Страница:
Суть данного раздела в том, что если вы - менеджер по производству, подумайте, как свалить все свои проблемы на поставщиков. Они ведь всегда опаздывают с поставками, не правда ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились от стульев и выполнили свои обязательства, вы бы непременно уложились в график, верно? Тот факт, что вам никак не удается найти квалифицированных рабочих и поэтому невозможно качественно и быстро производить основные операции, или то, что у вас нет отлаженной системы контроля за производством, которая позволяла бы определять приоритеты, это все не имеет никакого отношения к теме, разве нет?
Существует миллион причин, почему производственная линия не обеспечивает установленные сроки выполнения работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля - это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях направлять против них, в таком случае ваши собственные огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.
Если вы - инженер, значит, посредники не обеспечили вас комплектующими, необходимыми для изготовления необходимого вам оборудования. Если ваша обязанность - контроль за качеством, значит, поставщики не желают снабжать вас приборами, с помощью которых вы могли бы снизить количество пропускаемого брака благодаря большей точности проверки. Если вы отвечаете за контроль за производством и у вас, по определению, есть необходимые комплектующие и материалы, следует привести в порядок график производства, чтобы работать более эффективно.
Не забывайте, что подобного рода претензии можно предъявлять практически к любой организации. Посредники всегда уязвимы, потому что они находятся на конце длинной цепочки и зависят от огромного количества условий и обстоятельств, и каждое из них может нарушить налаженный ритм производства. Если качество материала не слишком высокое, если инженерные решения не соответствуют требованиям, если основной график работ никуда не годится, значит сбивается весь ритм работы, а виноваты всегда посредники и поставщики. Они - самая легкая и доступная мишень для обвинения.
Запомните: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать". Во всем виноват компьютер
Ни одна наука не защищена от зараженности политикой и силой
коррупции.
Якоб Броновски (1908-1974)
Многие люди не любят тех, кто ответствен за работу компьютера: они всегда так высокомерны и исполнены собственной значитмости. Они никогда не делают то, чего вы от них хотите, а когда все-таки делают, это вам слишком дорого обходится. В качестве претендующего на звание Мастера корпоративной политики скажите: не кажется ли вам, что эта проблема яйца выеденного не стоит? Если да, значит, вы уловили суть дела.
Смещение центра внимания - ваш ключ к успеху. Если вы способны удержать внимание обвинителя и перевести его на другой предмет разговора, отличный от вашего провала, значит, вы можете выиграть достаточно времени, чтобы решить проблему. Люди, занимающиеся наладкой вашего компьютера, как врачи, налаживающие ваш организм, склонны придерживаться наступательной тактики. Вы никогда не задавались вопросом: почему врачи так часто подвергаются официальным обвинениям со стороны других людей? Я думаю, дело в том, что они зачастую держатся высокомерно и нападают на вас десять раз за один визит. Когда они допускают ошибку, а это случается со всеми, пациент впадает в ярость, он уже давно готов к выплеску негативных эмоций, а потому начинает требовать наказания. То же самое происходит со специалистами по обработке информации.
Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с использованием компьютера, у вас на самом деле возникает? Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец уступает и берется за реальное решение проблемы, вы вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна: вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда программист добавит несколько дополнительных функций для уточнения данных, компьютер повиснет, а затем и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как этот прием работал на меня: - Почему нет отчета? Компьютер полетел.
- Почему данные не точны? Специалисты по базам данных
не установили несколько важных функций.
- Почему отчет никуда не годится? База данных содержит
ошибки, происходят сбои программного обеспечения.
- Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,
что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое
программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу
эффективно работать, пока это не будет сделано.
- Почему я превысил бюджет? Цена программного обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов за год
на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих ребят?
- Почему всем не нравится эта система? Процесс обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую компьютер повисает.
- Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и хорошего
качества, что позволит нам нормально управлять нашим бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих ребят.
- Почему я не отвечал? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял правильные действия.
- Почему это не работает? Чертова штука настолько сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.
- Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна страница не дает мне полезной информации. Мне нужен краткий от
чет-резюме - я не могу вести бизнес без этого.
- Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят
тысяч долларов! Все, чего я хотел, - это слегка изменить ее.
Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему? Не знаю - я действительно не понимаю, в чем тут фокус. Иногда мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями. Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы никогда не утопите человека, занимающегося программированием, - они просто не могут утонуть. Бессмертная порода.
Другие важные приоритеты
Богом данное право короля означает богом данное право
каждого, кто смог подняться достаточно высоко.
Герберт Спенсер (1820-1903)
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все руководители достаточно высокого ранга и признанные профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры, работающие на приеме, у начальников - секретари, даже в бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы чего-то ждете. Ожидание это стиль жизни, и данный раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.
Все реагируют на систему приоритетов. В качестве Мастера корпоративной политики вы должны научиться строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый считает свой вопрос самым важным. "Позаботьтесь теперь обо мне, а другие могут и подождать". Но ждать не хочет никто, и если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить себе пребывать в ожидании.
В фильме "Братья Блюз" два главных героя говорят, что у них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли? Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке? Если вы задумались о вопросах, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не составить их список, который позволит вам действовать целенаправленно?
Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:
1. Указание президента компании.
2. Указание вице-президента и главного менеджера.
3. Указание начальника моего босса.
4. Указание другого члена руководства.
5. Безопасность деятельности.
6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
7. Указание руководителей других программ/ проектов.
8. Требование контрактов.
9. Необходимость соблюдать качество.
Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.
Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.
Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.
Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.
Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.
Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.
В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет провоцировать вас на срыв графика работ или попытается нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник. Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и доводов в свою защиту, возможно, вам повезет. Сопротивляйтесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это, записывайте в дневник.
Резюме
Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие приемы, как отрицание поражений, честность как средство самозащиты, смещение центра внимания, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежать наказания.
ГЛАВА 8
Безопасность на подступах к вершине
В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие главы были посвящены тому, как избежать личного провала путем имитации бурной деятельности и перекладывания ответственности за собственные недоработки на чужие плечи. Теперь я покажу вам несколько способов, которыми пользуются Мастера корпоративной политики для исправления ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к вершине, организуют личные нападки и прикрываются чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение я представлю вам методику, которой пользуются Мастера корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не боясь запачкаться. Пробные шары
Когда вещь перестает быть объектом полемики, она перестает
быть объектом внимания и интереса.
Уильям Хэзлитп (1778-1830)
Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, а на следующий день выступает его начальник из числа лиц высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если реакция общественности оказалась негативной? Если реакция была нейтральной или одобрительной, заявление остается в силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики проделывают то же самое ежедневно.
Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.
Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать его, поскольку он может серьезно навредить вам в дальнейшем - заворачивать практически всю выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник, проверяющий качество, как-то сказал мне: "Ты меня лучше не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу". Ваша цель - разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по контролю за качеством не стал бы вашим врагом.
План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы хотите, чтобы она попросила направить оборудование для контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию. Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите ее перед менеджером по контролю за качеством. Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы не окажетесь в
состоянии конфликта с менеджером по контролю за качеством.
Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и менеджер по контролю за качеством тут же занимает оборонительную позицию. Он ссылается на временную текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что в течение месяца ситуация нормализуется. Также он заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не выделяют финансовых средств на оплату этого дополнительного рабочего времени.
Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".
Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не слишком убедили доводы менеджера по контролю за качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать: "Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из графика производства. Я предлагаю частично разгрузить площади от готовой продукции, пока отдел контроля за качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю, он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производства. Если дело в финансировании, я готов перевести часть средств из своего бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис".
Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая мудрая линия поведения - вообще ничего не говорить и предоставить главному менеджеру возможность самому разбираться с ситуацией так, как он того желает.
Давайте проанализируем ваши слова. В первом случае, когда главный менеджер не желает разгрузки, вы выступаете на стороне отдела по контролю за качеством против своей сотрудницы, но так ли это на самом деле? Вы и так уже поставили
главного менеджера в известность о возникшей ситуации, не затронув при этом менеджера по контролю за качеством лично. Вы дали знать главному менеджеру, что считаете проблему серьезной и что необходимо строже смотреть за этими ребятами, контролирующими качество продукции. Вы создали такую обстановку, что вопрос не будет закрыт, пока проблема действительно не будет разрешена. Во втором случае, когда главный менеджер возмутился ситуацией, вы предложили умеренное решение, которое избавляет вас от трудностей, но позволили и менеджеру по контролю за качеством получить отсрочку для решения своих проблем, заявив: "Я знаю, что он обещал решить все проблемы". Кроме того, этим высказыванием вы эффективно закрыли для него пути выдвигать дополнительные аргументы в оправдание его бездействия в дальнейшем, а предложив поделиться деньгами, вы проявили готовность к сотрудничеству, заодно обеспечив преодоление своих трудностей. В последнем случае, когда главный менеджер рассердился на менеджера по контролю за качеством, вы можете выбрать один из таких вариантов: - Посыпать соль на раны отделу по контролю за качеством.
- Мягко выступить в их защиту. Впоследствии вам еще
понадобятся хорошие отношения с ними.
- Держать рот на замке и позволить главному менеджеру
без помех съесть этого парня.
Использование метода пробных шаров позволяет вам дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете, какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпораций сами предпринимают те или иные действия, не запустив первоначально пробные шары.
Вершина
Ничто не кажется глупым, если оно
приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)
Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю, действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам, что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем тратить время на общение с мелкими клерками, не имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у них нет никакой власти и возможности решить проблему, так почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Обычно - в качестве важного механизма получения желаемого, но он не боится применять этот прием и в ситуации, которая выглядит для него угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает это.
Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее по отношению к вам.
Способов пройти на вершину и там решить все вопросы существует множество. Вы можете сделать это в случайном разговоре с боссом того человека, который тормозил вас: "О, кстати...", или заявить официальный протест. Вы можете сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику этого начальника, или можете заставить своего босса сделать это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не давало возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц, от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были решены.
Мастер корпоративной политики не боится идти на самый верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то сделать то, что является разумным и обоснованным, или выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к начальнику его начальника. Если вся организация состоит из идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете достаточно сильное давление на Мастера корпоративной политики, он сделает то, что вы хотите.
Личные нападки
Не существует другого способа взволновать поверхность
жизни, кроме прямой атаки на какой-то конкретный ее участок.
Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как ясно из самого названия, это нападение на отдельного индивидуума, в котором прямая ложь и относительная неправда становятся средством вызвать его гнев и спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием? Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не делаете свою работу, а это влияет на результативность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны. Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.
Существует миллион причин, почему производственная линия не обеспечивает установленные сроки выполнения работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля - это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях направлять против них, в таком случае ваши собственные огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.
Если вы - инженер, значит, посредники не обеспечили вас комплектующими, необходимыми для изготовления необходимого вам оборудования. Если ваша обязанность - контроль за качеством, значит, поставщики не желают снабжать вас приборами, с помощью которых вы могли бы снизить количество пропускаемого брака благодаря большей точности проверки. Если вы отвечаете за контроль за производством и у вас, по определению, есть необходимые комплектующие и материалы, следует привести в порядок график производства, чтобы работать более эффективно.
Не забывайте, что подобного рода претензии можно предъявлять практически к любой организации. Посредники всегда уязвимы, потому что они находятся на конце длинной цепочки и зависят от огромного количества условий и обстоятельств, и каждое из них может нарушить налаженный ритм производства. Если качество материала не слишком высокое, если инженерные решения не соответствуют требованиям, если основной график работ никуда не годится, значит сбивается весь ритм работы, а виноваты всегда посредники и поставщики. Они - самая легкая и доступная мишень для обвинения.
Запомните: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать". Во всем виноват компьютер
Ни одна наука не защищена от зараженности политикой и силой
коррупции.
Якоб Броновски (1908-1974)
Многие люди не любят тех, кто ответствен за работу компьютера: они всегда так высокомерны и исполнены собственной значитмости. Они никогда не делают то, чего вы от них хотите, а когда все-таки делают, это вам слишком дорого обходится. В качестве претендующего на звание Мастера корпоративной политики скажите: не кажется ли вам, что эта проблема яйца выеденного не стоит? Если да, значит, вы уловили суть дела.
Смещение центра внимания - ваш ключ к успеху. Если вы способны удержать внимание обвинителя и перевести его на другой предмет разговора, отличный от вашего провала, значит, вы можете выиграть достаточно времени, чтобы решить проблему. Люди, занимающиеся наладкой вашего компьютера, как врачи, налаживающие ваш организм, склонны придерживаться наступательной тактики. Вы никогда не задавались вопросом: почему врачи так часто подвергаются официальным обвинениям со стороны других людей? Я думаю, дело в том, что они зачастую держатся высокомерно и нападают на вас десять раз за один визит. Когда они допускают ошибку, а это случается со всеми, пациент впадает в ярость, он уже давно готов к выплеску негативных эмоций, а потому начинает требовать наказания. То же самое происходит со специалистами по обработке информации.
Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с использованием компьютера, у вас на самом деле возникает? Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец уступает и берется за реальное решение проблемы, вы вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна: вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда программист добавит несколько дополнительных функций для уточнения данных, компьютер повиснет, а затем и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как этот прием работал на меня: - Почему нет отчета? Компьютер полетел.
- Почему данные не точны? Специалисты по базам данных
не установили несколько важных функций.
- Почему отчет никуда не годится? База данных содержит
ошибки, происходят сбои программного обеспечения.
- Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,
что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое
программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу
эффективно работать, пока это не будет сделано.
- Почему я превысил бюджет? Цена программного обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов за год
на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих ребят?
- Почему всем не нравится эта система? Процесс обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую компьютер повисает.
- Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и хорошего
качества, что позволит нам нормально управлять нашим бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих ребят.
- Почему я не отвечал? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял правильные действия.
- Почему это не работает? Чертова штука настолько сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.
- Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна страница не дает мне полезной информации. Мне нужен краткий от
чет-резюме - я не могу вести бизнес без этого.
- Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят
тысяч долларов! Все, чего я хотел, - это слегка изменить ее.
Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему? Не знаю - я действительно не понимаю, в чем тут фокус. Иногда мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями. Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы никогда не утопите человека, занимающегося программированием, - они просто не могут утонуть. Бессмертная порода.
Другие важные приоритеты
Богом данное право короля означает богом данное право
каждого, кто смог подняться достаточно высоко.
Герберт Спенсер (1820-1903)
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все руководители достаточно высокого ранга и признанные профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры, работающие на приеме, у начальников - секретари, даже в бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы чего-то ждете. Ожидание это стиль жизни, и данный раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.
Все реагируют на систему приоритетов. В качестве Мастера корпоративной политики вы должны научиться строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый считает свой вопрос самым важным. "Позаботьтесь теперь обо мне, а другие могут и подождать". Но ждать не хочет никто, и если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить себе пребывать в ожидании.
В фильме "Братья Блюз" два главных героя говорят, что у них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли? Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке? Если вы задумались о вопросах, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не составить их список, который позволит вам действовать целенаправленно?
Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:
1. Указание президента компании.
2. Указание вице-президента и главного менеджера.
3. Указание начальника моего босса.
4. Указание другого члена руководства.
5. Безопасность деятельности.
6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
7. Указание руководителей других программ/ проектов.
8. Требование контрактов.
9. Необходимость соблюдать качество.
Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.
Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.
Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.
Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.
Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.
Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.
В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет провоцировать вас на срыв графика работ или попытается нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник. Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и доводов в свою защиту, возможно, вам повезет. Сопротивляйтесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это, записывайте в дневник.
Резюме
Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие приемы, как отрицание поражений, честность как средство самозащиты, смещение центра внимания, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежать наказания.
ГЛАВА 8
Безопасность на подступах к вершине
В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие главы были посвящены тому, как избежать личного провала путем имитации бурной деятельности и перекладывания ответственности за собственные недоработки на чужие плечи. Теперь я покажу вам несколько способов, которыми пользуются Мастера корпоративной политики для исправления ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к вершине, организуют личные нападки и прикрываются чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение я представлю вам методику, которой пользуются Мастера корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не боясь запачкаться. Пробные шары
Когда вещь перестает быть объектом полемики, она перестает
быть объектом внимания и интереса.
Уильям Хэзлитп (1778-1830)
Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, а на следующий день выступает его начальник из числа лиц высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если реакция общественности оказалась негативной? Если реакция была нейтральной или одобрительной, заявление остается в силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики проделывают то же самое ежедневно.
Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.
Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать его, поскольку он может серьезно навредить вам в дальнейшем - заворачивать практически всю выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник, проверяющий качество, как-то сказал мне: "Ты меня лучше не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу". Ваша цель - разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по контролю за качеством не стал бы вашим врагом.
План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы хотите, чтобы она попросила направить оборудование для контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию. Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите ее перед менеджером по контролю за качеством. Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы не окажетесь в
состоянии конфликта с менеджером по контролю за качеством.
Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и менеджер по контролю за качеством тут же занимает оборонительную позицию. Он ссылается на временную текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что в течение месяца ситуация нормализуется. Также он заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не выделяют финансовых средств на оплату этого дополнительного рабочего времени.
Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".
Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не слишком убедили доводы менеджера по контролю за качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать: "Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из графика производства. Я предлагаю частично разгрузить площади от готовой продукции, пока отдел контроля за качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю, он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производства. Если дело в финансировании, я готов перевести часть средств из своего бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис".
Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая мудрая линия поведения - вообще ничего не говорить и предоставить главному менеджеру возможность самому разбираться с ситуацией так, как он того желает.
Давайте проанализируем ваши слова. В первом случае, когда главный менеджер не желает разгрузки, вы выступаете на стороне отдела по контролю за качеством против своей сотрудницы, но так ли это на самом деле? Вы и так уже поставили
главного менеджера в известность о возникшей ситуации, не затронув при этом менеджера по контролю за качеством лично. Вы дали знать главному менеджеру, что считаете проблему серьезной и что необходимо строже смотреть за этими ребятами, контролирующими качество продукции. Вы создали такую обстановку, что вопрос не будет закрыт, пока проблема действительно не будет разрешена. Во втором случае, когда главный менеджер возмутился ситуацией, вы предложили умеренное решение, которое избавляет вас от трудностей, но позволили и менеджеру по контролю за качеством получить отсрочку для решения своих проблем, заявив: "Я знаю, что он обещал решить все проблемы". Кроме того, этим высказыванием вы эффективно закрыли для него пути выдвигать дополнительные аргументы в оправдание его бездействия в дальнейшем, а предложив поделиться деньгами, вы проявили готовность к сотрудничеству, заодно обеспечив преодоление своих трудностей. В последнем случае, когда главный менеджер рассердился на менеджера по контролю за качеством, вы можете выбрать один из таких вариантов: - Посыпать соль на раны отделу по контролю за качеством.
- Мягко выступить в их защиту. Впоследствии вам еще
понадобятся хорошие отношения с ними.
- Держать рот на замке и позволить главному менеджеру
без помех съесть этого парня.
Использование метода пробных шаров позволяет вам дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете, какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпораций сами предпринимают те или иные действия, не запустив первоначально пробные шары.
Вершина
Ничто не кажется глупым, если оно
приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)
Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю, действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам, что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем тратить время на общение с мелкими клерками, не имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у них нет никакой власти и возможности решить проблему, так почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Обычно - в качестве важного механизма получения желаемого, но он не боится применять этот прием и в ситуации, которая выглядит для него угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает это.
Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее по отношению к вам.
Способов пройти на вершину и там решить все вопросы существует множество. Вы можете сделать это в случайном разговоре с боссом того человека, который тормозил вас: "О, кстати...", или заявить официальный протест. Вы можете сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику этого начальника, или можете заставить своего босса сделать это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не давало возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц, от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были решены.
Мастер корпоративной политики не боится идти на самый верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то сделать то, что является разумным и обоснованным, или выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к начальнику его начальника. Если вся организация состоит из идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете достаточно сильное давление на Мастера корпоративной политики, он сделает то, что вы хотите.
Личные нападки
Не существует другого способа взволновать поверхность
жизни, кроме прямой атаки на какой-то конкретный ее участок.
Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как ясно из самого названия, это нападение на отдельного индивидуума, в котором прямая ложь и относительная неправда становятся средством вызвать его гнев и спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием? Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не делаете свою работу, а это влияет на результативность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны. Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.