Страница:
Я всегда пользовался гневом. Иногда он был реальным, иногда нет. На самом деле я ненавижу настоящий гнев, поскольку иногда из-за него я теряю из виду цель, так как полностью сосредоточиваюсь на объекте своего раздражения. Один знакомый вице-президент компании как-то раз впал в такой сильный гнев, что швырнул портфель в стену и пнул стол. Он ничего не добился, хотя и привлек всеобщее внимание. Мы все внимательно выслушали, что его так возмутило.
Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в большинстве случаев приносит определенные результаты.
А как бороться с человеком, который прочитал эту же книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ бороться с огнем - зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он не ожида
ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время использовать другую тактику.
Основы переговоров
Давайте никогда не будем вести переговоры из страха, но
никогда не будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)
Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить. Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое. Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов жизни.
Одним из примеров может послужить процесс составлений бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно, финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет. Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие из разных подразделений запросы, обработают их и представят главному менеджеру, он скажет: "Придется урезать финансирование данных статей на 10 процентов. Это слишком много". Но если вы завысили свои требования на 10 процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас в обмане.
Другой пример - предложения о поставках. Партнеры знают, что моя организация собирается вступать в переговоры еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой сделки часть дохода себе. В результате сложной системы сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую цену, мое начальство считает, что я сумел эту цену снизить, - все счастливы, игра продолжается.
А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца - планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и требовалось на самом деле.
Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет! После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том, что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали. Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее всего предложат именно такую или близкую к этому зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту цифру, которую просят у меня поступающие на службу.
Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за деньги, о которых можно было только мечтать. Они не рассчитали, что объем работ потребует большего числа сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать, какие убытки принесет мне наем одного дополнительного сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко мне обратился другой менеджер, который получил полное финансирование под свою программу и нуждался в помощи. Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него определенную работу. Моему штату требовалось на это два месяца, но я сказал, что шесть, - у него были средства, в которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь урезать срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я найму еще одного человека и отдел будет работать сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за счет программы другого менеджера, и все работали в нормальном режиме. Все получили то, что хотели.
Запрашивать больше, чем вы хотите получить, - еще один
тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по
мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.
Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый
раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы
хотите.
Тактично устранять противников
Единственный способ победить - сражаться на сторо
не своих противников.
Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)
Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому, является вашим противником. Это может быть ваш лучший друг, но если он занимает то место, которое вы хотите получить, - это ваш противник. Если у вас проблемы с подчиненным, он - ваш противник. Какой может быть лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут принимать просто за того, кто копает под начальника. Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был силен. Мой друг сказал мне о том, что в его компании открывается хорошая вакансия. На нее могли претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил об отличной вакансии своему противнику, он получил новую работу, а я занял его место.
Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я
ставлю его в известность о том, что считаю его работу
неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает
достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске
нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что
хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо
делать.
Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в
поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня
выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно
снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно
поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы
справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков
данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать
преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться
от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не
показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее
в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов
достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по
значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале
главы
Съесть слона по кусочку
Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
достигаю поставленной цели.
Маргарет Тэтчер (р. 1925)
Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть
его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за
часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не
добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить
весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают
это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с
важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву
за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.
Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!
Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.
Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения или компании в целом. Представляйте свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше стремление помочь своему начальнику лучше делать работу по руководству организацией. Если вы результативный работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши слова и попробует применить предложение на практике без особых сомнений и колебаний.
Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя стратегические решения, и вы должны планировать их на много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком. Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но даже он не способен слопать кого-то по-настоящему большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.
Терпение приводит к победе
Возможно, существует лишь один непростительный грех:
нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны из Рая, из-за
нетерпения мы не можем туда вернуться.
У. Г. Оден (1907-1973)
Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю, хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и добьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые, а на вершине - старые и мудрые. Обратите внимание, я сказал "мудрые", потому что просто возраста недостаточно для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?
Есть одно общее качество, присущее всем большим начальникам, но которым не обладают в должной мере молодые люди, - это терпение. Что я имею в виду под терпением? Это понятие означает готовность ждать того, что вы хотите. Если ваш план правильный и у вас правильно подобран персонал, все обязательно сработает. Вы, конечно, можете спрыгнуть с корабля и найти другую работу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если вам нравится компания, в которой вы работаете, и вы не желаете покидать ее, в таком случае придется набраться терпения и дать своему плану созреть и реализоваться.
Позвольте рассказать вам о том случае, когда я добился
успеха благодаря терпению. Я был ответственным менедже
ром, и честолюбивый работник матричной системы пытался
взять под свой контроль области деятельности, которые при
надлежали мне. Он использовал несколько тактических при
емов, описанных в этой книге, причем делал это очень хорошо.
Я был на грани срыва, но заставил себя сесть и успокоиться.
А затем разработал план, как избавиться от него. Я проинст
руктировал свой штат, чтобы они игнорировали этого менед
жера, перестали отсылать ему меморандумы, не рассказывали
бы ему о происходящем. Они сделали все это, и он оказался бес
помощным. Он рассердился на меня и моих людей, но мы про
должали вытеснять его. Со временем он нашел другую работу,
поскольку в рамках матричной системы чувствовал себя бес
полезным. Все сработало, поскольку мне хватило терпения
ждать почти год, пока он уйдет на другое место. Кстати, имен
но я помог ему найти новую работу.
Если у вас возникают проблемы, разработайте план по их
устранению. Его реализация может занять год или около того,
но вы должны оставаться спокойным и целеустремленным!
и научиться ждать. Если план достаточно хорош, он обязатель
но сработает, и вы избавитесь от проблем. В точности как он сказал вам
Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,
бюрократические распоряжения или совершенно идиотские команды
требуют привычки к дисциплине.
Барбара Тачмен (1912-1989)
Ваш босс - глупец? Вы ненавидите своего босса? Самый лучший способ избавиться от таких парней - в точности выполнять то, что они скажут. Все делают ошибки, и если вы не задаете вопросов и не спорите, тогда вина за ошибки ложится на человека, который сказал вам сделать то, что послужило их причиной.
Эта тактика в особенности эффективна, если ваш босс не знает сам, что делает. Таких начальников полным-полно, и если ваш относится к их числу, этот прием подходит к вашей ситуации. Примером того, как мой сотрудник использовал эту тактику против меня, может служить ситуация, когда я попросил его очистить его офис - там был полный бардак Он сделал в точности то, что я сказал ему сделать. Он выкинул вон массу нужных папок и документов, но он очистил офис. Когда я потребовал от него определенные папки, он заявил, что я велел ему выкинуть весь хлам, что он и сделал. Я хотел его по стенке размазать, но не мог - ведь он в точности выполнил мои указания. Нет нужды говорить, что он более не добился ни малейшего продвижения в моей организации.
Срабатывает ли эта тактика? Да, если ваш босс все время попадает впросак. Если он делает это лишь время от времени, вы рискуете заработать серьезные неприятности (в частности положить конец своей карьере под его началом).
Я с успехом применил этот прием, когда только закончил колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко упрямым. Я его ненавидел и мечтал получить другого начальника. Я освоил данную тактику по случайности, поскольку мой первый босс настаивал на том, чтобы все буквально выполняли его распоряжения - никаких возражений, никаких дискуссий. Он велел мне очистить несколько важных счетов с помощью уникальной программы, которая облегчала усложненную бухгалтерию. Программа была предназначена для того, чтобы выравнивать нечетные и слишком мелкие дроби, которые остаются на счетах: зачастую выгоднее списать их, чем оперировать ими на протяжении долгого времени. Мне же велели списать тысячи долларов, что я и сделал. Инспектор обнаружил мои действия и решил сделать мне выговор, но я гордо заявил ему, что сделал в точности то, что сказал мне сделать мой босс. Он понял, и на следующий день мой начальник был уволен.
Срабатывает ли этот прием? Да еще как! И все-таки будьте осторожны, применяя его, потому что в критической ситуации ваш начальник может оказаться Мастером корпоративной политики и использовать любой грязный трюк, описанный в этой книге, чтобы уничтожить вас. Впрочем, он может это сделать лишь в том случае, если сам не попадает все время впросак. Если он делает это постоянно, вы скорее потерпите крушение, искренне следуя его указаниям. Однажды вице-президент моей компании распекал меня за какой-то поступок, и я ответил, что в точности выполнял его распоряжение. Он сказал: "Да, я сказал вам это сделать, но я не говорил, что это нужно делать настолько тупо".
Размягчите его
Убедившись в том, что я собой представляю, вы должны всего
лишь иметь терпение завоевать меня. Тем самым вы заботитесь о
собственной безопасности.
Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)
Большинство из вас никогда не видели боевую атаку. Обычно все начинается с артподготовки, затем авиация бомбит тот же район, затем с вертолетов ведется пулеметный и автоматный обстрел. Военные называют это размягчением территории. Та же методология применима и в области корпоративной политики. Когда вы чего-то хотите, начинайте с размягчения своего босса и его начальства. Я хотел повышения зарплаты всему моему штату. Это было неслыханным делом для компании, в которой я работал. Я отправился к вице-президенту и сказал, что у меня проблемы с наймом сотрудников, поскольку, когда я приглашаю новых людей, я вынужден платить им больше, чем получают давно работающие члены команды. Мои сотрудники в ярости из-за того, что я нанимаю новых людей на большую зарплату. Вице-президент понял мои проблемы, но не предложил никакого решения. Примерно через месяц уволился один из моих коллег, тогда я снова пошел к вице-президенту и сказал, что пока не будет разрешена ситуация с зарплатами в моем отделе, я буду постоянно терять людей. Он снова выразил понимание, но не предложил никакой помощи. Когда уволился еще один человек, я еще раз посетил вице-президента. Теперь я запросил повышение зарплаты для всего моего персонала и добился этого.
Суть этой истории заключается в том, что если Мастер корпоративной политики слышит о чем-то достаточно часто, он начинает верить в то, что это правда. Чтобы использовать эту тактику, постоянно напоминайте о проблеме, да так, чтобы он в конце концов поверил в ее существование. Если он будет наталкиваться на одну и ту же проблему достаточно часто, он скорее всего осознает ее как реальный факт, и тогда вы сможете получить то, что хотите.
Угрожайте своим уходом
Поражение не уничтожает человека - это делает уход. С
человеком еще не покончено, когда он потерпел поражение. С ним
покончено, когда он ушел.
Ричард М. Никсон (1913-1994)
Я никогда не использовал этот прием, но видел, как его эффективно применяли Мастера корпоративной политики. Чтобы объяснить эту тактику, я должен рассказать вам, как заполняются некоторые вакансии высшего ранга в рамках корпорации. Во многих случаях их занимают друзья главного начальника или кого-то из его окружения. Словно в старинном королевстве, принцы, графы и бароны не обязательно поддерживают короля и находятся с ним в идеальном согласии. Король посвящает больше времени борьбе с этими парнями, чем с врагами страны. То же самое происходит в корпоративной политике.
Когда вы знаете, что имеете надежные связи с верхушкой, вы можете подтолкнуть своего босса к принятию того или иного решения, угрожая ему своим уходом, в случае если вы не получите требуемого. Суть этого приема подобна детскому спору, когда один ребенок говорит другому: "Я пойду все рас
скажу мамочке". Угрожая уйти, хитрый Мастер корпоративной политики знает, что его патрон заинтересуется, почему так случилось, будет отговаривать его от ухода, обещая поставить на место того человека, который виноват в конфликте.
Угроза ухода может быть весьма действенной. Что вам сказать на это? Жаль, что вы не Грязный Гарри с магнумом 44-го калибра в руках, направленным прямо в лицо мерзавцу, и вы не можете сказать ему: "Ну ты, слабак! Попрощайся с жизнью". Этого вы сказать не можете, так что немедленно переходите к обороне. Что же сказать или сделать, чтобы удержать ситуацию в руках? Не знаю. Именно потому это очень хорошая тактика.
Позвольте мне поделиться с вами своими наблюдениями за тем, как работает эта тактика. Я был менеджером по контролю за производством электроники. Главный менеджер нанял на работу человека по имени Билл, с которым посещал одну церковь, чтобы тот занимался контролем за производством неэлектронной продукции. Сразу после того, как парень получил место, он захотел произвести радикальные изменения в системе и процедурах. Он понятия не имел, что делает, и его деятельность могла нанести серьезный ущерб отлаженной системе и на моем участке работ. Он пошел к нашему руководителю и потребовал произвести изменения. Тот вызвал меня, и мы обсудили данное предложение. Я представил свои аргументы, указав, что предложенные изменения - самое глупое из того, что я когда-либо слышал. Приятель главного менеджера ответил, что если его требования не будут выполнены и тем самым не предоставлены необходимые условия для работы, он не желает здесь больше работать. Я громко рассмеялся, но мы с моим боссом оба знали, что это серьезная угроза. Нам пришлось пойти на компромисс, и некоторые изменения все-таки были внесены.
Менее чем две недели спустя парень использовал ту же тактику, но уже по другому поводу, и еще раз - неделю спустя. На этот раз я сказал: "О, нет. Бедняга Билл снова собирается уходить", - и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из главных правил корпоративной политики - он слишком часто использовал один и тот же прием. После этого он не долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел добиться его увольнения.
Иногда вы можете использовать комбинацию тактических приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-президент решил создать матричную систему, замкнутую на нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих подчиненных. Должности были предоставлены по политическим соображениям людям, которые понятия не имели о принципах управления персоналом, и вскоре все это стало меня безумно раздражать. Они не только отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения, которые вступали в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв для них доступ к информации. Если они не знали о происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.
Звучит по-детски, не правда ли? Может, и так, но поверьте мне, это работает. Гнев привлекает внимание окружающих и в большинстве случаев приносит определенные результаты.
А как бороться с человеком, который прочитал эту же книгу и знает все о гневе? Иногда самый лучший способ бороться с огнем - зажечь встречный огонь. Если кто-то впал в гнев и вы подозреваете, что это игра, верните ему его гнев. Он не ожида
ет от вас уступок, если вы в гневе, не так ли? Если он использует гнев в ответ на ваш гнев, значит, пришло время использовать другую тактику.
Основы переговоров
Давайте никогда не будем вести переговоры из страха, но
никогда не будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди (1917-1963)
Всегда просите больше, чем хотите или ожидаете получить. Всегда! С кем бы вы ни имели дело, пытайтесь добиться большего и не слишком урезайте себя, оппоненты и без вашей помощи уменьшат результат, и если вы преувеличиваете свой запрос/ требование, есть шанс получить желаемое. Этично ли так поступать? Не знаю, но зато я знаю точно, что если просить или требовать столько, сколько вам нужно, в итоге всегда по- лучите меньше. Это правило касается всех аспектов жизни.
Одним из примеров может послужить процесс составлений бюджета. Если вы запрашиваете лишь то, что вам нужно, финансовое руководство обязательно что-нибудь урежет. Когда разработчики бюджета соберут вместе все поступившие из разных подразделений запросы, обработают их и представят главному менеджеру, он скажет: "Придется урезать финансирование данных статей на 10 процентов. Это слишком много". Но если вы завысили свои требования на 10 процентов, вы имеете шансы получить столько, сколько действительно необходимо. И будьте готовы продемонстрировать отчаяние при известии о сокращении вашего запроса, как будто вы и в самом деле потеряли нечто жизненно важное. Только в этом случае вас не заподозрят вас в обмане.
Другой пример - предложения о поставках. Партнеры знают, что моя организация собирается вступать в переговоры еще с каким-то партнером, а потому хотят получить с этой сделки часть дохода себе. В результате сложной системы сделок мои клиенты получают десятипроцентную скидку. Мы, соответственно, рассказываем всем и каждому, какую огромную работу проделали по снижению расходов. Партнер отправляется к себе, довольный тем, что получил ожидаемую цену, мое начальство считает, что я сумел эту цену снизить, - все счастливы, игра продолжается.
А что если вы хотите сделать нечто к концу месяца? Надо ли заявлять во всеуслышание, что конец месяца - планируемый срок окончания работ? Конечно же, нет. Вы требуете, чтобы работа была сделана немедленно, потом уступаете, позволяя завершить ее до конца недели, в результате чего имеете готовое дело к концу месяца, что и требовалось на самом деле.
Когда вы ведете переговоры о новой работе, надо ли говорить сотруднику кадрового отдела, какую в точности зарплату вы получали на предыдущем месте? Конечно нет! После завершения интервью, когда вы удостоверитесь в том, что он в вас заинтересован, вы сможете запросить гораздо больше, чем вы стоите, на ваш собственный взгляд. Случится одно из двух. Во-первых, он может назначить вам завышенную зарплату, не считая ее таковой. Но вероятнее, что он будет торговаться с вами и даст вам сумму ниже запрашиваемой, но выше той, на которую вы в глубине души рассчитывали. Если вы потребуете вполне реальную сумму, вам скорее всего предложат именно такую или близкую к этому зарплату. Сам я так и поступаю. Я всегда немного срезаю ту цифру, которую просят у меня поступающие на службу.
Наш отдел маркетинга совершил ошибку и принял заказ на выполнение работы, которую мы не могли сделать, но за деньги, о которых можно было только мечтать. Они не рассчитали, что объем работ потребует большего числа сотрудников, и в итоге сократили бюджет. Пытаясь осознать, какие убытки принесет мне наем одного дополнительного сотрудника, притом что штат отдела уже был переполнен, я понял, что передо мной встали реальные проблемы. И тут ко мне обратился другой менеджер, который получил полное финансирование под свою программу и нуждался в помощи. Он спросил меня, за какой срок я мог бы сделать для него определенную работу. Моему штату требовалось на это два месяца, но я сказал, что шесть, - у него были средства, в которых я остро нуждался. Он воскликнул, что названный мной срок совершенно неприемлем и я должен сделать все не долее, чем за три месяца. Я ответил, что при моем скудном штате, даже работая сверхурочно, я постараюсь урезать срок до пяти месяцев. Он спросил, сколько мне нужно дополнительных сотрудников, чтобы уложиться в три месяца. Я повел себя разумно и сказал, что двух будет достаточно, чтобы реализовать его невероятные требования. Он постонал, повздыхал, и после нескольких часов напряженных переговоров мы сошлись на том, что я найму еще одного человека и отдел будет работать сверхурочно, в результате чего мы выполним работу за три месяца. Я нанял дополнительного сотрудника, платил ему за счет программы другого менеджера, и все работали в нормальном режиме. Все получили то, что хотели.
Запрашивать больше, чем вы хотите получить, - еще один
тактический прием Мастеров корпоративной политики, с по
мощью которого они добиваются необходимого и желаемого.
Вы должны запомнить этот метод и использовать его каждый
раз, как только возможно. Это поможет вам получать то, что вы
хотите.
Тактично устранять противников
Единственный способ победить - сражаться на сторо
не своих противников.
Фрэнсис Пикабиа (1878-1953)
Позвольте мне объяснить, что я имею в виду, когда говорю о противнике. Любой, кто стоит на вашем пути к желаемому, является вашим противником. Это может быть ваш лучший друг, но если он занимает то место, которое вы хотите получить, - это ваш противник. Если у вас проблемы с подчиненным, он - ваш противник. Какой может быть лучший способ устранить противника и сделать так, чтобы он захотел уйти с вашей дороги сам? Найдите для противника лучшую работу. Я всего несколько раз использовал эту тактику. Обычно если человек круглый идиот, всем это хорошо известно. Труднее всего устранить босса, поскольку если он совершенно бесполезен, все это знают, и вас будут принимать просто за того, кто копает под начальника. Однажды я хотел получить место, занимаемое человеком, производившим лучшее, чем я, впечатление. Он не был умнее меня, но он отлично владел корпоративной дипломатией и несколькими старыми трюками, в которых я тогда не был силен. Мой друг сказал мне о том, что в его компании открывается хорошая вакансия. На нее могли претендовать я и Мистер Полированные Ботинки. Я сообщил об отличной вакансии своему противнику, он получил новую работу, а я занял его место.
Избавиться от никчемного работника тоже нелегко. Для начала я
ставлю его в известность о том, что считаю его работу
неудовлетворительной, не соответствующей стандартам. Часто этого бывает
достаточно, чтобы они начали искать новую работу. Помочь им в поиске
нового места невозможно, потому что вы не можете сказать им, что
хотите, чтобы они ушли. В таком случае они вообще прекратят что-либо
делать.
Как старшему менеджеру крупной компании мне нередко звонили в
поисках подходящих работников - люди пытались или заставить меня
выполнить их работу, или переманить у меня сотрудников. Я исправно
снабжал их именами тех работников, от которых хотел избавиться. Обычно
поиски никчемными работниками такого места, на котором они могли бы
справиться с обязанностями, или мои усилия снабдить чужих - кадровиков
данными о ненужных мне людях завершались успешно. Если вы хотите стать
преуспевающим Мастером корпоративной политики, научитесь избавляться
от сотрудников, которые не соответствуют вашим требованиям и не
показывают стремления к улучшению. Это настолько важно, что по- зднее
в этой книге я продемонстрирую вам более тридцати различных способов
достижения этой цели. Управление подчиненными является второй по
значимости задачей Мастера корпоративной политики, а значит, и вашей.
Если вы забыли, что важнее всего, перечитайте Правило № 1 в начале
главы
Съесть слона по кусочку
Я очень терпелива, поскольку в конце концов я всегда
достигаю поставленной цели.
Маргарет Тэтчер (р. 1925)
Есть старая поговорка: "Единственный способ съесть слона - есть
его по кусочку". Получить то, что вы хотите, можно с помощью борьбы за
часть желаемого, с тем чтобы позже расширять приобретенное, пока не
добьетесь его в полном объеме. Зачастую, если вы пытаетесь захватить
весь объект в один прием, вы терпите поражение. Мудрые генералы знают
это и потому тратят годы на то, чтобы выиграть войну. Почему генерал
Грант в течение года готовился к тому, чтобы вытеснить генерала Ли с
важного плацдарма? Да потому, что если бы он попытался выиграть битву
за один раз, он наверняка потерпел бы поражение.
Вот пример из области деятельности корпораций. Я работал в матричной системе, и ответственный начальник не пожелал помогать мне в работе. Он хотел держать в руках всю власть, но ничего не делать. Что я мог сделать? Я мог бы пожаловаться руководителям той программы, на которую я работал, но это разрушило бы мои отношения с тем ответственным начальником. Вместо этого я уговорил руководителей программы взять на себя небольшую часть задачи. Программа была распространена на некоторые функции контроля за производством - критическую область, доставлявшую немалое раздражение моему ответственному начальнику. Я был включен в состав группы, работавшей над программой, а остальные мои функции по-прежнему были связаны с тем начальником. Я разрешил все проблемы, относящиеся к контролю за производством, и перешел к другим задачам. Вскоре мне удалось взять в свои руки все ключевые области и фактически отодвинуть нерадивого начальника, что обеспечило резкое изменение моего положения. Можно ли считать это стратегическим решением? Безусловно!
Другой пример относится к ситуации, когда я наблюдал за своим боссом, высокопоставленным менеджером, который прокладывал себе путь в кресло вице-президента компании. Он вел операции по обеспечению материалами, возглавляя большую группу, состоящую из четырехсот с лишним сотрудников; они организовывали поставки материалов и контролировали склады шести фабрик. Ему не хватало опыта в области доставки, чтобы стать вице-президентом. Как же он поступил? Он начал с того, что убедил вице-президента по производству в том, что удастся значительно снизить уровень предоплат, если контроль за производством будет передан в ведение его подразделения. Он добился этого и сократил переплаты и уровень предоплат на 20 процентов. Во-вторых, он убедил вице-президента по материалам в том, что мог бы лучше работать с продавцами, чем это делает директор по доставке. Поскольку теперь он держал в своих руках контроль за производством, он мог это сделать, списывая все проблемы производства на плохую организацию доставки. Он получил в свое управление систему продавцов, и тут же исчезли проблемы с доставкой, которые перед этим выглядели угрожающе. Затем он получил в управление всю систему доставки. Если бы он начал с того, что пошел бы к генеральному директору компании и предложил подобное изменение структуры организации, он немедленно нажил бы себе врагов в лице вице-президентов по производству и материалам. Он съел слона по кусочкам, он пришел к цели благодаря тщательно продуманной стратегии поведения и ее последовательному применению на практике.
Разве я предлагаю вам избегать тех изменений в структуре организации, которые могут подтолкнуть вперед вашу карьеру? Вовсе нет. Делайте это целенаправленно, но всегда сообщайте начальнику о том, что, на ваш взгляд, поможет добиться большей слаженности и эффективности работы всего подразделения или компании в целом. Представляйте свои идеи в такой форме, чтобы очевидно было ваше стремление помочь своему начальнику лучше делать работу по руководству организацией. Если вы результативный работник и всегда знаете, что делаете, он запомнит ваши слова и попробует применить предложение на практике без особых сомнений и колебаний.
Не забывайте, что ваш путь к вершине включает в себя стратегические решения, и вы должны планировать их на много шагов вперед, то есть съедать слона кусочек за кусочком. Только удав проглатывает свою жертву за один прием, но даже он не способен слопать кого-то по-настоящему большого. Получать то, что вы хотите, значит просчитывать дорогу к цели шаг за шагом, участок за участком.
Терпение приводит к победе
Возможно, существует лишь один непростительный грех:
нетерпение. Из-за нетерпения мы были изгнаны из Рая, из-за
нетерпения мы не можем туда вернуться.
У. Г. Оден (1907-1973)
Этот раздел похож на предыдущий, хотя речь пойдет о другом. Большинство молодых людей, которых я сегодня встречаю, хотят быть президентами компании еще до тридцати лет и добьются этого еще до сорока лет. Просто везение! Бизнес подобен пирамиде, в основании которой находятся молодые, а на вершине - старые и мудрые. Обратите внимание, я сказал "мудрые", потому что просто возраста недостаточно для того, чтобы подняться не только на вершину, но и на середину пирамиды. Но как все же удается достичь этого?
Есть одно общее качество, присущее всем большим начальникам, но которым не обладают в должной мере молодые люди, - это терпение. Что я имею в виду под терпением? Это понятие означает готовность ждать того, что вы хотите. Если ваш план правильный и у вас правильно подобран персонал, все обязательно сработает. Вы, конечно, можете спрыгнуть с корабля и найти другую работу, что я и рекомендую, если вы очень спешите; но если вам нравится компания, в которой вы работаете, и вы не желаете покидать ее, в таком случае придется набраться терпения и дать своему плану созреть и реализоваться.
Позвольте рассказать вам о том случае, когда я добился
успеха благодаря терпению. Я был ответственным менедже
ром, и честолюбивый работник матричной системы пытался
взять под свой контроль области деятельности, которые при
надлежали мне. Он использовал несколько тактических при
емов, описанных в этой книге, причем делал это очень хорошо.
Я был на грани срыва, но заставил себя сесть и успокоиться.
А затем разработал план, как избавиться от него. Я проинст
руктировал свой штат, чтобы они игнорировали этого менед
жера, перестали отсылать ему меморандумы, не рассказывали
бы ему о происходящем. Они сделали все это, и он оказался бес
помощным. Он рассердился на меня и моих людей, но мы про
должали вытеснять его. Со временем он нашел другую работу,
поскольку в рамках матричной системы чувствовал себя бес
полезным. Все сработало, поскольку мне хватило терпения
ждать почти год, пока он уйдет на другое место. Кстати, имен
но я помог ему найти новую работу.
Если у вас возникают проблемы, разработайте план по их
устранению. Его реализация может занять год или около того,
но вы должны оставаться спокойным и целеустремленным!
и научиться ждать. Если план достаточно хорош, он обязатель
но сработает, и вы избавитесь от проблем. В точности как он сказал вам
Разумные приказы выполнять легко, а вот капризы,
бюрократические распоряжения или совершенно идиотские команды
требуют привычки к дисциплине.
Барбара Тачмен (1912-1989)
Ваш босс - глупец? Вы ненавидите своего босса? Самый лучший способ избавиться от таких парней - в точности выполнять то, что они скажут. Все делают ошибки, и если вы не задаете вопросов и не спорите, тогда вина за ошибки ложится на человека, который сказал вам сделать то, что послужило их причиной.
Эта тактика в особенности эффективна, если ваш босс не знает сам, что делает. Таких начальников полным-полно, и если ваш относится к их числу, этот прием подходит к вашей ситуации. Примером того, как мой сотрудник использовал эту тактику против меня, может служить ситуация, когда я попросил его очистить его офис - там был полный бардак Он сделал в точности то, что я сказал ему сделать. Он выкинул вон массу нужных папок и документов, но он очистил офис. Когда я потребовал от него определенные папки, он заявил, что я велел ему выкинуть весь хлам, что он и сделал. Я хотел его по стенке размазать, но не мог - ведь он в точности выполнил мои указания. Нет нужды говорить, что он более не добился ни малейшего продвижения в моей организации.
Срабатывает ли эта тактика? Да, если ваш босс все время попадает впросак. Если он делает это лишь время от времени, вы рискуете заработать серьезные неприятности (в частности положить конец своей карьере под его началом).
Я с успехом применил этот прием, когда только закончил колледж. Мой босс был полным кретином и к тому же жутко упрямым. Я его ненавидел и мечтал получить другого начальника. Я освоил данную тактику по случайности, поскольку мой первый босс настаивал на том, чтобы все буквально выполняли его распоряжения - никаких возражений, никаких дискуссий. Он велел мне очистить несколько важных счетов с помощью уникальной программы, которая облегчала усложненную бухгалтерию. Программа была предназначена для того, чтобы выравнивать нечетные и слишком мелкие дроби, которые остаются на счетах: зачастую выгоднее списать их, чем оперировать ими на протяжении долгого времени. Мне же велели списать тысячи долларов, что я и сделал. Инспектор обнаружил мои действия и решил сделать мне выговор, но я гордо заявил ему, что сделал в точности то, что сказал мне сделать мой босс. Он понял, и на следующий день мой начальник был уволен.
Срабатывает ли этот прием? Да еще как! И все-таки будьте осторожны, применяя его, потому что в критической ситуации ваш начальник может оказаться Мастером корпоративной политики и использовать любой грязный трюк, описанный в этой книге, чтобы уничтожить вас. Впрочем, он может это сделать лишь в том случае, если сам не попадает все время впросак. Если он делает это постоянно, вы скорее потерпите крушение, искренне следуя его указаниям. Однажды вице-президент моей компании распекал меня за какой-то поступок, и я ответил, что в точности выполнял его распоряжение. Он сказал: "Да, я сказал вам это сделать, но я не говорил, что это нужно делать настолько тупо".
Размягчите его
Убедившись в том, что я собой представляю, вы должны всего
лишь иметь терпение завоевать меня. Тем самым вы заботитесь о
собственной безопасности.
Сэр Уинстон Черчилль (1874-1965)
Большинство из вас никогда не видели боевую атаку. Обычно все начинается с артподготовки, затем авиация бомбит тот же район, затем с вертолетов ведется пулеметный и автоматный обстрел. Военные называют это размягчением территории. Та же методология применима и в области корпоративной политики. Когда вы чего-то хотите, начинайте с размягчения своего босса и его начальства. Я хотел повышения зарплаты всему моему штату. Это было неслыханным делом для компании, в которой я работал. Я отправился к вице-президенту и сказал, что у меня проблемы с наймом сотрудников, поскольку, когда я приглашаю новых людей, я вынужден платить им больше, чем получают давно работающие члены команды. Мои сотрудники в ярости из-за того, что я нанимаю новых людей на большую зарплату. Вице-президент понял мои проблемы, но не предложил никакого решения. Примерно через месяц уволился один из моих коллег, тогда я снова пошел к вице-президенту и сказал, что пока не будет разрешена ситуация с зарплатами в моем отделе, я буду постоянно терять людей. Он снова выразил понимание, но не предложил никакой помощи. Когда уволился еще один человек, я еще раз посетил вице-президента. Теперь я запросил повышение зарплаты для всего моего персонала и добился этого.
Суть этой истории заключается в том, что если Мастер корпоративной политики слышит о чем-то достаточно часто, он начинает верить в то, что это правда. Чтобы использовать эту тактику, постоянно напоминайте о проблеме, да так, чтобы он в конце концов поверил в ее существование. Если он будет наталкиваться на одну и ту же проблему достаточно часто, он скорее всего осознает ее как реальный факт, и тогда вы сможете получить то, что хотите.
Угрожайте своим уходом
Поражение не уничтожает человека - это делает уход. С
человеком еще не покончено, когда он потерпел поражение. С ним
покончено, когда он ушел.
Ричард М. Никсон (1913-1994)
Я никогда не использовал этот прием, но видел, как его эффективно применяли Мастера корпоративной политики. Чтобы объяснить эту тактику, я должен рассказать вам, как заполняются некоторые вакансии высшего ранга в рамках корпорации. Во многих случаях их занимают друзья главного начальника или кого-то из его окружения. Словно в старинном королевстве, принцы, графы и бароны не обязательно поддерживают короля и находятся с ним в идеальном согласии. Король посвящает больше времени борьбе с этими парнями, чем с врагами страны. То же самое происходит в корпоративной политике.
Когда вы знаете, что имеете надежные связи с верхушкой, вы можете подтолкнуть своего босса к принятию того или иного решения, угрожая ему своим уходом, в случае если вы не получите требуемого. Суть этого приема подобна детскому спору, когда один ребенок говорит другому: "Я пойду все рас
скажу мамочке". Угрожая уйти, хитрый Мастер корпоративной политики знает, что его патрон заинтересуется, почему так случилось, будет отговаривать его от ухода, обещая поставить на место того человека, который виноват в конфликте.
Угроза ухода может быть весьма действенной. Что вам сказать на это? Жаль, что вы не Грязный Гарри с магнумом 44-го калибра в руках, направленным прямо в лицо мерзавцу, и вы не можете сказать ему: "Ну ты, слабак! Попрощайся с жизнью". Этого вы сказать не можете, так что немедленно переходите к обороне. Что же сказать или сделать, чтобы удержать ситуацию в руках? Не знаю. Именно потому это очень хорошая тактика.
Позвольте мне поделиться с вами своими наблюдениями за тем, как работает эта тактика. Я был менеджером по контролю за производством электроники. Главный менеджер нанял на работу человека по имени Билл, с которым посещал одну церковь, чтобы тот занимался контролем за производством неэлектронной продукции. Сразу после того, как парень получил место, он захотел произвести радикальные изменения в системе и процедурах. Он понятия не имел, что делает, и его деятельность могла нанести серьезный ущерб отлаженной системе и на моем участке работ. Он пошел к нашему руководителю и потребовал произвести изменения. Тот вызвал меня, и мы обсудили данное предложение. Я представил свои аргументы, указав, что предложенные изменения - самое глупое из того, что я когда-либо слышал. Приятель главного менеджера ответил, что если его требования не будут выполнены и тем самым не предоставлены необходимые условия для работы, он не желает здесь больше работать. Я громко рассмеялся, но мы с моим боссом оба знали, что это серьезная угроза. Нам пришлось пойти на компромисс, и некоторые изменения все-таки были внесены.
Менее чем две недели спустя парень использовал ту же тактику, но уже по другому поводу, и еще раз - неделю спустя. На этот раз я сказал: "О, нет. Бедняга Билл снова собирается уходить", - и мой босс рассмеялся. Билл нарушил одно из главных правил корпоративной политики - он слишком часто использовал один и тот же прием. После этого он не долго продержался на своем месте. Мой начальник сумел добиться его увольнения.
Иногда вы можете использовать комбинацию тактических приемов, чтобы отреагировать на угрозу ухода. Вице-президент решил создать матричную систему, замкнутую на нем, а не на мне, чтобы помочь мне контролировать моих подчиненных. Должности были предоставлены по политическим соображениям людям, которые понятия не имели о принципах управления персоналом, и вскоре все это стало меня безумно раздражать. Они не только отнимали массу времени у меня самого и моего штата, но они еще давали моим подчиненным неверные распоряжения, которые вступали в противоречие с должностными инструкциями и основной деятельностью моего отдела. Я вынужден был поставить их на место, и я сделал это, закрыв для них доступ к информации. Если они не знали о происходящем, они не могли вмешиваться в процесс.