Страница:
Я работал на одного Мастера корпоративной политики, который хотел уничтожить меня так сильно, что отдал бы за это душу. Мне удавалось уворачиваться от многих его приемов за счет напряженной работы всего отдела - мы трудились более, чем по шестьдесят часов в неделю, и несмотря на все его трюки успевали выполнить все задания. Его решение? Больше никаких сверхурочных. Компания, на которую мы работали, оплачивала штатным сотрудникам все часы сверх стандартных 45 по особому тарифу. Это было не так уж плохо. Но теперь я оказался в ситуации, когда должен был сказать своим людям, что нам придется либо работать бесплатно в сверхурочные часы, в то время как в других отделах система остается в силе, либо прекратить дополнительную работу. Я знал, что если мы сократим продолжительность рабочего времени до стандарта, Мастер корпоративной политики может считать, что он победил, но принуждать своих людей работать сверхурочно и бесплатно - это было уже слишком, я считал, что скоро всему этому придет логический конец. Я прекратил сверхурочную работу, и все стремительно полетело к катастрофе. Я продержался на своем месте еще примерно три месяца, прежде чем стал гамбургером.
Что же вам делать, если у босса в запасе так много приемов против вас, а вы не можете справиться с работой без сверхурочных часов, а он при этом не позволяет вам работать сверхурочно? Если вы задумались, не стоит ли достать старую острую дедушкину бритву и перерезать себе горло, вспомните это доставит огромное удовольствие вашему Мастеру корпоративной политики. У меня нет ответа. Если бы я знал, что делать в такой ситуации, я бы до сих пор работал на прежнем месте. Я думал о том, чтобы перенести решение проблемы на другой уровень, но у босса были очень крепкие связи в главном офисе корпорации. Я мог бы пойти к боссу и просить его о милости, прощении или амнистии. Но, как я вам уже сказал, наши отношения зашли в слишком глубокий штопор, и ничто уже не могло остановить его в охоте за моей головой. Как и в случае со многими другими контрприемами, единственным выходом и здесь можно назвать Правило № 1: надо быть человеком босса. Я им не был, а потому стал жертвой.
Полагаю, моя эпитафия могла бы гласить: "Этот парень слишком хорошо понимал, как часто игнорировал собственные полезные советы".
Отмена отпуска
Культивирование отдыха является целью
человека. Оскар Уайльд (1854-1900)
Эта тактика используется наиболее бессердечными из Мастеров корпоративной политики. Далеко не у всех из нас есть сердце, но некоторые все-таки порой прикидываются, что имеют его. Те, кто даже не скрывают своей бессердечности, могут в любой момент применить эту тактику. В чем ее суть и как Мастер корпоративной политики использует ее? На самом деле все очень просто. Мастер корпоративной политики ждет до последней минуты, а затем издает строгий приказ, требующий изменения сроков отпуска его подчиненного. Подчиненный отменяет все планы, выполняет задание, ему назначается новый срок отпуска. Когда подходит его время, что, по-вашему, происходит? Мастер корпоративной политики снова издает срочное распоряжение, отменяющее отпуск. Это продолжается несколько раз подряд, пока подчиненный не теряет всякую надежду получить отпуск, кроме как по два-три дня в разбивку.
Если подчиненный подготовился к путешествию и ему пришлось в последний момент отменять поездку, он несет расходы. А что, если он все же уезжает, игнорируя распоряжение босса? На любом кладбище вы найдете немало могил тех, кто отказался выполнять распоряжения начальства или просто не обратил на них внимания. Проигнорируйте приказы босса об отмене отпуска - и обнаружите себя в списке уволенных. Вам придется делать то, что вам сказали, или отправиться подальше от прежней работы.
Почем Мастер корпоративной политики использует эту грязную тактику? Именно потому что она такая - грязная. Эта мелкая гадость по сравнению со многими другими приемами Мастера корпоративной политики, но в сочетании с остальными она резко усиливает желание подчиненного сбежать из организации Мастера корпоративной политики. "Мерзавец даже не дает мне возможности сходить в отпуск."
Я знавал людей, которые значились в черном списке у Мастера корпоративной политики и годами не могли уйти в отпуск. Черный список это воображаемый (или реальный) перечень врагов, которые должны рано или поздно умереть, - подумайте о Ричарде Никсоне. Один человек сказал мне: "Фил, я давно перестал даже планировать отпуск. Я знаю, что если я это сделаю, это будет означать, что придется работать пару недель по выходным дням. Если я не планирую свой отпуск, я хотя бы могу ограничиться пятидесятичасовой рабочей неделей". Вам не кажется, что это похоже на рабство? Начальник этого человека пытался избавиться от него в течение трех лет. Но бедолага был того же возраста, что и я, а найти работу в среднем управленческом звене, когда тебе за пятьдесят, это не более вероятно, чем выиграть в лотерею. В сочетании с другими приемами эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы сломить хребет подчиненному. Подчиненный так долго ждет возможности отправиться отдохнуть, что когда его отпуск отменяется, удар оказывается весьма ощутимым. Аналогию можно найти в том, как дрессировщики подчиняют себе пойманного хищника. Они подвешивают морковку, до которой не так просто дотянуться, но когда несчастное животное добирается до нее, они отодвигают ее на несколько сантиметров. Работает ли этот . прием? Могу поручиться за это. Если вы отнимаете у человека надежду, он впадает в отчаяние, а потом теряет способность нормально действовать. Посмотрите, как устроены военные лагеря. Они разрушают личность солдата, зачастую весьма болезненно, а затем строят ее заново. Мастер корпоративной политики просто выжимает все соки из людей, а затем выставляет их за дверь. Использование системы отмены отпуска - один из наиболее эффективных способов сломать подчиненного.
Как вы можете положить этому конец? Снова вернитесь к Правилу № 1 (глава 1), можете, кроме того, побежать пожаловаться в отдел кадров - они вас утешат, хотя и не смогут ничем помочь. Они заверят вас, что в следующий раз вы непременно получите свой отпуск, но они едва ли станут предпринимать какие-то практические шаги. Если они сделают это, они заденут Мастера корпоративной политики, который вступит с ними в борьбу, а у них никогда нет достаточного запаса сил (или желания) для такого противостояния. Даже если они поиграют перед вами мускулами, это вряд ли вам поможет. Скажите "прощай" и приготовьтесь к медленному поджариванию на вертеле.
Командировки
Тот, кто путешествует мысленно/не испытывает никаких
неудобств; он располагает тенью и солнечным светом по своему
усмотрению, и где бы он ни появлялся, он сразу находит
изобильный стол и приятный вид. Эти идеи сохраняются, пока не
наступает день отъезда, экипаж уже вызван, и начинается движение
к счастью. Уже первые несколько миль учат его тому, как
ошибалось воображение. Дорога пыльная, душно, лошади еле
плетутся, сиденье жесткое. Он ожидает времени обеда, чтобы
поесть и отдохнуть. Но гостиница переполнена, его требованиями
пренебрегают, не остается ничего другого, как только полагаться
на милость повара и надеяться на дальнейшие развлечения. Ночью
он обнаруживает более удобный дом, но самое лучшее всегда бывает
гораздо хуже того, о чем он когда-то мечтал.
Сэмюел Джонсон (1709-1784)
Пытаясь наиболее полно показать вам приемы и грязные трюки, которые может применить против вас Мастер корпоративной политики, я не должен упустить и такой способ, как командировки, деловые поездки или как там это называется у вас в организации. Вы сомневаетесь в том, что это оружие? Они станут оружием, если того захочет Мастер корпоративной политики. Он контролирует перемещения своих подчиненных, время и место, продолжительность поездок. Если он думает, что подчиненный должен нанести визит поставщику, тому приходится немедленно отправляться в дорогу. Конференция по инженерно-техническим вопросам - собирайся в путь. Заключение конвенции - вас там уже ждут. Следующая конференция - непременно быть там! Поставщик запаздывает с отгрузкой продукции - необходимо успеть на ближайший самолет. Угроза забастовки на отдаленном филиале - поезжайте туда и проведите переговоры с профсоюзом. Банкротство поставщика - вы должны срочно выезжать вместе с адвокатом, чтобы уже утром быть на месте. Проблемы с инструментами - возьмите с собой специалистов и отправляйтесь, чтобы решить все проблемы. Существует миллиард причин, которые Мастер корпоративной политики может выдвинуть, чтобы обосновать необходимость деловой поездки, и если он хочет постоянно гонять вас туда-сюда, он именно это и будет делать:
Не знаю, как вы, но я ненавижу путешествовать. Я останавливаюсь в гостиничном номере, где никогда не бывает так уютно, как дома. Сидишь там один, без семьи. Ешь в одиночестве, спишь в одиночестве, а я совершенно не переношу одиночества. Я не слышу, как возятся мои дети, как ворчит на них или на меня жена, я даже не знаю, какой телевизионный канал мне включить. Я понимаю, что иногда хочется тишины, но когда вы ее получаете, вам тут же не хватает шума. Я крупный человек, высокий и далеко не худой. В аэропорту мне всегда дают места рядом с борцами-тяжеловесами. Не знаю, существует ли у них в авиакомпаниях правило помещать всех больших людей вместе, а мелких в другую часть салона. Но для тех, кто не слишком много летал самолетами, скажу, это не самое приятное путешествие. Совершать же такие поездки постоянно - мучение.
Мастер корпоративной политики знает, что если вы много путешествуете, вы ненавидите это занятие. И что же он делает? Он заполняет поездками каждую свободную минуту вашей жизни. Он делает вас постоянным разъездным специалистом. "Раз уж ты там недалеко, не останавливайся на Л осАнджеле^се, поезжай оттуда еще в такие-то и такие-то города. Это позволит сэкономить деньги компании." Еще один способ втравить вас в это занятие попросить вас по дороге из Солт-Лейк-Сити заехать еще в Денвер, Даллас и Нью-Орлеан, ведь это совсем по дороге. Поскольку исключительно босс решает, кто поедет, а кто останется, что можно предпринять? Он ведь всегда выбирает тех, кто ненавидит поездки.
Мастер корпоративной политики знает, когда у вас юбилей, день рождения ваш или вашей жены, когда у ваших детей вступительные экзамены, ответственные матчи или другие важные события. Он знает это, если взялся отслеживать вас, - подобная информация всегда полезна во взаимоотношениях с противником. И когда наступает такой важный для вас день, что случается? Он отправляет вас в командировку. Он знает, что вы ненавидите путешествия, что вы не можете пропустить первое причастие своего ребенка или концерт с его участием. Он отлично понимает, что вы не сможете объяснить дочери, почему отсутствовали, когда она впервые солировала в хоре, а вашему сыну, - отчего вас не было рядом, когда он забил свой первый гол. Он все это знает, именно поэтому делает так, чтобы вам захотелось уйти из его организации.
Почему он все это делает? Почему люди вообще могут быть такими гадкими? В мире Мастеров корпоративной политики единственное значение имеет победа. Если у вас есть подчиненные, которые не относятся на все сто процентов к вашей команде, они для вас - как якорь, тормоз, снижающий результативность вашего управления организацией. Их надо устранить. Есть ли в этом нечто личное? Не думаю. Вы можете даже нравиться Мастеру корпоративной политики как человек, но как профессионал вы ему не нужны. Вы занимаете место в системе организации, которое могло бы принадлежать лояльному парню, готовому сделать все, что ему скажут, как ему скажут, в любую секунду. Тот факт, что вы не похожи на этот идеал, что у вас есть собственное мнение, вы задаете трудные вопросы, уже является угрозой для Мастера корпоративной политики и вызывает у него желание убрать вас.
Но почему же нужно использовать именно эту мелочную тактику? Ничто не используется само по себе, в изоляции. Сила воздействия любого приема резко возрастает, если он применяется в комбинации с другими тактическими ходами, описанными в этой книге. Если ваша работа подавляет вас| а тут еще бос начинает непрерывно посылать вас в поездки, позволяя оставаться дома лишь редкими вечерами, вы до смерти захотите сбежать куда глаза глядят. Если у вас нет никакой перспективы впереди, вы начинаете размышлять о других формах занятости. Мелочно? Эффективно? И то, и другое.
Когда жена или муж подчиненного начинает заговаривать о разводе, поскольку она / он видит своего супруга несколько дней в году, Мастер корпоративной политики может смело забивать осиновый кол прямо в сердце карьеры этого подчиненного - разведенные люди (мужчины или женщины) всегда кажутся подозрительными, когда заходит речь о серьезном продвижении по службе. Логика у этого примерно такая: "Если~ он не смог поладить с тем, кого любил, как мы можем ожидать, что он сумеет наладить отношения с целой организацией, которая постоянно меняется и заполнена зачастую крайне противными типами и настоящими занудами вроде нас. Нам здесь не нужны проблемы".
Последнее преимущество, которое приносят боссу ваши постоянные разъезды, - это то, что вы отсутствуете в офисе. Да, вы где-то в далекой стороне - там, где вы не можете защищать свои интересы. Когда вы уехали, никто не сможет отстоять ваше место от натиска Мастеров корпоративной политики, которые правят миром. Они считают, что раз вас нет на месте, вы не имеете никакого веса, и пришло время потолковать с вашим боссом о том, насколько вы вообще соответствуете своей должности. Существуют решения, которые принимаются ежедневно, и если вы отсутствовали, ваши интересы не были представлены при принятии этих решений. И как вы думаете, кто позаботится о вашей карьере, когда вы в отъезде?
Я точно знаю, что невозможно отговорить босса посылать вас в командировку, если он уже решил принести вас в жертву. Вам придется пройти через это - что значит для него какое-то мясо? Если вы избрали для себя дорогу одинокого воина, вы должны искать свои способы отстреливаться от нападений, в том числе и от попыток послать вас в поездку. Все равно время от времени вам придется куда-то ездить, это ваша работа, но не стоит посвящать этому всю свою жизнь. Долгосрочные поручения
Сердце знает, что разлука разводит людей навсегда. У нас
нет отсутствующих друзей. Друг становится для нас врагом, если
он уходит от нас; даже если он делает это безо всякого желания и
преисполнен печали, суровый суд обвиняет его во всех страданиях
нашего сердца.
Элизабет Боуэн (1899-1973)
Что делает Мастер корпоративной политики, если ему не удается избавиться от подчиненного никаким другим способом? Он дает ему долгосрочное поручение, желательно подальше от дома. Если и не вне дома, то хотя бы вне главного офиса организации. Теория, которая лежит в основе этого, гласит, что если вы выпадаете из основного потока, вы теряетесь. Продвижения, надбавки к зарплате, особо престижные поручения, все прочие элементы строительства карьеры, включая важные связи, утеряны для сотрудника, который находится в отдаленном месте и не знает, что происходит в центре организации. Когда он возвращается, у него больше нет союзников, которые могли бы помочь ему, и Мастер корпоративной политики может отправить его на самую ничтожную работу, где нет никакого будущего.
Другой прием, используемый Мастером корпоративной политики в соответствии с этой тактикой, - разрушить брак своего подчиненного. Если вы достаточно долго держите его или ее подальше от дома, супруг с большей долей вероятности найдет другого партнера. Я много раз видел, как разрушались таким образом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные проблемы с разводом у военных, потому что они посылают своих людей на неопределенные периоды времени в совершенно недоступные для семьи места. Когда я проходил обучение перед отправкой во Вьетнам, офицерский клуб в форте Сэм Хустон в Сан Антонио, штат Техас, был похож на шведский стол для молодых одиноких офицеров. Закуской были жены офицеров, служивших во Вьетнаме. Они скучали, а мы с готовностью их развлекали. Если вы отправляете подчиненного подальше от дома и семьи и держите его там достаточно долго, скорее всего его или ее муж или жена встретят другого человека. Мастер корпоративной политики знает это, и если уж он никаким другим образом не может устранить неугодного сотрудника, он находит для него долгосрочное задание в отдаленном месте.
Но, Фил, разве не может человек отказаться от этого? Вы, конечно, можете отказаться, но если вы сделаете это, вы больше не член команды - вы станете мясом, если уже им не являетесь. "Этот парень не наш человек - нам нужен на его место кто-то другой." Отказываясь от поручения, в особенности если вас вынуждают принять его, вы подписываете смертный приговор своей карьере. Вы ведь никогда не знаете, с какой целью вам дают это поручение вас хотят убрать подальше или проверить, насколько можно считать вас членом команды.
Некоторые подобные поручения становятся основанием для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время получил временное задание и рассчитывал после его выполнения стать директором по материалам. Он был контролером на производстве, и ему сопутствовал успех. Его направили с поручением, поскольку он был лучшим специалистом в корпорации, свободным на этот момент. Когда он отправлялся туда, он звал меня с собой, но я не мог оставить семью. Он был занят так долго, что брак его за это время распался. Но дело сработало на него, поскольку вскоре он встретил другую женщину, и насколько я знаю, они благополучно женаты уже пятнадцать лет. Он стал вице-президентом, но, как он сам говорил, "слишком большая проблема - взять обыкновенного контролера и сделать его вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки зрения отдела кадров". Он стал вице-президентом через пять лет после первого серьезного шага вверх.
Другого человека направили в то же место, чтобы от него избавиться. Он работал на производстве, ему было за тридцать, а всем остальным сотрудникам - сильно за пятьдесят, он просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рамках организации, поэтому ему хотелось перемен - а это неприемлемо для Мастера корпоративной политики, который держит власть в своих руках. Они хотели, чтобы он ушел, а потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже стал вице-президентом, и насколько мне известно, счастливо живет с нынешней женой. Так что сам факт, что вас куда-то отправляют, еще не означает, что наступил конец света. Возможно, перед вами открываются потрясающие перспективы.
Со мной тоже пытались это проделать. Меня направили в Калифорнию на тридцать дней. Когда я вернулся оттуда, результатом стало снятие с постов целого ряда ведущих сотрудников филиала, включая двух вице-президентов и главного менеджера. Стал ли я для кого-то героем? Напротив. Я возглавил список врагов многих Мастеров корпоративной политики - я уничтожил чьего-то спонсора, чьих-то друзей. И что они сделали, чтобы вознаградить меня? Они позволили мне остаться там. Моя семья находилась во Флориде, где я, как считалось, жил. Это продолжалось в течение года. Мне удавалось съездить домой раз в две недели на выходные, но нельзя поддерживать нормальные семейные отношения, жить полноценной жизнью, заботиться о близких, находясь вдали от них. Все это понимали, и никого это не заботило. Они хотели, чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим подавлен. Я и был подавлен. Через год я покончил с этим, я предпочел сохранить семью к свой брак. Это стоило мне серьезных осложнений в карьере.
Как можно бороться с этим? Во-первых, вы никогда не зна* ете, является ли это направленной против вас тактикой. Не подключено, что это ваш шанс. Когда вам предлагают поехать, тщательно взвесьте, что это может вам дать. Если не слишком много, значит, отвечайте, что вы в этом не заинтересованы. Они скажут, что перед вами открываются серьезные перспективы, что это ошибка, что у вас не будет другого шанса. Но если вы уже поняли, что там вам ничего не светит, возможно, пришло время читать грозные предзнаменования на стене и осознавать, что ваша работа в данной компании близится к завершению. Случится одно из двух. Или они на самом деле должны были срочно направить туда кого-то и направят другого - просто вы показались им предпочтительной кандидатурой, или вы были единственным специалистом, который мог бы решить проблему. Это маловероятно, но возможно.
Внутренний аудит
Все суды - это суды над чьей-то жизнью, так же как все
приговоры - смертные.
Оскар Уайльд (1854-1900)
Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются отклонения от правил, человек, возглавлявший это подразделение, должен срочно найти себе чертовски хорошее оправдание или он может считать, что уже отошел в историю. Отчеты внутреннего аудита прочитываются контролерами и высшим руководством. Когда контролер спрашивает, почему не были соблюдены правила, люди на всем протяжении цепочки, причастной к виновному звену, могут стать объектом казни.
Мастер корпоративной политики запрашивает аудиторскую проверку. Вы можете подумать, что это акт безумия. Вовсе нет, потому что он сам попросил ее провести. Мастер корпоративной политики просит, чтобы эти монстры из внутреннего аудита проверили определенный сектор его организации на соответствие правилам и установлениям корпорации. Если он сам просит об этом, значит, его не накажут, потому что теоретически он освобождается от подозрений и становится как бы априори честным сотрудником, в отличие от тех, на кого он жалуется. Если бы аудит пришел по инициативе руководства корпорации, глава организации нес бы ответственность за все, что там происходит. Но поскольку он сам попросил о проверке, он изначально получает контрибуцию.
Практически все организации так или иначе отклоняются от правил и предписаний и время от времени нарушают установленные процедуры. Но в мире аудитора нет полутонов - жизнь состоит лишь из черного и белого. Организация либо следует правилам, либо нет - среднее не допускается. Одного отступления может оказаться достаточно, чтобы руководство положило конец вашей карьере на основании представленного отчета внутреннего аудита. Руководство реагирует на выводы этих монстров, выясняя, почему это случилось, решая, что следует предпринять, чтобы такое не повторялось, и как наказать лиц, ответственных за нарушение. Когда внутренний аудит представляет неутешительный отчет, люди могут серьезно пострадать. Причем они приходят через некоторое время снова, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуация исправлена. Руководство всегда считается с мнением внутреннего аудита, с ними вообще никто не связывается.
Внутренний аудит всегда был одним из самых надежных способов сокрушения успешных карьер. Я боролся с двумя Мастерами корпоративной политики, причем оба жаждали моей смерти. Я победил, они больше ничего сделать со мной не могли, во всяком случае я так думал. Я торжествовал. Следующее, что я помню, это нашествие целой команды из внутреннего аудита. Они провели две недели, тщательно изучая каждый счет, каждую квитанцию в моей организации. Они нашли то, что мне казалось не такими уж значительными отступлениями, все это были сущие пустяки. Но одно нарушение оказалось достаточно серьезным.
Оно было связано с передачей права на заключение договора о поставках. В этом случае я заключал сделку на полмиллиона долларов. Это означало, что я подписал счета на эту сумму, но при этом обязательно требуется одобрение начальника в письменном виде. А у меня этой подписи не оказалось. В той организации, где я работал, это считалось крайне серьезным нарушением.
Нарушение, выявленное аудиторами, затрагивало интересы поставщика, который предоставлял нашей компании уникальные микросхемы на несколько миллионов долларов. Мой закупщик вел переговоры и позвонил мне. "Я должен действовать немедленно, или они не уложатся в срок, - сказал он мне. - Могу ли я это сделать?" Я согласился и прислал в качестве подтверждения письмо за своей подписью. Я позвонил предварительно боссу и сказал ему, что делаю, и он сказал: "Делай то, что считаешь нужным. Я не хочу, чтобы тупое правило помешало удачной сделке".
Что же вам делать, если у босса в запасе так много приемов против вас, а вы не можете справиться с работой без сверхурочных часов, а он при этом не позволяет вам работать сверхурочно? Если вы задумались, не стоит ли достать старую острую дедушкину бритву и перерезать себе горло, вспомните это доставит огромное удовольствие вашему Мастеру корпоративной политики. У меня нет ответа. Если бы я знал, что делать в такой ситуации, я бы до сих пор работал на прежнем месте. Я думал о том, чтобы перенести решение проблемы на другой уровень, но у босса были очень крепкие связи в главном офисе корпорации. Я мог бы пойти к боссу и просить его о милости, прощении или амнистии. Но, как я вам уже сказал, наши отношения зашли в слишком глубокий штопор, и ничто уже не могло остановить его в охоте за моей головой. Как и в случае со многими другими контрприемами, единственным выходом и здесь можно назвать Правило № 1: надо быть человеком босса. Я им не был, а потому стал жертвой.
Полагаю, моя эпитафия могла бы гласить: "Этот парень слишком хорошо понимал, как часто игнорировал собственные полезные советы".
Отмена отпуска
Культивирование отдыха является целью
человека. Оскар Уайльд (1854-1900)
Эта тактика используется наиболее бессердечными из Мастеров корпоративной политики. Далеко не у всех из нас есть сердце, но некоторые все-таки порой прикидываются, что имеют его. Те, кто даже не скрывают своей бессердечности, могут в любой момент применить эту тактику. В чем ее суть и как Мастер корпоративной политики использует ее? На самом деле все очень просто. Мастер корпоративной политики ждет до последней минуты, а затем издает строгий приказ, требующий изменения сроков отпуска его подчиненного. Подчиненный отменяет все планы, выполняет задание, ему назначается новый срок отпуска. Когда подходит его время, что, по-вашему, происходит? Мастер корпоративной политики снова издает срочное распоряжение, отменяющее отпуск. Это продолжается несколько раз подряд, пока подчиненный не теряет всякую надежду получить отпуск, кроме как по два-три дня в разбивку.
Если подчиненный подготовился к путешествию и ему пришлось в последний момент отменять поездку, он несет расходы. А что, если он все же уезжает, игнорируя распоряжение босса? На любом кладбище вы найдете немало могил тех, кто отказался выполнять распоряжения начальства или просто не обратил на них внимания. Проигнорируйте приказы босса об отмене отпуска - и обнаружите себя в списке уволенных. Вам придется делать то, что вам сказали, или отправиться подальше от прежней работы.
Почем Мастер корпоративной политики использует эту грязную тактику? Именно потому что она такая - грязная. Эта мелкая гадость по сравнению со многими другими приемами Мастера корпоративной политики, но в сочетании с остальными она резко усиливает желание подчиненного сбежать из организации Мастера корпоративной политики. "Мерзавец даже не дает мне возможности сходить в отпуск."
Я знавал людей, которые значились в черном списке у Мастера корпоративной политики и годами не могли уйти в отпуск. Черный список это воображаемый (или реальный) перечень врагов, которые должны рано или поздно умереть, - подумайте о Ричарде Никсоне. Один человек сказал мне: "Фил, я давно перестал даже планировать отпуск. Я знаю, что если я это сделаю, это будет означать, что придется работать пару недель по выходным дням. Если я не планирую свой отпуск, я хотя бы могу ограничиться пятидесятичасовой рабочей неделей". Вам не кажется, что это похоже на рабство? Начальник этого человека пытался избавиться от него в течение трех лет. Но бедолага был того же возраста, что и я, а найти работу в среднем управленческом звене, когда тебе за пятьдесят, это не более вероятно, чем выиграть в лотерею. В сочетании с другими приемами эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы сломить хребет подчиненному. Подчиненный так долго ждет возможности отправиться отдохнуть, что когда его отпуск отменяется, удар оказывается весьма ощутимым. Аналогию можно найти в том, как дрессировщики подчиняют себе пойманного хищника. Они подвешивают морковку, до которой не так просто дотянуться, но когда несчастное животное добирается до нее, они отодвигают ее на несколько сантиметров. Работает ли этот . прием? Могу поручиться за это. Если вы отнимаете у человека надежду, он впадает в отчаяние, а потом теряет способность нормально действовать. Посмотрите, как устроены военные лагеря. Они разрушают личность солдата, зачастую весьма болезненно, а затем строят ее заново. Мастер корпоративной политики просто выжимает все соки из людей, а затем выставляет их за дверь. Использование системы отмены отпуска - один из наиболее эффективных способов сломать подчиненного.
Как вы можете положить этому конец? Снова вернитесь к Правилу № 1 (глава 1), можете, кроме того, побежать пожаловаться в отдел кадров - они вас утешат, хотя и не смогут ничем помочь. Они заверят вас, что в следующий раз вы непременно получите свой отпуск, но они едва ли станут предпринимать какие-то практические шаги. Если они сделают это, они заденут Мастера корпоративной политики, который вступит с ними в борьбу, а у них никогда нет достаточного запаса сил (или желания) для такого противостояния. Даже если они поиграют перед вами мускулами, это вряд ли вам поможет. Скажите "прощай" и приготовьтесь к медленному поджариванию на вертеле.
Командировки
Тот, кто путешествует мысленно/не испытывает никаких
неудобств; он располагает тенью и солнечным светом по своему
усмотрению, и где бы он ни появлялся, он сразу находит
изобильный стол и приятный вид. Эти идеи сохраняются, пока не
наступает день отъезда, экипаж уже вызван, и начинается движение
к счастью. Уже первые несколько миль учат его тому, как
ошибалось воображение. Дорога пыльная, душно, лошади еле
плетутся, сиденье жесткое. Он ожидает времени обеда, чтобы
поесть и отдохнуть. Но гостиница переполнена, его требованиями
пренебрегают, не остается ничего другого, как только полагаться
на милость повара и надеяться на дальнейшие развлечения. Ночью
он обнаруживает более удобный дом, но самое лучшее всегда бывает
гораздо хуже того, о чем он когда-то мечтал.
Сэмюел Джонсон (1709-1784)
Пытаясь наиболее полно показать вам приемы и грязные трюки, которые может применить против вас Мастер корпоративной политики, я не должен упустить и такой способ, как командировки, деловые поездки или как там это называется у вас в организации. Вы сомневаетесь в том, что это оружие? Они станут оружием, если того захочет Мастер корпоративной политики. Он контролирует перемещения своих подчиненных, время и место, продолжительность поездок. Если он думает, что подчиненный должен нанести визит поставщику, тому приходится немедленно отправляться в дорогу. Конференция по инженерно-техническим вопросам - собирайся в путь. Заключение конвенции - вас там уже ждут. Следующая конференция - непременно быть там! Поставщик запаздывает с отгрузкой продукции - необходимо успеть на ближайший самолет. Угроза забастовки на отдаленном филиале - поезжайте туда и проведите переговоры с профсоюзом. Банкротство поставщика - вы должны срочно выезжать вместе с адвокатом, чтобы уже утром быть на месте. Проблемы с инструментами - возьмите с собой специалистов и отправляйтесь, чтобы решить все проблемы. Существует миллиард причин, которые Мастер корпоративной политики может выдвинуть, чтобы обосновать необходимость деловой поездки, и если он хочет постоянно гонять вас туда-сюда, он именно это и будет делать:
Не знаю, как вы, но я ненавижу путешествовать. Я останавливаюсь в гостиничном номере, где никогда не бывает так уютно, как дома. Сидишь там один, без семьи. Ешь в одиночестве, спишь в одиночестве, а я совершенно не переношу одиночества. Я не слышу, как возятся мои дети, как ворчит на них или на меня жена, я даже не знаю, какой телевизионный канал мне включить. Я понимаю, что иногда хочется тишины, но когда вы ее получаете, вам тут же не хватает шума. Я крупный человек, высокий и далеко не худой. В аэропорту мне всегда дают места рядом с борцами-тяжеловесами. Не знаю, существует ли у них в авиакомпаниях правило помещать всех больших людей вместе, а мелких в другую часть салона. Но для тех, кто не слишком много летал самолетами, скажу, это не самое приятное путешествие. Совершать же такие поездки постоянно - мучение.
Мастер корпоративной политики знает, что если вы много путешествуете, вы ненавидите это занятие. И что же он делает? Он заполняет поездками каждую свободную минуту вашей жизни. Он делает вас постоянным разъездным специалистом. "Раз уж ты там недалеко, не останавливайся на Л осАнджеле^се, поезжай оттуда еще в такие-то и такие-то города. Это позволит сэкономить деньги компании." Еще один способ втравить вас в это занятие попросить вас по дороге из Солт-Лейк-Сити заехать еще в Денвер, Даллас и Нью-Орлеан, ведь это совсем по дороге. Поскольку исключительно босс решает, кто поедет, а кто останется, что можно предпринять? Он ведь всегда выбирает тех, кто ненавидит поездки.
Мастер корпоративной политики знает, когда у вас юбилей, день рождения ваш или вашей жены, когда у ваших детей вступительные экзамены, ответственные матчи или другие важные события. Он знает это, если взялся отслеживать вас, - подобная информация всегда полезна во взаимоотношениях с противником. И когда наступает такой важный для вас день, что случается? Он отправляет вас в командировку. Он знает, что вы ненавидите путешествия, что вы не можете пропустить первое причастие своего ребенка или концерт с его участием. Он отлично понимает, что вы не сможете объяснить дочери, почему отсутствовали, когда она впервые солировала в хоре, а вашему сыну, - отчего вас не было рядом, когда он забил свой первый гол. Он все это знает, именно поэтому делает так, чтобы вам захотелось уйти из его организации.
Почему он все это делает? Почему люди вообще могут быть такими гадкими? В мире Мастеров корпоративной политики единственное значение имеет победа. Если у вас есть подчиненные, которые не относятся на все сто процентов к вашей команде, они для вас - как якорь, тормоз, снижающий результативность вашего управления организацией. Их надо устранить. Есть ли в этом нечто личное? Не думаю. Вы можете даже нравиться Мастеру корпоративной политики как человек, но как профессионал вы ему не нужны. Вы занимаете место в системе организации, которое могло бы принадлежать лояльному парню, готовому сделать все, что ему скажут, как ему скажут, в любую секунду. Тот факт, что вы не похожи на этот идеал, что у вас есть собственное мнение, вы задаете трудные вопросы, уже является угрозой для Мастера корпоративной политики и вызывает у него желание убрать вас.
Но почему же нужно использовать именно эту мелочную тактику? Ничто не используется само по себе, в изоляции. Сила воздействия любого приема резко возрастает, если он применяется в комбинации с другими тактическими ходами, описанными в этой книге. Если ваша работа подавляет вас| а тут еще бос начинает непрерывно посылать вас в поездки, позволяя оставаться дома лишь редкими вечерами, вы до смерти захотите сбежать куда глаза глядят. Если у вас нет никакой перспективы впереди, вы начинаете размышлять о других формах занятости. Мелочно? Эффективно? И то, и другое.
Когда жена или муж подчиненного начинает заговаривать о разводе, поскольку она / он видит своего супруга несколько дней в году, Мастер корпоративной политики может смело забивать осиновый кол прямо в сердце карьеры этого подчиненного - разведенные люди (мужчины или женщины) всегда кажутся подозрительными, когда заходит речь о серьезном продвижении по службе. Логика у этого примерно такая: "Если~ он не смог поладить с тем, кого любил, как мы можем ожидать, что он сумеет наладить отношения с целой организацией, которая постоянно меняется и заполнена зачастую крайне противными типами и настоящими занудами вроде нас. Нам здесь не нужны проблемы".
Последнее преимущество, которое приносят боссу ваши постоянные разъезды, - это то, что вы отсутствуете в офисе. Да, вы где-то в далекой стороне - там, где вы не можете защищать свои интересы. Когда вы уехали, никто не сможет отстоять ваше место от натиска Мастеров корпоративной политики, которые правят миром. Они считают, что раз вас нет на месте, вы не имеете никакого веса, и пришло время потолковать с вашим боссом о том, насколько вы вообще соответствуете своей должности. Существуют решения, которые принимаются ежедневно, и если вы отсутствовали, ваши интересы не были представлены при принятии этих решений. И как вы думаете, кто позаботится о вашей карьере, когда вы в отъезде?
Я точно знаю, что невозможно отговорить босса посылать вас в командировку, если он уже решил принести вас в жертву. Вам придется пройти через это - что значит для него какое-то мясо? Если вы избрали для себя дорогу одинокого воина, вы должны искать свои способы отстреливаться от нападений, в том числе и от попыток послать вас в поездку. Все равно время от времени вам придется куда-то ездить, это ваша работа, но не стоит посвящать этому всю свою жизнь. Долгосрочные поручения
Сердце знает, что разлука разводит людей навсегда. У нас
нет отсутствующих друзей. Друг становится для нас врагом, если
он уходит от нас; даже если он делает это безо всякого желания и
преисполнен печали, суровый суд обвиняет его во всех страданиях
нашего сердца.
Элизабет Боуэн (1899-1973)
Что делает Мастер корпоративной политики, если ему не удается избавиться от подчиненного никаким другим способом? Он дает ему долгосрочное поручение, желательно подальше от дома. Если и не вне дома, то хотя бы вне главного офиса организации. Теория, которая лежит в основе этого, гласит, что если вы выпадаете из основного потока, вы теряетесь. Продвижения, надбавки к зарплате, особо престижные поручения, все прочие элементы строительства карьеры, включая важные связи, утеряны для сотрудника, который находится в отдаленном месте и не знает, что происходит в центре организации. Когда он возвращается, у него больше нет союзников, которые могли бы помочь ему, и Мастер корпоративной политики может отправить его на самую ничтожную работу, где нет никакого будущего.
Другой прием, используемый Мастером корпоративной политики в соответствии с этой тактикой, - разрушить брак своего подчиненного. Если вы достаточно долго держите его или ее подальше от дома, супруг с большей долей вероятности найдет другого партнера. Я много раз видел, как разрушались таким образом вполне крепкие семьи. Особенно серьезные проблемы с разводом у военных, потому что они посылают своих людей на неопределенные периоды времени в совершенно недоступные для семьи места. Когда я проходил обучение перед отправкой во Вьетнам, офицерский клуб в форте Сэм Хустон в Сан Антонио, штат Техас, был похож на шведский стол для молодых одиноких офицеров. Закуской были жены офицеров, служивших во Вьетнаме. Они скучали, а мы с готовностью их развлекали. Если вы отправляете подчиненного подальше от дома и семьи и держите его там достаточно долго, скорее всего его или ее муж или жена встретят другого человека. Мастер корпоративной политики знает это, и если уж он никаким другим образом не может устранить неугодного сотрудника, он находит для него долгосрочное задание в отдаленном месте.
Но, Фил, разве не может человек отказаться от этого? Вы, конечно, можете отказаться, но если вы сделаете это, вы больше не член команды - вы станете мясом, если уже им не являетесь. "Этот парень не наш человек - нам нужен на его место кто-то другой." Отказываясь от поручения, в особенности если вас вынуждают принять его, вы подписываете смертный приговор своей карьере. Вы ведь никогда не знаете, с какой целью вам дают это поручение вас хотят убрать подальше или проверить, насколько можно считать вас членом команды.
Некоторые подобные поручения становятся основанием для серьезного продвижения по службе. Мой босс в свое время получил временное задание и рассчитывал после его выполнения стать директором по материалам. Он был контролером на производстве, и ему сопутствовал успех. Его направили с поручением, поскольку он был лучшим специалистом в корпорации, свободным на этот момент. Когда он отправлялся туда, он звал меня с собой, но я не мог оставить семью. Он был занят так долго, что брак его за это время распался. Но дело сработало на него, поскольку вскоре он встретил другую женщину, и насколько я знаю, они благополучно женаты уже пятнадцать лет. Он стал вице-президентом, но, как он сам говорил, "слишком большая проблема - взять обыкновенного контролера и сделать его вице-президентом, это слишком большой прыжок, с точки зрения отдела кадров". Он стал вице-президентом через пять лет после первого серьезного шага вверх.
Другого человека направили в то же место, чтобы от него избавиться. Он работал на производстве, ему было за тридцать, а всем остальным сотрудникам - сильно за пятьдесят, он просто не подходил. В дополнение к этому он не рос в рамках организации, поэтому ему хотелось перемен - а это неприемлемо для Мастера корпоративной политики, который держит власть в своих руках. Они хотели, чтобы он ушел, а потому вытолкнули его с долгосрочным поручением. Он тоже стал вице-президентом, и насколько мне известно, счастливо живет с нынешней женой. Так что сам факт, что вас куда-то отправляют, еще не означает, что наступил конец света. Возможно, перед вами открываются потрясающие перспективы.
Со мной тоже пытались это проделать. Меня направили в Калифорнию на тридцать дней. Когда я вернулся оттуда, результатом стало снятие с постов целого ряда ведущих сотрудников филиала, включая двух вице-президентов и главного менеджера. Стал ли я для кого-то героем? Напротив. Я возглавил список врагов многих Мастеров корпоративной политики - я уничтожил чьего-то спонсора, чьих-то друзей. И что они сделали, чтобы вознаградить меня? Они позволили мне остаться там. Моя семья находилась во Флориде, где я, как считалось, жил. Это продолжалось в течение года. Мне удавалось съездить домой раз в две недели на выходные, но нельзя поддерживать нормальные семейные отношения, жить полноценной жизнью, заботиться о близких, находясь вдали от них. Все это понимали, и никого это не заботило. Они хотели, чтобы у меня возникли семейные проблемы и я был бы этим подавлен. Я и был подавлен. Через год я покончил с этим, я предпочел сохранить семью к свой брак. Это стоило мне серьезных осложнений в карьере.
Как можно бороться с этим? Во-первых, вы никогда не зна* ете, является ли это направленной против вас тактикой. Не подключено, что это ваш шанс. Когда вам предлагают поехать, тщательно взвесьте, что это может вам дать. Если не слишком много, значит, отвечайте, что вы в этом не заинтересованы. Они скажут, что перед вами открываются серьезные перспективы, что это ошибка, что у вас не будет другого шанса. Но если вы уже поняли, что там вам ничего не светит, возможно, пришло время читать грозные предзнаменования на стене и осознавать, что ваша работа в данной компании близится к завершению. Случится одно из двух. Или они на самом деле должны были срочно направить туда кого-то и направят другого - просто вы показались им предпочтительной кандидатурой, или вы были единственным специалистом, который мог бы решить проблему. Это маловероятно, но возможно.
Внутренний аудит
Все суды - это суды над чьей-то жизнью, так же как все
приговоры - смертные.
Оскар Уайльд (1854-1900)
Тактика, к которой прибегают многие Мастера корпоративной политики, когда хотят съесть своего подчиненного, состоит в том, чтобы дать возможность отделу внутреннего аудита сделать это за них. Во всех организациях есть в том или ином виде внутренняя полиция и процедуры проверки того, как ведется бизнес. Роль внутреннего аудита заключается в том, чтобы удостовериться, следуют ли те или иные сотрудники правилам. Прежде всего проверке подвергаются жизненно важные для корпорации узлы. Если там обнаруживаются отклонения от правил, человек, возглавлявший это подразделение, должен срочно найти себе чертовски хорошее оправдание или он может считать, что уже отошел в историю. Отчеты внутреннего аудита прочитываются контролерами и высшим руководством. Когда контролер спрашивает, почему не были соблюдены правила, люди на всем протяжении цепочки, причастной к виновному звену, могут стать объектом казни.
Мастер корпоративной политики запрашивает аудиторскую проверку. Вы можете подумать, что это акт безумия. Вовсе нет, потому что он сам попросил ее провести. Мастер корпоративной политики просит, чтобы эти монстры из внутреннего аудита проверили определенный сектор его организации на соответствие правилам и установлениям корпорации. Если он сам просит об этом, значит, его не накажут, потому что теоретически он освобождается от подозрений и становится как бы априори честным сотрудником, в отличие от тех, на кого он жалуется. Если бы аудит пришел по инициативе руководства корпорации, глава организации нес бы ответственность за все, что там происходит. Но поскольку он сам попросил о проверке, он изначально получает контрибуцию.
Практически все организации так или иначе отклоняются от правил и предписаний и время от времени нарушают установленные процедуры. Но в мире аудитора нет полутонов - жизнь состоит лишь из черного и белого. Организация либо следует правилам, либо нет - среднее не допускается. Одного отступления может оказаться достаточно, чтобы руководство положило конец вашей карьере на основании представленного отчета внутреннего аудита. Руководство реагирует на выводы этих монстров, выясняя, почему это случилось, решая, что следует предпринять, чтобы такое не повторялось, и как наказать лиц, ответственных за нарушение. Когда внутренний аудит представляет неутешительный отчет, люди могут серьезно пострадать. Причем они приходят через некоторое время снова, с повторной проверкой, чтобы убедиться, что ситуация исправлена. Руководство всегда считается с мнением внутреннего аудита, с ними вообще никто не связывается.
Внутренний аудит всегда был одним из самых надежных способов сокрушения успешных карьер. Я боролся с двумя Мастерами корпоративной политики, причем оба жаждали моей смерти. Я победил, они больше ничего сделать со мной не могли, во всяком случае я так думал. Я торжествовал. Следующее, что я помню, это нашествие целой команды из внутреннего аудита. Они провели две недели, тщательно изучая каждый счет, каждую квитанцию в моей организации. Они нашли то, что мне казалось не такими уж значительными отступлениями, все это были сущие пустяки. Но одно нарушение оказалось достаточно серьезным.
Оно было связано с передачей права на заключение договора о поставках. В этом случае я заключал сделку на полмиллиона долларов. Это означало, что я подписал счета на эту сумму, но при этом обязательно требуется одобрение начальника в письменном виде. А у меня этой подписи не оказалось. В той организации, где я работал, это считалось крайне серьезным нарушением.
Нарушение, выявленное аудиторами, затрагивало интересы поставщика, который предоставлял нашей компании уникальные микросхемы на несколько миллионов долларов. Мой закупщик вел переговоры и позвонил мне. "Я должен действовать немедленно, или они не уложатся в срок, - сказал он мне. - Могу ли я это сделать?" Я согласился и прислал в качестве подтверждения письмо за своей подписью. Я позвонил предварительно боссу и сказал ему, что делаю, и он сказал: "Делай то, что считаешь нужным. Я не хочу, чтобы тупое правило помешало удачной сделке".