председатель совета директоров хочет, чтобы было сделано то-то и то-то" - типичный пример использования этой тактики Мастером корпоративной политики. Вот еще один: "Главный менеджер просто выйдет из себя, если этого не случится".
Помогает ли этот прием? Да, в особенности если слушатель знает, что вы на самом деле близки к данному высокопоставленному лицу. Если он думает, что вы блефуете или откровенно врете, это может ударить по вам и принесет больше вреда, чем пользы.
Пользуюсь ли я сам прикрытием в виде высоких имен? Очень редко. Я применяю этот прием, чтобы заставить себя выслушать, но никогда не использую его как аргумент в споре. Окружающие знают, что я добиваюсь своего, когда берусь что-то делать, и обычно этого вполне достаточно. Следует ли вам прикрываться чужими именами? Вне всякого сомнения. Если вы имеете доступ к высокопоставленному лицу, то как Мастер корпоративной политики вы просто обязаны этим воспользоваться.
Будьте готовы упомянуть в разговоре имя-другое - это почти так же хорошо, как быть чьим-то сыном. Меня всегда удивляет, какую власть приобретают те, кто дружит с большим бос
сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не оказаться сраженными божественным гневом.
Как-то давно я смотрел фильм с участием Фрэнка Синатры. Он играл Джонни Кончо, а его брата в фильме звали Ред Кончо, и он был отчаянным стрелком. Так вот Джонни использовал имя брата, чтобы убирать с дороги тех, кто ему мешал. Когда его брат был убит, Джонни просто выкинули из городка. Используйте тактику прикрытия чужими именами крайне осторожно. Когда ваш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.
Уничтожение себе подобных
Вы сидели слишком долго, чтобы сделать что-нибудь доброе.
Уходите, говорю вам, и дайте нам покончить с вами. Во имя
Господа, уходите!
Оливер Кромвель (1599-1658)
Как вы можете устранить кого-то? С помощью откровенного насилия. Нелегко придется обеим сторонам. Быть уничтоженным тяжело, но уничтожать людей почти так же трудно - вы будете знать, что это на вашей совести. Независимо от того, что станет потом с этим человеком, он навсегда запомнит день и час, когда вы уничтожили его. Он смотрит на вас так, словно ожидает, что вы сейчас скажете, что все это шутка, но при этом знает, что все происходит всерьез и остановить процесс уже не в ваших силах. Как я это делаю? Я сразу перехожу к сути и прямо сообщаю человеку, что он уволен. Я говорю: "Вы уволены с такого-то числа". Я ничего к этому не добавляю, но тем не менее даю возможность человеку сказать то, что он хочет. Когда он начинает задавать вопросы, а обычно это происходит именно так, на них надо отвечать прямо и конкретно. Если вы хорошо справляетесь с работой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для сотрудника. У вас наверняка до этого момента состоялось с ним несколько бесед, и он отлично знает, что неудовлетворительно справлялся с тем или иным видом деятельности. Делайте это честно, но все же делайте. Если человек заслуживает увольнения или это необходимо для дела, вы вынуждены так поступить. Если вы этого не сделаете, вы как будто разошлете сообщение всем остальным сотрудникам с информацией, что такое поведение, как у того, кто заслуживает увольнения, но по каким-то причинам не уволен, является совершенно нормальным и будет вами восприниматься вполне добродушно. Если вы допускаете подобные нарушения у одного сотрудника, значит, вам придется допускать это и в отношении всех остальных. Так что примите решение и следуйте ему.
Готовы ли вы выносить все негативные последствия такого решения? Если вы настоящий гуманист, вы ответите - да, но если нет, вас ожидает бесконечный поиск компромиссов и в результате полный развал порядка. Вы вынуждены устранять тех, кто заваливает работу - иначе ваша карьера может ока-заться'в зависимости от недобросовестности или бестолковости подчиненного.
Как я это делаю? Я позволяю себе постепенно впасть в раздражение по поводу этого подчиненного. Я сто раз повторял ему, что такое поведение недопустимо и качество его работы неудовлетворительно - я предупреждал его и пытался исправить ситуацию, но он ничего не сделал для его улучшения. Он фактически сам добился от меня решения уничтожить его. Я сержусь на него и на себя. Мы оба потерпели неудачу, но ему придется заплатить за нее.
Увольнение людей - тяжелое и неприятное дело для каждого, кто оказывается вовлечен в эту процедуру, но это действие, ответственность за которое несет исключительно сам увольняемый сотрудник, так что сделайте это!
Резюме и наем сотрудников
Когда я выделяю человеку офис, я внимательно наблюдаю за
ним, чтобы увидеть, будет он раздуваться от важности или
тянуться вверх.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Я знаю о нанимаемом сотруднике не больше, чем о вас, читатель. Это все равно что заключать брак. Вы никогда не знаете, что получится, пока не будет слишком поздно. Как только кольцо надето, вы осуждены быть вместе, а как только человек поступает на службу, вы должны с ним сосуществовать. Что вы делаете, чтобы избежать ошибок? Именно этой теме посвящен данный раздел.
Первое впечатление от кандидата на должность приходится получать из его резюме. Я ненавижу резюме, но это камень, который лежит в основании всей пирамиды. Резюме необходимо для подготовки к собеседованию. Резюме можно использовать как инструмент торговли, чтобы войти в дверь. Оно рекламирует и продает вас. Если оно не смогло вас продать, его надо переписать.
Что хорошо в резюме и что плохо? Я не люблю резюме, в которых просто перечислены места работы и не упомянуты должности и сфера ответственности. Места работы для меня сами по себе ничего не значат, потому что я не знаю, на каком уровне находился человек в этой организации. Был ли он членом команды? Возглавлял команду? Или просто был рядовым исполнителем, который делал лишь то, что ему укажут, а теперь рассчитывает получить свой выигрышный лотерейный билет? Скажите мне, какие должности вы занимали, каковы были пределы вашей компетенции, а уже затем назовите место работы. Мне нужно знать все три компонента. Если вы просто пришлете мне резюме, которое называет места вашей работы, я никогда не позвоню вам и не приглашу на интервью.
Когда я ищу руководителей групп, я хочу знать, что кандидат уже выполнял ранее подобные обязанности. Если ваше нынешнее начальство не дает вам шанса занять мало-мальски руководящее положение, почему я должен это сделать? Я не хочу рисковать, пока не буду уверен, что мне это нужно. Мне нравится официальное образование. У меня самого несколько специальностей, и я всегда ищу таких людей. Это говорит мне, что человек готов был платить за продвижение - образование требует серьезных вложений времени и усилий. Также мне нравится, когда у человека есть опыт работы, и я стараюсь нанимать людей, которые знают больше меня самого. Если я хочу собрать отличный штат сотрудников, он должен состоять из людей в возрасте 45-60 лет, чтобы у них был достаточный опыт и в то же время сохранялись силы и энергия движения вперед. Опыт - лучший учитель, и я предпочитаю нанимать людей, которые уже немало поработали и могут помочь нашей организации достичь успеха. Если у вас есть опыт, обязательно укажите это в резюме. Большинство Мастеров корпоративной политики желают видеть у себя в штате ветеранов, а не новичков.
Следует ли вам пользоваться службой, помогающей в составлении резюме? Возможно, если вам важно все то, что я только что рассказал. Составьте список, показывающий ваш опыт работы и образование, и не сомневайтесь, что такое резюме расскажет, подходите ли вы для моей организации. Именно оно может продать вас.
Интересует ли меня или кого-то другого, каковы ваши цели
относительно карьеры? Не очень. Я хочу, чтобы вы помогли мне
в достижении моих целей. Если я нанимаю вас, лучше пусть вашими целями будут мои, или вы долго не продержитесь. Не указывайте свои цели в резюме. Это пустая трата места.
Какое отношение имеет весь этот раздел к теме преодоления неудач и поражений? Наем сотрудников - ключевой способ решать проблемы. Люди выполняют работу, подбор тех людей, которые могут с ней справиться, крайне важен. Я уже говорил вам, что хочу прочитать в резюме, и вы должны следовать этим критериям. Люди решают проблемы, и наем хороших работников подобен выбору надежного партнера по браку. Будьте осмотрительны.
Тяжело в учении - легко в бою
Человек может быть жестким, сосредоточенным, удачливым
делателем денег и никогда не давать своей стране ничего, кроме
ужасного примера. Менеджер может быть жестким и практичным,
ловить все на лету, пока дела идут хорошо, не упускать ни грамма
прибыли и дивидендов и может оставлять после себя лишь истощенную
промышленность и ненависть людей. Жесткий менеджер может никогда
не интересоваться ничем за пределами своего предприятия или
поддерживать всемирную сеть партнерских связей. Я часто удивляюсь
тому, что за странные это типы, работающие без устали, не знающие
отдыха и концентрирующие все силы своего ума на достижении
богатства.
Роберт Менцес (1894-1978)
Мне следовало бы назвать этот прием тактикой военного командования, поскольку именно там он чаще всего применяется. Почему? Потому что он срабатывает. Я провел около трех лет в армии, и каждый офицер, которого я встречал, использовал этот прием.
В чем его суть? Когда вы получаете в свое распоряжение войсковое подразделение или организацию, у вас есть несколько способов представиться подчиненным. Вы можете первое время оставаться спокойным и разбираться, какая существует обстановка, или делать то, чему учили преподаватели в военном учебном заведении. Офицеры исходят из того, что предыдущий командир ничего не знал о руководстве подразделением, а также считают каждого, кто работает на них, заведомо некомпетентным, пока он не докажет обратного. Если вы мыслите таким образом, как вы собираетесь обращаться с организацией? Вы собираетесь обломать ее и подчинить себе, словно вы Джон Уэйн, Рембо и Клинт Иствуд в одном лице - вы готовы в любой момент дать этим недотепам подзатыльник и поставить их в угол, не так ли? Если бы я думал сходным образом, я бы именно так и поступал.
Несмотря на мою военную подготовку, я не думаю таким образом. Я считаю всех работающих на меня компетентными, а предыдущего администратора толковым и знающим, что делать, однако совершившим ошибку и столкнувшимся с проблемой, которую он не смог решить. Однако, я не собираюсь показывать это всем окружающим, и я действую, как будто я стандартный армейский офицер. Я кричу, топаю ногами и угрожаю. Вы бы видели, как подпрыгивают мои подчиненные, заслышав грозные раскаты моего голоса, отдающего команды,- как черти на сковородке. Почему я создал такую обстановку? Потому что это необходимо. Я устанавливаю понимание того, что если все не будет сделано по-моему, я превращусь в монстра. Как только я установил представление, что внутри меня сидит монстр, я могу в дальнейшем вести себя нормально и обращаться с окружающими как человек.
Зачем проходить через все это и делать вид, что вы очень жесткий человек, если на самом деле вы не такой? Помните старую историю из вестерна о стрелке, который страдал такой тяжелой формой артрита, что не мог шевельнуть пальцами - он вынужден был каждое утро просить жену одевать его? Он все еще казался окружающим жутким типом через десять лет после того, как в последний раз брал в руки ружье. Та же логика применима и к руководству.
Почему у вас возникают проблемы с исполнением работ? Может быть, потому, что кто-то из сотрудников не сделал свое дело? Или потому, что у сотрудников не было большого желания или особых мотивов, чтобы взяться за дело? Если так, вам нужно, чтобы ваши подчиненные вас хоть немного побаивались. Не надо терроризировать их, но заставьте их пошевеливаться, проверьте, как высоко могут они подпрыгивать по вашей команде. Почему? Потому что в таком случае вам не придется беспокоиться о том, будут ли выполнены ваши распоряжения и сделано ли все так, как вы хотите. Как тот престарелый стрелок, вы приобретете репутацию, которой будет достаточно, и вам уже не нужно будет брать в руки ружье.
Используя эту тактику, вы сможете контролировать ситуацию. Если однажды вы будете слегка резковаты, в дальнейшем вы сможете вернуться к поведению славного парня, и люди вам все простят. Они будут действовать как надо, но относиться к вам с уважением, признавая вашу силу. Не беспокойтесь о том, что можете испортить отношения. Делайте то, что вы должны делать. И они вас простят.
Нет силы воли - нет славы
Вы делаете целый ряд мелких шажков, каждый из которых
кажется вам правильным, думая, что, возможно, завтра кто-нибудь
сочтет их опасной провокацией. А затем вы ждете. Если никакой
реакции не последует, вы предпринимаете еще один шаг:
храбрость - всего лишь результат совокупности мелких шажков.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Еще одно военное высказывание? Если вы до сих пор еще не поняли, то признаюсь прямо: армия оказала сильнейшее воздействие на меня и мой стиль мышления. Мне нравится это выражение: "нет силы воли - нет славы". Это такое ясное определение жизни, что, полагаю, оно приложимо практически к любой ситуации. Термин "сила воли" в данном случае означает желание работать не покладая рук, чтобы добиться того, чего вы хотите. Это и ваша готовность идти на риск. Это способность переносить боль, чтобы получить желаемое. Вы можете так или иначе усовершенствовать афоризм на свой вкус и со временем, без сомнения, полюбите его не меньше, чем я.
Давайте исходить из того, что сила воли означает желание работать. В наши дни я вижу множество молодых людей, которые хотят стать председателями совета директоров, но не готовы платить за это. Они хотят достичь цели, но не желают проявлять силу воли. Они не желают идти в вечернюю школу, работать сверхурочно, в том числе и в выходные дни, и вообще делать что-либо сверх необходимого минимума. Они хотят, чтобы желанный пост преподнесли им в качестве подарка. Как можно внедрить концепцию силы воли в сознание молодежи? Как вы можете донести идею до своих сотрудников?
Я спросил одного своего друга, почему никто не вступает больше в борьбу со мной - я наблюдаю организационные схватки повсеместно в своей компании, но никто не пытается вовлечь в них меня. И друг ответил мне, что они не пытаются бороться со мной, потому что у меня репутация человека, который не выйдет из схватки, пока не одержит победу. Меня считают эдаким бульдогом, который сжимает зубы в мертвой хватке и не отпустит добычу, пока та не умрет. Вы можете отнести себя к такому типу людей? Следует ли вам становиться таким? Подумайте еще раз о престарелом стрелке. Его репутация выполняла за него всю работу. Вам нравится бороться? Мне - нет, и совсем не нравится доводить конфронтацию до смерти противника. Я не стремлюсь никого ранить или уничтожить - но если вы напали на меня, готовьтесь к тому, что одному из нас придется умереть.
Почему Джон Уэйн был так уважаем и даже любим? Может быть, он был настолько хорошим актером? Или он играл в фильмах с исключительно хорошим сценарием? Нет. Так было, потому что его персонажи отличались поразительной силой воли и твердостью характера. Джон Уэйн обладал настоящей силой воли.
Другой аспект силы воли - это готовность идти на риск. Требуется ли сила воли и присутствие духа, чтобы рискнуть, если это может положить конец вашей карьере? Нужна ли сила воли, чтобы уйти с работы и открыть собственный бизнес? Требуется ли сила воли, чтобы сказать своему боссу, что он болван? Да, без сомнения. Если вы хотите чего-то, вы должны быть готовы идти на риск, чтобы добиться желаемого. Никто вам не принесет это в подарок. Вы должны быть готовы к страданию, чтобы получить то, что хотите, чтобы достичь решения проблемы. Только те, кто рискует, достигают заметных результатов.
Большинство людей согласится с тем, что существует два человеческих типа поведения: мыши и люди. Если вы - мьпши то принцип воли покажется вам чуждым, странным. Если вы - настоящий человек, вам покажется удивительным, что я вообще взялся говорить об этом - вы и так это знаете, а потому недоумеваете, когда же я наконец перейду к другой теме и расскажу о чем-то новом и полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вас живут тысячи людей, которые никак не могут решить, что им нужно и кто они такие. Этот раздел - попытка убедить их стать Джоном Уэйном, а не плачущим обиженным малышом.
Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть другие спасают положение и возглавляют корпорацию.
Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид спорта требует огромной силы воли. К тому времени, как вы достигнете третьей мили, ваши легкие будут болеть, ноги станут свинцовыми, а голова - чугунной. Идут ли они на риск? Конечно. Они рискуют не добраться до финиша или получить травму. Бег на длинную дистанцию очень похож на корпоративную политику - вы должны продолжать действовать, даже когда это причиняет вам страдание, пока не пересечете финишную черту.
Каждый забег, каждая стычка - это еще один шаг на пути к вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.
Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму, настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в сторону, как это и случается с большинством менеджеров среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе, что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой друг о своих романтических поисках: "Если ты не можешь найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам, снижай уровень стандартов". Если вы хотите провести свою жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать, имейте силу воли.
Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают проблемы любого рода, помните: "Если у вас не хватит силы воли, вы не получите ничего".
До тех пор, пока я не знаю
Любое дело начинается с периода невинности. Эрнест Хемингуэй
(1899-1961)
Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи, рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда использовал, не задумываясь. Что же из сказанного заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили, что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы - телезрители - все-таки думали, что он обо всем знал. Что это означает? Это означает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный пример корпоративной политики? Он догадывался об их действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому он может отрицать, что знал.
Позвольте рассказать вам, как следует применять эту тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет сделать нечто такое, что может привести к вашему падению, в случае если вся история выплывет наружу, просто отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его остановили.
Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом методе обучения в армии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке - они называются официально сержантами-инструкторами по строю - самый жестокий тип, которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое количество новобранцев, разбегавшихся со службы как тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы не должны сами карать'дезертиров - это не соответствует армейским правилам. Также он говорил нам, что если проблеме не положить конец, будет наказано все подразделение. Затем он рассказал нам о других частях, которые ввели программу добровольного наблюдения за новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных Сил - и подмигнул при этом. Следующего дезертира, которого доставила назад военная полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.
Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.
Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.
Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение проблемы, он обратит его против меня или одновременно выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой точкой зрения.
Использование тактики личных нападок приносит двойственный результат. С одной стороны, это привлекает внимание человека и заставляет его взяться за решение проблемы, с другой, вы наживаете себе врага. Я стараюсь не применять этот прием с равными себе по положению, но его можно сравнительно безопасно использовать в столкновении с нижестоящими сотрудниками другой организации. Я никогда не беспокоюсь о том, что наживу себе врагов среди подчиненных, потому что если вы проявляете несправедливость и затем извиняетесь за это, им все равно придется принять ваши извинения. Они не хотят, чтобы вы стали им врагом, поскольку знают, что это принесет гораздо больше вреда им, чем вам.
Тактика эта грубая, хоть и эффективная. Однако, когда вы стремитесь идти своим путем и достигать поставленных целей, а для этого надо исправить не лучшим образом сложившееся положение, я рекомендую вам быть доброжелательным и приобретать друзей. Они гораздо надежнее в перспективе и готовы к сотрудничеству, а это обычно важнее единовременного прорыва.
Прикройтесь чужим именем
В реальной жизни, в отличие от Шекспира, сладость розы
зависит от имени, которое она носит. Вещи - не только то, что они
есть. Они еще и в значительной степени то, чем они кажутся.
Хьюберт X. Хамфри (1911-1978)
Ближайшим родственником правила "№ 1 (см. главу 1) является данный тактический прием - прикрываться чужим именем. Вы ненавидите тех, кто это делает? Я - да. Я их просто не выношу, но я давно понял, что если вы хотите чего-то добиться, важно иметь сильного союзника, чье имя поможет вам заставить людей относиться к вашим просьбам внимательнее.
Как использует этот прием Мастер корпоративной политики? Очень осторожно, но с железной уверенностью в том, что слушатель знает: если он пренебрежет мнением столь высокопоставленного и влиятельного лица, на его голову падет гнев Господень. Утверждения вроде "Председатель совета директоров хочет, чтобы было сделано то-то и то-то" - типичный пример использования этой тактики Мастером корпоративной политики. Вот еще один: "Главный менеджер просто выйдет из себя, если этого не случится".
Помогает ли этот прием? Да, в особенности если слушатель знает, что вы на самом деле близки к данному высокопоставленному лицу. Если он думает, что вы блефуете или откровенно врете, это может ударить по вам и принесет больше вреда, чем пользы.
Пользуюсь ли я сам прикрытием в виде высоких имен? Очень редко. Я применяю этот прием, чтобы заставить себя выслушать, но никогда не использую его как аргумент в споре. Окружающие знают, что я добиваюсь своего, когда берусь что-то делать, и обычно этого вполне достаточно. Следует ли вам прикрываться чужими именами? Вне всякого сомнения. Если вы имеете доступ к высокопоставленному лицу, то как Мастер корпоративной политики вы просто обязаны этим воспользоваться.
Будьте готовы упомянуть в разговоре имя-другое - это почти так же хорошо, как быть чьим-то сыном. Меня всегда удивляет, какую власть приобретают те, кто дружит с большим бос
сом. Все уходят с их дороги, лишь бы только не оказаться сраженными божественным гневом.
Как-то давно я смотрел фильм с участием Фрэнка Синатры. Он играл Джонни Кончо, а его брата в фильме звали Ред Кончо, и он был отчаянным стрелком. Так вот Джонни использовал имя брата, чтобы убирать с дороги тех, кто ему мешал. Когда его брат был убит, Джонни просто выкинули из городка. Используйте тактику прикрытия чужими именами крайне осторожно. Когда ваш человек исчезнет, вы исчезнете вместе с ним.
Уничтожение себе подобных
Вы сидели слишком долго, чтобы сделать что-нибудь доброе.
Уходите, говорю вам, и дайте нам покончить с вами. Во имя
Господа, уходите!
Оливер Кромвель (1599-1658)
Как вы можете устранить кого-то? С помощью откровенного насилия. Нелегко придется обеим сторонам. Быть уничтоженным тяжело, но уничтожать людей почти так же трудно - вы будете знать, что это на вашей совести. Независимо от того, что станет потом с этим человеком, он навсегда запомнит день и час, когда вы уничтожили его. Он смотрит на вас так, словно ожидает, что вы сейчас скажете, что все это шутка, но при этом знает, что все происходит всерьез и остановить процесс уже не в ваших силах. Как я это делаю? Я сразу перехожу к сути и прямо сообщаю человеку, что он уволен. Я говорю: "Вы уволены с такого-то числа". Я ничего к этому не добавляю, но тем не менее даю возможность человеку сказать то, что он хочет. Когда он начинает задавать вопросы, а обычно это происходит именно так, на них надо отвечать прямо и конкретно. Если вы хорошо справляетесь с работой руководителя, увольнение не будет сюрпризом для сотрудника. У вас наверняка до этого момента состоялось с ним несколько бесед, и он отлично знает, что неудовлетворительно справлялся с тем или иным видом деятельности. Делайте это честно, но все же делайте. Если человек заслуживает увольнения или это необходимо для дела, вы вынуждены так поступить. Если вы этого не сделаете, вы как будто разошлете сообщение всем остальным сотрудникам с информацией, что такое поведение, как у того, кто заслуживает увольнения, но по каким-то причинам не уволен, является совершенно нормальным и будет вами восприниматься вполне добродушно. Если вы допускаете подобные нарушения у одного сотрудника, значит, вам придется допускать это и в отношении всех остальных. Так что примите решение и следуйте ему.
Готовы ли вы выносить все негативные последствия такого решения? Если вы настоящий гуманист, вы ответите - да, но если нет, вас ожидает бесконечный поиск компромиссов и в результате полный развал порядка. Вы вынуждены устранять тех, кто заваливает работу - иначе ваша карьера может ока-заться'в зависимости от недобросовестности или бестолковости подчиненного.
Как я это делаю? Я позволяю себе постепенно впасть в раздражение по поводу этого подчиненного. Я сто раз повторял ему, что такое поведение недопустимо и качество его работы неудовлетворительно - я предупреждал его и пытался исправить ситуацию, но он ничего не сделал для его улучшения. Он фактически сам добился от меня решения уничтожить его. Я сержусь на него и на себя. Мы оба потерпели неудачу, но ему придется заплатить за нее.
Увольнение людей - тяжелое и неприятное дело для каждого, кто оказывается вовлечен в эту процедуру, но это действие, ответственность за которое несет исключительно сам увольняемый сотрудник, так что сделайте это!
Резюме и наем сотрудников
Когда я выделяю человеку офис, я внимательно наблюдаю за
ним, чтобы увидеть, будет он раздуваться от важности или
тянуться вверх.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Я знаю о нанимаемом сотруднике не больше, чем о вас, читатель. Это все равно что заключать брак. Вы никогда не знаете, что получится, пока не будет слишком поздно. Как только кольцо надето, вы осуждены быть вместе, а как только человек поступает на службу, вы должны с ним сосуществовать. Что вы делаете, чтобы избежать ошибок? Именно этой теме посвящен данный раздел.
Первое впечатление от кандидата на должность приходится получать из его резюме. Я ненавижу резюме, но это камень, который лежит в основании всей пирамиды. Резюме необходимо для подготовки к собеседованию. Резюме можно использовать как инструмент торговли, чтобы войти в дверь. Оно рекламирует и продает вас. Если оно не смогло вас продать, его надо переписать.
Что хорошо в резюме и что плохо? Я не люблю резюме, в которых просто перечислены места работы и не упомянуты должности и сфера ответственности. Места работы для меня сами по себе ничего не значат, потому что я не знаю, на каком уровне находился человек в этой организации. Был ли он членом команды? Возглавлял команду? Или просто был рядовым исполнителем, который делал лишь то, что ему укажут, а теперь рассчитывает получить свой выигрышный лотерейный билет? Скажите мне, какие должности вы занимали, каковы были пределы вашей компетенции, а уже затем назовите место работы. Мне нужно знать все три компонента. Если вы просто пришлете мне резюме, которое называет места вашей работы, я никогда не позвоню вам и не приглашу на интервью.
Когда я ищу руководителей групп, я хочу знать, что кандидат уже выполнял ранее подобные обязанности. Если ваше нынешнее начальство не дает вам шанса занять мало-мальски руководящее положение, почему я должен это сделать? Я не хочу рисковать, пока не буду уверен, что мне это нужно. Мне нравится официальное образование. У меня самого несколько специальностей, и я всегда ищу таких людей. Это говорит мне, что человек готов был платить за продвижение - образование требует серьезных вложений времени и усилий. Также мне нравится, когда у человека есть опыт работы, и я стараюсь нанимать людей, которые знают больше меня самого. Если я хочу собрать отличный штат сотрудников, он должен состоять из людей в возрасте 45-60 лет, чтобы у них был достаточный опыт и в то же время сохранялись силы и энергия движения вперед. Опыт - лучший учитель, и я предпочитаю нанимать людей, которые уже немало поработали и могут помочь нашей организации достичь успеха. Если у вас есть опыт, обязательно укажите это в резюме. Большинство Мастеров корпоративной политики желают видеть у себя в штате ветеранов, а не новичков.
Следует ли вам пользоваться службой, помогающей в составлении резюме? Возможно, если вам важно все то, что я только что рассказал. Составьте список, показывающий ваш опыт работы и образование, и не сомневайтесь, что такое резюме расскажет, подходите ли вы для моей организации. Именно оно может продать вас.
Интересует ли меня или кого-то другого, каковы ваши цели
относительно карьеры? Не очень. Я хочу, чтобы вы помогли мне
в достижении моих целей. Если я нанимаю вас, лучше пусть вашими целями будут мои, или вы долго не продержитесь. Не указывайте свои цели в резюме. Это пустая трата места.
Какое отношение имеет весь этот раздел к теме преодоления неудач и поражений? Наем сотрудников - ключевой способ решать проблемы. Люди выполняют работу, подбор тех людей, которые могут с ней справиться, крайне важен. Я уже говорил вам, что хочу прочитать в резюме, и вы должны следовать этим критериям. Люди решают проблемы, и наем хороших работников подобен выбору надежного партнера по браку. Будьте осмотрительны.
Тяжело в учении - легко в бою
Человек может быть жестким, сосредоточенным, удачливым
делателем денег и никогда не давать своей стране ничего, кроме
ужасного примера. Менеджер может быть жестким и практичным,
ловить все на лету, пока дела идут хорошо, не упускать ни грамма
прибыли и дивидендов и может оставлять после себя лишь истощенную
промышленность и ненависть людей. Жесткий менеджер может никогда
не интересоваться ничем за пределами своего предприятия или
поддерживать всемирную сеть партнерских связей. Я часто удивляюсь
тому, что за странные это типы, работающие без устали, не знающие
отдыха и концентрирующие все силы своего ума на достижении
богатства.
Роберт Менцес (1894-1978)
Мне следовало бы назвать этот прием тактикой военного командования, поскольку именно там он чаще всего применяется. Почему? Потому что он срабатывает. Я провел около трех лет в армии, и каждый офицер, которого я встречал, использовал этот прием.
В чем его суть? Когда вы получаете в свое распоряжение войсковое подразделение или организацию, у вас есть несколько способов представиться подчиненным. Вы можете первое время оставаться спокойным и разбираться, какая существует обстановка, или делать то, чему учили преподаватели в военном учебном заведении. Офицеры исходят из того, что предыдущий командир ничего не знал о руководстве подразделением, а также считают каждого, кто работает на них, заведомо некомпетентным, пока он не докажет обратного. Если вы мыслите таким образом, как вы собираетесь обращаться с организацией? Вы собираетесь обломать ее и подчинить себе, словно вы Джон Уэйн, Рембо и Клинт Иствуд в одном лице - вы готовы в любой момент дать этим недотепам подзатыльник и поставить их в угол, не так ли? Если бы я думал сходным образом, я бы именно так и поступал.
Несмотря на мою военную подготовку, я не думаю таким образом. Я считаю всех работающих на меня компетентными, а предыдущего администратора толковым и знающим, что делать, однако совершившим ошибку и столкнувшимся с проблемой, которую он не смог решить. Однако, я не собираюсь показывать это всем окружающим, и я действую, как будто я стандартный армейский офицер. Я кричу, топаю ногами и угрожаю. Вы бы видели, как подпрыгивают мои подчиненные, заслышав грозные раскаты моего голоса, отдающего команды,- как черти на сковородке. Почему я создал такую обстановку? Потому что это необходимо. Я устанавливаю понимание того, что если все не будет сделано по-моему, я превращусь в монстра. Как только я установил представление, что внутри меня сидит монстр, я могу в дальнейшем вести себя нормально и обращаться с окружающими как человек.
Зачем проходить через все это и делать вид, что вы очень жесткий человек, если на самом деле вы не такой? Помните старую историю из вестерна о стрелке, который страдал такой тяжелой формой артрита, что не мог шевельнуть пальцами - он вынужден был каждое утро просить жену одевать его? Он все еще казался окружающим жутким типом через десять лет после того, как в последний раз брал в руки ружье. Та же логика применима и к руководству.
Почему у вас возникают проблемы с исполнением работ? Может быть, потому, что кто-то из сотрудников не сделал свое дело? Или потому, что у сотрудников не было большого желания или особых мотивов, чтобы взяться за дело? Если так, вам нужно, чтобы ваши подчиненные вас хоть немного побаивались. Не надо терроризировать их, но заставьте их пошевеливаться, проверьте, как высоко могут они подпрыгивать по вашей команде. Почему? Потому что в таком случае вам не придется беспокоиться о том, будут ли выполнены ваши распоряжения и сделано ли все так, как вы хотите. Как тот престарелый стрелок, вы приобретете репутацию, которой будет достаточно, и вам уже не нужно будет брать в руки ружье.
Используя эту тактику, вы сможете контролировать ситуацию. Если однажды вы будете слегка резковаты, в дальнейшем вы сможете вернуться к поведению славного парня, и люди вам все простят. Они будут действовать как надо, но относиться к вам с уважением, признавая вашу силу. Не беспокойтесь о том, что можете испортить отношения. Делайте то, что вы должны делать. И они вас простят.
Нет силы воли - нет славы
Вы делаете целый ряд мелких шажков, каждый из которых
кажется вам правильным, думая, что, возможно, завтра кто-нибудь
сочтет их опасной провокацией. А затем вы ждете. Если никакой
реакции не последует, вы предпринимаете еще один шаг:
храбрость - всего лишь результат совокупности мелких шажков.
Джозеф Конрад (1857-1924)
Еще одно военное высказывание? Если вы до сих пор еще не поняли, то признаюсь прямо: армия оказала сильнейшее воздействие на меня и мой стиль мышления. Мне нравится это выражение: "нет силы воли - нет славы". Это такое ясное определение жизни, что, полагаю, оно приложимо практически к любой ситуации. Термин "сила воли" в данном случае означает желание работать не покладая рук, чтобы добиться того, чего вы хотите. Это и ваша готовность идти на риск. Это способность переносить боль, чтобы получить желаемое. Вы можете так или иначе усовершенствовать афоризм на свой вкус и со временем, без сомнения, полюбите его не меньше, чем я.
Давайте исходить из того, что сила воли означает желание работать. В наши дни я вижу множество молодых людей, которые хотят стать председателями совета директоров, но не готовы платить за это. Они хотят достичь цели, но не желают проявлять силу воли. Они не желают идти в вечернюю школу, работать сверхурочно, в том числе и в выходные дни, и вообще делать что-либо сверх необходимого минимума. Они хотят, чтобы желанный пост преподнесли им в качестве подарка. Как можно внедрить концепцию силы воли в сознание молодежи? Как вы можете донести идею до своих сотрудников?
Я спросил одного своего друга, почему никто не вступает больше в борьбу со мной - я наблюдаю организационные схватки повсеместно в своей компании, но никто не пытается вовлечь в них меня. И друг ответил мне, что они не пытаются бороться со мной, потому что у меня репутация человека, который не выйдет из схватки, пока не одержит победу. Меня считают эдаким бульдогом, который сжимает зубы в мертвой хватке и не отпустит добычу, пока та не умрет. Вы можете отнести себя к такому типу людей? Следует ли вам становиться таким? Подумайте еще раз о престарелом стрелке. Его репутация выполняла за него всю работу. Вам нравится бороться? Мне - нет, и совсем не нравится доводить конфронтацию до смерти противника. Я не стремлюсь никого ранить или уничтожить - но если вы напали на меня, готовьтесь к тому, что одному из нас придется умереть.
Почему Джон Уэйн был так уважаем и даже любим? Может быть, он был настолько хорошим актером? Или он играл в фильмах с исключительно хорошим сценарием? Нет. Так было, потому что его персонажи отличались поразительной силой воли и твердостью характера. Джон Уэйн обладал настоящей силой воли.
Другой аспект силы воли - это готовность идти на риск. Требуется ли сила воли и присутствие духа, чтобы рискнуть, если это может положить конец вашей карьере? Нужна ли сила воли, чтобы уйти с работы и открыть собственный бизнес? Требуется ли сила воли, чтобы сказать своему боссу, что он болван? Да, без сомнения. Если вы хотите чего-то, вы должны быть готовы идти на риск, чтобы добиться желаемого. Никто вам не принесет это в подарок. Вы должны быть готовы к страданию, чтобы получить то, что хотите, чтобы достичь решения проблемы. Только те, кто рискует, достигают заметных результатов.
Большинство людей согласится с тем, что существует два человеческих типа поведения: мыши и люди. Если вы - мьпши то принцип воли покажется вам чуждым, странным. Если вы - настоящий человек, вам покажется удивительным, что я вообще взялся говорить об этом - вы и так это знаете, а потому недоумеваете, когда же я наконец перейду к другой теме и расскажу о чем-то новом и полезном. Я говорю об этом, потому что вокруг вас живут тысячи людей, которые никак не могут решить, что им нужно и кто они такие. Этот раздел - попытка убедить их стать Джоном Уэйном, а не плачущим обиженным малышом.
Насколько сильно вы стремитесь к своей цели? Если вы не готовы переносить боль и страдание, значит ваше желание не слишком велико. Если вы не хотите рисковать ради достижения желаемого, значит оно не стоит борьбы. А если оно не стоит борьбы и затраченных усилий, зачем рисковать карьерой и рабочим местом? Сидите спокойно и дайте возможность другим прокладывать себе дорогу наверх. Если дела пойдут совсем плохо, кто-нибудь рванется вперед и разрешит все проблемы, не правда ли? Зачем высовываться и рисковать, если можно из-за этого погибнуть? Пусть другие спасают положение и возглавляют корпорацию.
Если вы думаете так, как я только что описал, отложите эту книгу в сторону и осознайте, что собираетесь всю жизнь оставаться работником среднего звена, если вам вообще повезет удержаться в деле. Только те, кто идет на риск, имеют шанс подняться на вершину. Посмотрите на бегунов на длинные дистанции. Этот вид спорта требует огромной силы воли. К тому времени, как вы достигнете третьей мили, ваши легкие будут болеть, ноги станут свинцовыми, а голова - чугунной. Идут ли они на риск? Конечно. Они рискуют не добраться до финиша или получить травму. Бег на длинную дистанцию очень похож на корпоративную политику - вы должны продолжать действовать, даже когда это причиняет вам страдание, пока не пересечете финишную черту.
Каждый забег, каждая стычка - это еще один шаг на пути к вершине. Каждый раз, когда вы преодолеваете поражение, вы на несколько сантиметров приближаетесь к вершине. Если вы избегаете поражений или уклоняетесь от забега, значит, вы никуда не продвигаетесь, а может быть, даже сползаете вниз.
Рискуйте и участвуйте в гонке. Когда вы это делаете, не останавливайтесь, пока не придете к финишу, или вас выкинут вон. Не сходите с дистанции, пока не обнаружите, что уже давно скончались и черви доедают ваши бренные останки. Когда вы это увидите, вы будете наверняка знать, что все дальнейшие усилия уже бесполезны. Не позволяйте своим ногам, разуму, настрою на победу и стремлению вперед останавливаться, пока не получите то, чего хотите. Если вы остановитесь, вас отбросят в сторону, как это и случается с большинством менеджеров среднего звена, легко меняющих собственные цели. Они сходят с дистанции, а когда они это делают, тут же говорят самим себе, что достигнутого им вполне достаточно. Как сказал один мой друг о своих романтических поисках: "Если ты не можешь найти возлюбленную, которая соответствует твоим стандартам, снижай уровень стандартов". Если вы хотите провести свою жизнь именно так, Бога ради. Если вы хотите побеждать, имейте силу воли.
Почаще перечитывайте этот раздел. Если у вас возникают проблемы любого рода, помните: "Если у вас не хватит силы воли, вы не получите ничего".
До тех пор, пока я не знаю
Любое дело начинается с периода невинности. Эрнест Хемингуэй
(1899-1961)
Несколько лет назад я с интересом смотрел телепередачи, рассказывающие о том, как демократы обработали Оливера Норта и адмирала Пойндекстера в деле о поставках оружия сомнительным режимам. Именно это навело меня на мысль еще об одном тактическом приеме, который я до того иногда использовал, не задумываясь. Что же из сказанного заставило меня задуматься об этом? Обвиняемые заявили, что президент Клинтон не знал об их действиях, но мы - телезрители - все-таки думали, что он обо всем знал. Что это означает? Это означает, что он подозревал, но точно не знал. Звучит как типичный пример корпоративной политики? Он догадывался об их действиях, но они никогда не рассказывали ему о них, а потому он может отрицать, что знал.
Позвольте рассказать вам, как следует применять эту тактику. Если кто-нибудь из ваших подчиненных хочет сделать нечто такое, что может привести к вашему падению, в случае если вся история выплывет наружу, просто отказывайтесь от авторства. Вы должны не только сказать, что ему не следовало это делать, но еще и добавить, что если бы вы знали о том, что происходит, вы бы немедленно его остановили.
Еще одна армейская история. Я расскажу вам о базовом методе обучения в армии США. У меня был один инструктор по строевой подготовке - они называются официально сержантами-инструкторами по строю - самый жестокий тип, которого только можно вообразить. Джон У эйн просто слабак по сравнению с ним. У нас в подразделении было некоторое количество новобранцев, разбегавшихся со службы как тараканы. Он собрал несколько солдат и сказал нам, что мы не должны сами карать'дезертиров - это не соответствует армейским правилам. Также он говорил нам, что если проблеме не положить конец, будет наказано все подразделение. Затем он рассказал нам о других частях, которые ввели программу добровольного наблюдения за новобранцами, что помогло воспрепятствовать побегам. Он предложил, чтобы кто-нибудь из другого подразделения выбил дурь из наших дезертиров. Он предупредил, что такой поступок будет прямым нарушением Устава Вооруженных Сил - и подмигнул при этом. Следующего дезертира, которого доставила назад военная полиция, хорошенько вздули. Больше побегов не было.
Что сделал сержант-инструктор? Он использовал систему корпоративной политики. Он сказал нам не делать этого, но по сути он указал нам, как именно требуется поступать. Мы последовали его указаниям. А ваши люди разве поступают иначе? Думаю, везде ситуация примерно одинаковая. Я всегда пользуюсь этим тактическим приемом. Я просто говорю: "Вы знаете свое дело. Если вы считаете нужным сделать то, что является запрещенным, но поможет решить проблемы нашего подразделения, до тех пор, пока я не знаю о том, что вы нарушаете правила, можете делать то, что вам нужно". Я также даю им знать, что если они будут пойманы на нарушении правил, я накажу их. На протяжении тридцати лет мне пришлось наказать лишь одного человека, причем сразу после этого я отблагодарил его.
Делайте то, что вы должны делать, - вам нужно добиться: выполнения работы, а иногда это означает, что необходимо быть Мастером корпоративной политики. Делайте то, что вы должны делать, и побеждайте. Если вы этого не сделаете, сделают другие, и вам придется уступить им дорогу.