Страница:
Что касается подхода DaimlerChrysler к интеграции и стандартизации, то как показывает наша практика, то, что хорошо для одной компании, не всегда подходит для другой. Каждая из компаний-предшественниц полагала, что именно ее модель бизнеса правильная, и конечно, после слияния обнаружились существенные различия между ними. Мы понимали, что нам придется взаимоувязать системы обеих компаний, но сначала надо было решить, куда идти и с какой скоростью.
Мы начали со стандартизации процессов, что способствовало объединению и позволяло сохранить контроль над бизнесом. С этим мы справились сравнительно быстро. Больше времени потребовалось, чтобы выяснить, чем принципиально различаются между собой Chrysler и Daimler. Ведь ниже интегрированного общекорпоративного уровня остаются процессы и системы, специфические для каждой бизнес-единицы. В рамках программы глобальной стандартизации нам пришлось сохранить некоторые обоснованные отклонения. Но это проблемы развития. Через десять лет у нас будет намного более высокий уровень стандартизации сверху донизу.
Понятно, что объединенная компания унаследовала множество разнородных систем и после слияния стала дополнять существующие ERP-системы другими ресурсами, лучшими среди аналогов. DaimlerChrysler активно использует системы и достигла заметных успехов в использовании систем e-Procurement. Что касается интеграции электронных систем закупок, то было бы ошибкой стараться осуществить стандартизацию в течение короткого времени. Мы уже добились значительного прогресса в интеграции своих процессов с процессами поставщиков. Однако хотя мы и получили некоторую экономию, ее нельзя назвать устойчивой.
Изменение – непрерывный эволюционный процесс, который требует определенных инвестиций. Например, сегодня мы включаем в процесс интеграции не только поставщиков первого уровня, а всю цепочку поставок вплоть до четвертого и даже пятого уровня, и в этом направлении нам предстоит сделать еще очень много. Я скептически отношусь к потенциальным выгодам отраслевых торговых площадок, таких как Covisint, но нам приходится в этом участвовать, потому что иначе можно потерять конкурентное преимущество. В сфере поставок наверняка еще есть возможности экономии, но мы полагаем, что значительно большего эффекта можно достичь в результате дальнейшей интеграции наших каналов продаж конечным пользователям через дистрибьюторскую сеть. Mercedes Benz традиционно имеет сильную службу оптовой торговли, но сейчас мы вкладываем средства в розничную сеть с учетом общеевропейского регулирования.
Интеграция физических процессов в цепочках поставок – от закупок до продаж – заметно повысила эффективность работы DaimlerChrysler. Однако есть еще две области совершенствования: оборотный капитал и финансовая цепочка. В ряду моих целей значится сокращение оборотного капитала и оптимизация процессов управления денежными средствами. Финансовая служба обязательно должна вникать в производственные процессы и понимать факторы, определяющие размер оборотного капитала. Мы намерены теснее интегрировать наши финансовые подразделения в пределах всей компании. У нас имеется несколько проектов, касающихся общего центра обслуживания. Работу в этом направлении мы начали в Германии с централизации общекорпоративных функций в штаб-квартирах многих наших предприятий. Аналогичные программы реализуются в службах продаж и в казначейских департаментах, в первую очередь, в Северной Америке, где общий центр обслуживания казначейских департаментов уже действует. То же происходит и в Азии, где мы осуществляем интеграцию сначала в пределах стран, а затем выходим на региональный уровень.
Для DaimlerChrysler сокращение оборотного капитала – весьма непростое дело. Оно не должно нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами и поставщиками. Мы тесно сотрудничаем с поставщиками в сфере технологии, разработок и сокращения производственных затрат, поддерживая наши высокие стандарты функциональности и качества компонентов. Интересы поставщиков надо защищать. Мы полагаемся на них, и они должны получать адекватную компенсацию.
В 2000–2003 гг. команда успешно внедрила новую систему бухгалтерского учета и калькуляции себестоимости на основе решения ERP компании SAP. Эта система позволяет представить финансовую информацию в разрезе сегментов бизнеса с разбивкой по регионам и юридическим лицам. Сроки представления отчетности также были существенно сокращены. Отчетность в немецких и других европейских компаниях у нас теперь более или менее в порядке. Сокращение времени не повлияло на качество процесса закрытия счетов; напротив, оно повысилось. Обработка транзакций обходится нам дешевле и существенно упростилась. Финансовая служба сейчас должна сфокусироваться на более важной роли делового партнера.
В DaimlerChrysler перед финансовой службой стоят две серьезные задачи. Первая – ей предстоит продолжить программу стандартизации процессов, концентрируя внимание на тех сферах, где возможно внедрение глобальных стандартов. Например, реализуемая в компании концепция управленческой информационной фабрики поможет повысить уровень прозрачности и аналитической поддержки. Она будет способствовать также сокращению оборотного капитала. Вторая задача – совершенствование процессов управления рисками. Управление рисками – не просто техническая проблема финансовой службы. Оно касается предприятия в целом: нашей культуры, нашего поведения и того, как наша компания изменяется со временем».
С середины 1990-х такие компании, как DaimlerChrysler, ExxonMobil и Colgate-Palmolive, превратили стремление к тотальной интеграции (и по направлениям бизнеса, и в географическом плане) в корпоративный культ и извлекли из этого огромную пользу. Основной предпосылкой успеха служит продуманная стратегия, ориентированная на оптимизацию процессов и сокращение затрат. Эта стратегия в сочетании с дисциплиной ее исполнения уже дала заметные результаты в наиболее важных секторах – централизация потоков данных, реструктуризация бизнес-процессов, сокращение запасов, своевременность поставок, обслуживание клиентов и денежные потоки. И это только начало! Например, при полной реализации программы глобальной интеграции в Colgate-Palmolive совокупная ожидаемая экономия должна превысить 600 млн долл., это поразительный результат[3].
Хотя системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) стали применяться еще в 1990-е годы и с энтузиазмом воспринимались во многих отраслях, мало кому удалось приблизиться к тому, чего DaimlerChrysler практически уже достигла, т. е. к созданию полностью интегрированного ERP-комплекса, охватывающего все предприятия в глобальном масштабе. Лишь немногие компании, разделяющие точку зрения и стремления DaimlerChrysler, сумели добиться существенных преимуществ в следующих сферах:
• информация о клиентах, поставщиках и партнерах по бизнесу;
• поставка более точных данных и более полной информации к ключевым контактным точкам;
• укрепление связей с клиентами, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов;
• существенная экономия по всем ключевым функциональным группам.
Фундаментальное преимущество, которое дает внедрение ERP-систем, – это возможность управлять бизнес-процессами и потоками информации в единой интегрированной среде, что улучшает координацию, повышает открытость, эффективность и быстроту реагирования на воздействия. В таких системах классически реализуется сетевой эффект, когда стоимость возрастает с ростом числа участвующих функциональных групп и пользователей, а также качества соединения разнородных частей. Чем больше процессов вы интегрируете, тем большую выгоду получаете.
Другие компании, как и DaimlerChrysler, устраняют барьеры, стандартизируют, отказываются от непрофильного бизнеса, соединяют и всеми силами стремятся сократить затраты. Вместе с тем, хотя никто не отрицает, что интеграция ведет к упрощению процессов и сокращению издержек, добиться этого в реальности не так-то просто.
Как было отмечено в главе 1, с увеличением сложности систем процесс интеграции замедляется, а в некоторых случаях и вообще стопорится. Этому способствуют глобализация, отраслевая консолидация и специализация. Теперь мы остановимся на крупных слияниях и поглощениях, отделении непрофильного бизнеса, волне аутсорсинга и на все возрастающей потребности в коммуникации, как внутренней, так и внешней.
Если сложность не превращается в сдерживающий фактор, нередко происходят обвальные изменения – компании устанавливают лучшие, но часто несовместимые ERP-системы, навязывают решения e-Business изолированным функциональным группам, а не встраивают их органично в существующую инфраструктуру. Сложите все это вместе и вы получите рецепт не упрощения, а приготовления дорогостоящего «системного спагетти».
За последнее десятилетие ERP-системы первого поколения распространились очень широко и прошли заметный эволюционный путь. Значительное сокращение затрат и упрощение процессов, которых добились передовые компании, были бы невозможны без использования этих мощных инструментов. В то время как компании пытаются совладать с нарастающей сложностью систем и непрерывно растущим спросом на информационные технологии, ряд серьезных и неотложных проблем настоятельно требует новых решений:
• Как добиться гибкости, позволяющей изменять бизнес-модели, но сохранять целостность?
• Как разобраться с «системным спагетти» в компании и достичь подлинной интеграции?
• Как изменить ERP-системы без ущерба для управляемости ИТ-среды?
• Как меньшими силами сократить затраты и улучшить обслуживание?
• Как полнее использовать потенциал новейших интеграционных технологий?
Когда-то разобщенные компании теперь сотрудничают и общаются друг с другом намного свободнее, чем раньше, совместно используя важную информацию и единые процессы. Чтобы вывести сотрудничество на новый, более высокий уровень, динамичная среда современного бизнеса нуждается в принципиально новой технологической платформе, построенной на менее объемных, менее дорогих, независимых, но полностью интегрированных приложениях.
Сегодня финансовые директора осуществляют переход от унаследованных разрозненных систем к интегрированной ERP-платформе, к ERP-группам, к интегрированной, но открытой среде. Новые системы должны обеспечивать не только интеграцию, но и гибкость. Мы движемся не просто к ERP-системам, связанным друг с другом, а к более масштабной ERP-модели бизнеса, в которой традиционные организационные границы становятся проницаемыми и в конечном счете вообще исчезают.
В данной главе мы рассматриваем меняющееся технологическое окружение финансового директора, новые подходы к обеспечению баланса централизация/децентрализация, а также преимущества новейших ERP-систем. В нашей книге новая концепция интегрированной среды получила название Beyond ERP. Мы также предлагаем конкретные рекомендации по выбору наилучшей стратегии для вашей компании с учетом последних достижений.
Интеграция с точки зрения финансового директора
Ликвидация «системного спагетти»
Мы начали со стандартизации процессов, что способствовало объединению и позволяло сохранить контроль над бизнесом. С этим мы справились сравнительно быстро. Больше времени потребовалось, чтобы выяснить, чем принципиально различаются между собой Chrysler и Daimler. Ведь ниже интегрированного общекорпоративного уровня остаются процессы и системы, специфические для каждой бизнес-единицы. В рамках программы глобальной стандартизации нам пришлось сохранить некоторые обоснованные отклонения. Но это проблемы развития. Через десять лет у нас будет намного более высокий уровень стандартизации сверху донизу.
Понятно, что объединенная компания унаследовала множество разнородных систем и после слияния стала дополнять существующие ERP-системы другими ресурсами, лучшими среди аналогов. DaimlerChrysler активно использует системы и достигла заметных успехов в использовании систем e-Procurement. Что касается интеграции электронных систем закупок, то было бы ошибкой стараться осуществить стандартизацию в течение короткого времени. Мы уже добились значительного прогресса в интеграции своих процессов с процессами поставщиков. Однако хотя мы и получили некоторую экономию, ее нельзя назвать устойчивой.
Изменение – непрерывный эволюционный процесс, который требует определенных инвестиций. Например, сегодня мы включаем в процесс интеграции не только поставщиков первого уровня, а всю цепочку поставок вплоть до четвертого и даже пятого уровня, и в этом направлении нам предстоит сделать еще очень много. Я скептически отношусь к потенциальным выгодам отраслевых торговых площадок, таких как Covisint, но нам приходится в этом участвовать, потому что иначе можно потерять конкурентное преимущество. В сфере поставок наверняка еще есть возможности экономии, но мы полагаем, что значительно большего эффекта можно достичь в результате дальнейшей интеграции наших каналов продаж конечным пользователям через дистрибьюторскую сеть. Mercedes Benz традиционно имеет сильную службу оптовой торговли, но сейчас мы вкладываем средства в розничную сеть с учетом общеевропейского регулирования.
Интеграция физических процессов в цепочках поставок – от закупок до продаж – заметно повысила эффективность работы DaimlerChrysler. Однако есть еще две области совершенствования: оборотный капитал и финансовая цепочка. В ряду моих целей значится сокращение оборотного капитала и оптимизация процессов управления денежными средствами. Финансовая служба обязательно должна вникать в производственные процессы и понимать факторы, определяющие размер оборотного капитала. Мы намерены теснее интегрировать наши финансовые подразделения в пределах всей компании. У нас имеется несколько проектов, касающихся общего центра обслуживания. Работу в этом направлении мы начали в Германии с централизации общекорпоративных функций в штаб-квартирах многих наших предприятий. Аналогичные программы реализуются в службах продаж и в казначейских департаментах, в первую очередь, в Северной Америке, где общий центр обслуживания казначейских департаментов уже действует. То же происходит и в Азии, где мы осуществляем интеграцию сначала в пределах стран, а затем выходим на региональный уровень.
Для DaimlerChrysler сокращение оборотного капитала – весьма непростое дело. Оно не должно нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами и поставщиками. Мы тесно сотрудничаем с поставщиками в сфере технологии, разработок и сокращения производственных затрат, поддерживая наши высокие стандарты функциональности и качества компонентов. Интересы поставщиков надо защищать. Мы полагаемся на них, и они должны получать адекватную компенсацию.
В 2000–2003 гг. команда успешно внедрила новую систему бухгалтерского учета и калькуляции себестоимости на основе решения ERP компании SAP. Эта система позволяет представить финансовую информацию в разрезе сегментов бизнеса с разбивкой по регионам и юридическим лицам. Сроки представления отчетности также были существенно сокращены. Отчетность в немецких и других европейских компаниях у нас теперь более или менее в порядке. Сокращение времени не повлияло на качество процесса закрытия счетов; напротив, оно повысилось. Обработка транзакций обходится нам дешевле и существенно упростилась. Финансовая служба сейчас должна сфокусироваться на более важной роли делового партнера.
В DaimlerChrysler перед финансовой службой стоят две серьезные задачи. Первая – ей предстоит продолжить программу стандартизации процессов, концентрируя внимание на тех сферах, где возможно внедрение глобальных стандартов. Например, реализуемая в компании концепция управленческой информационной фабрики поможет повысить уровень прозрачности и аналитической поддержки. Она будет способствовать также сокращению оборотного капитала. Вторая задача – совершенствование процессов управления рисками. Управление рисками – не просто техническая проблема финансовой службы. Оно касается предприятия в целом: нашей культуры, нашего поведения и того, как наша компания изменяется со временем».
С середины 1990-х такие компании, как DaimlerChrysler, ExxonMobil и Colgate-Palmolive, превратили стремление к тотальной интеграции (и по направлениям бизнеса, и в географическом плане) в корпоративный культ и извлекли из этого огромную пользу. Основной предпосылкой успеха служит продуманная стратегия, ориентированная на оптимизацию процессов и сокращение затрат. Эта стратегия в сочетании с дисциплиной ее исполнения уже дала заметные результаты в наиболее важных секторах – централизация потоков данных, реструктуризация бизнес-процессов, сокращение запасов, своевременность поставок, обслуживание клиентов и денежные потоки. И это только начало! Например, при полной реализации программы глобальной интеграции в Colgate-Palmolive совокупная ожидаемая экономия должна превысить 600 млн долл., это поразительный результат[3].
Хотя системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) стали применяться еще в 1990-е годы и с энтузиазмом воспринимались во многих отраслях, мало кому удалось приблизиться к тому, чего DaimlerChrysler практически уже достигла, т. е. к созданию полностью интегрированного ERP-комплекса, охватывающего все предприятия в глобальном масштабе. Лишь немногие компании, разделяющие точку зрения и стремления DaimlerChrysler, сумели добиться существенных преимуществ в следующих сферах:
• информация о клиентах, поставщиках и партнерах по бизнесу;
• поставка более точных данных и более полной информации к ключевым контактным точкам;
• укрепление связей с клиентами, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов;
• существенная экономия по всем ключевым функциональным группам.
Фундаментальное преимущество, которое дает внедрение ERP-систем, – это возможность управлять бизнес-процессами и потоками информации в единой интегрированной среде, что улучшает координацию, повышает открытость, эффективность и быстроту реагирования на воздействия. В таких системах классически реализуется сетевой эффект, когда стоимость возрастает с ростом числа участвующих функциональных групп и пользователей, а также качества соединения разнородных частей. Чем больше процессов вы интегрируете, тем большую выгоду получаете.
Другие компании, как и DaimlerChrysler, устраняют барьеры, стандартизируют, отказываются от непрофильного бизнеса, соединяют и всеми силами стремятся сократить затраты. Вместе с тем, хотя никто не отрицает, что интеграция ведет к упрощению процессов и сокращению издержек, добиться этого в реальности не так-то просто.
Как было отмечено в главе 1, с увеличением сложности систем процесс интеграции замедляется, а в некоторых случаях и вообще стопорится. Этому способствуют глобализация, отраслевая консолидация и специализация. Теперь мы остановимся на крупных слияниях и поглощениях, отделении непрофильного бизнеса, волне аутсорсинга и на все возрастающей потребности в коммуникации, как внутренней, так и внешней.
Если сложность не превращается в сдерживающий фактор, нередко происходят обвальные изменения – компании устанавливают лучшие, но часто несовместимые ERP-системы, навязывают решения e-Business изолированным функциональным группам, а не встраивают их органично в существующую инфраструктуру. Сложите все это вместе и вы получите рецепт не упрощения, а приготовления дорогостоящего «системного спагетти».
За последнее десятилетие ERP-системы первого поколения распространились очень широко и прошли заметный эволюционный путь. Значительное сокращение затрат и упрощение процессов, которых добились передовые компании, были бы невозможны без использования этих мощных инструментов. В то время как компании пытаются совладать с нарастающей сложностью систем и непрерывно растущим спросом на информационные технологии, ряд серьезных и неотложных проблем настоятельно требует новых решений:
• Как добиться гибкости, позволяющей изменять бизнес-модели, но сохранять целостность?
• Как разобраться с «системным спагетти» в компании и достичь подлинной интеграции?
• Как изменить ERP-системы без ущерба для управляемости ИТ-среды?
• Как меньшими силами сократить затраты и улучшить обслуживание?
• Как полнее использовать потенциал новейших интеграционных технологий?
Когда-то разобщенные компании теперь сотрудничают и общаются друг с другом намного свободнее, чем раньше, совместно используя важную информацию и единые процессы. Чтобы вывести сотрудничество на новый, более высокий уровень, динамичная среда современного бизнеса нуждается в принципиально новой технологической платформе, построенной на менее объемных, менее дорогих, независимых, но полностью интегрированных приложениях.
Сегодня финансовые директора осуществляют переход от унаследованных разрозненных систем к интегрированной ERP-платформе, к ERP-группам, к интегрированной, но открытой среде. Новые системы должны обеспечивать не только интеграцию, но и гибкость. Мы движемся не просто к ERP-системам, связанным друг с другом, а к более масштабной ERP-модели бизнеса, в которой традиционные организационные границы становятся проницаемыми и в конечном счете вообще исчезают.
В данной главе мы рассматриваем меняющееся технологическое окружение финансового директора, новые подходы к обеспечению баланса централизация/децентрализация, а также преимущества новейших ERP-систем. В нашей книге новая концепция интегрированной среды получила название Beyond ERP. Мы также предлагаем конкретные рекомендации по выбору наилучшей стратегии для вашей компании с учетом последних достижений.
Интеграция с точки зрения финансового директора
Большинству компаний постоянно приходится искать компромисс между стремлением генерального директора к поиску новых возможностей для бизнеса, что требует нестандартного подхода и гибкости, и стремлением финансового директора к безопасности, стабильности структур и дисциплине. ИТ-директор стремится максимально использовать преимущества новейших технологий, а потому заинтересован в стандартизации и обеспечении управляемости. Эти противоречащие друг другу устремления наглядно представлены на рис. 2.1.
В ряде наиболее амбициозных и успешных программ реинжиниринга, осуществленных к настоящему времени, ERP-платформы использовались в качестве инфраструктуры, поддерживающей преобразование жестких организаций с четким делением на отделы в процессно-ориентированные структуры. Подобное преобразование осуществили такие мировые лидеры, как IBM, Kodak и Chevron.
Многим корпорациям удалось получить дополнительные выгоды, добавляя в существующие ERP-системы новые функции и модули. В качестве примера можно привести планирование и оптимизацию цепочек поставок в Colgate-Palmolive и Procter & Gamble, системы закупок e-Procurement в Lockheed Martin и Quaker Oats, корпоративные порталы в Nestle и BOC и управление жизненным циклом продукта в Aventis и Bayer.
По нашим наблюдениям, для компаний, успешно внедривших ERP-систему, характерен один и тот же стратегический подход: они используют ERP-системы в качестве каркаса для корпоративных информационных систем. У них, как правило, стабильные и зрелые команды топ-менеджеров с четким видением целей в области корпоративных информационных ресурсов. Эти команды также берут на себя ответственность за управление текущими процессами преобразования в своих организациях. На рис. 2.2 схематично представлен процесс перехода от вертикально интегрированных организаций к сетевым и функционально интегрированным бизнес-структурам.
Поясним, что следует понимать под интеграцией. В контексте бизнес-приложений этот термин часто используют неправильно, что ведет к неправильной оценке ситуаций и недоразумениям. Когда речь идет об информационных системах, обычно имеют в виду интеграцию данных и интеграцию процессов (хотя все более широкое использование «порталов» обеспечивает одну из форм интеграции приложений на уровне пользовательских интерфейсов).
Под интеграцией данных, как правило, понимают общую модель представления или общий формат данных, который может распознаваться и восприниматься разными приложениями. Например, «продукт» в CRM-системе (отношений с клиентами) имеет тот же формат и атрибуты, что и «продукт» в производственной системе.
Стандартные форматы данных, например XML (расширяемый язык разметки), могут облегчать обмен основными данными о продукте между CRM-системой и производственной системой и обмен документами о транзакциях (например заказами на продажу того или иного продукта). Однако эта так называемая интеграция данных не позволит принимающей системе понять, что делать с поступившим заказом на продажу без интеграции процессов.
Современные ERP-системы проектируются и выстраиваются так, чтобы обеспечить и интеграцию данных, и интеграцию процессов. Все приложения и компоненты ERP-системы используют единую и неизменную модель представления данных, так что формат и атрибуты «продукта» одинаковы и в модуле ERP, и в модуле CRM, и в модуле управления цепочками поставок, и в модуле e-Procurement.
Кроме того, интеграция происходит на уровне процессов, поэтому, например, заказ на продажу, сгенерированный в CRM-системе, автоматически инициирует цепочку действий: проверку кредита в модуле учета дебиторской задолженности, проверку запасов в модуле управления материалами, формирование производственного заказа в модуле планирования, начисление будущего дохода в финансовом модуле.
Основные аспекты интеграции и выгоды, которые она обеспечивает, представлены в табл. 2.1.
Многие компании получают выгоду от упрощения и стандартизации при внедрении ERP-систем в результате снижения себестоимости операций, численности персонала, оборотного капитала, затрат на развертывание и обслуживание информационных технологий, а также повышения прозрачности. При этом финансовым и ИТ-директорам в равной мере приходится приспосабливаться к новой суровой реальности, поскольку факторы, определяющие ИТ-стратегию корпораций, радикально изменились в последние годы.
В ряде наиболее амбициозных и успешных программ реинжиниринга, осуществленных к настоящему времени, ERP-платформы использовались в качестве инфраструктуры, поддерживающей преобразование жестких организаций с четким делением на отделы в процессно-ориентированные структуры. Подобное преобразование осуществили такие мировые лидеры, как IBM, Kodak и Chevron.
Многим корпорациям удалось получить дополнительные выгоды, добавляя в существующие ERP-системы новые функции и модули. В качестве примера можно привести планирование и оптимизацию цепочек поставок в Colgate-Palmolive и Procter & Gamble, системы закупок e-Procurement в Lockheed Martin и Quaker Oats, корпоративные порталы в Nestle и BOC и управление жизненным циклом продукта в Aventis и Bayer.
По нашим наблюдениям, для компаний, успешно внедривших ERP-систему, характерен один и тот же стратегический подход: они используют ERP-системы в качестве каркаса для корпоративных информационных систем. У них, как правило, стабильные и зрелые команды топ-менеджеров с четким видением целей в области корпоративных информационных ресурсов. Эти команды также берут на себя ответственность за управление текущими процессами преобразования в своих организациях. На рис. 2.2 схематично представлен процесс перехода от вертикально интегрированных организаций к сетевым и функционально интегрированным бизнес-структурам.
Поясним, что следует понимать под интеграцией. В контексте бизнес-приложений этот термин часто используют неправильно, что ведет к неправильной оценке ситуаций и недоразумениям. Когда речь идет об информационных системах, обычно имеют в виду интеграцию данных и интеграцию процессов (хотя все более широкое использование «порталов» обеспечивает одну из форм интеграции приложений на уровне пользовательских интерфейсов).
Под интеграцией данных, как правило, понимают общую модель представления или общий формат данных, который может распознаваться и восприниматься разными приложениями. Например, «продукт» в CRM-системе (отношений с клиентами) имеет тот же формат и атрибуты, что и «продукт» в производственной системе.
Стандартные форматы данных, например XML (расширяемый язык разметки), могут облегчать обмен основными данными о продукте между CRM-системой и производственной системой и обмен документами о транзакциях (например заказами на продажу того или иного продукта). Однако эта так называемая интеграция данных не позволит принимающей системе понять, что делать с поступившим заказом на продажу без интеграции процессов.
Современные ERP-системы проектируются и выстраиваются так, чтобы обеспечить и интеграцию данных, и интеграцию процессов. Все приложения и компоненты ERP-системы используют единую и неизменную модель представления данных, так что формат и атрибуты «продукта» одинаковы и в модуле ERP, и в модуле CRM, и в модуле управления цепочками поставок, и в модуле e-Procurement.
Кроме того, интеграция происходит на уровне процессов, поэтому, например, заказ на продажу, сгенерированный в CRM-системе, автоматически инициирует цепочку действий: проверку кредита в модуле учета дебиторской задолженности, проверку запасов в модуле управления материалами, формирование производственного заказа в модуле планирования, начисление будущего дохода в финансовом модуле.
Основные аспекты интеграции и выгоды, которые она обеспечивает, представлены в табл. 2.1.
Многие компании получают выгоду от упрощения и стандартизации при внедрении ERP-систем в результате снижения себестоимости операций, численности персонала, оборотного капитала, затрат на развертывание и обслуживание информационных технологий, а также повышения прозрачности. При этом финансовым и ИТ-директорам в равной мере приходится приспосабливаться к новой суровой реальности, поскольку факторы, определяющие ИТ-стратегию корпораций, радикально изменились в последние годы.
Ликвидация «системного спагетти»
Почему финансовые директора считают, что это их задача – повышать отдачу от вложений в ERP-системы? Почему новые, лучшие среди аналогов приложения зачастую снижают эффективность ERP-систем? Почему уровень поддержки принятия решений, в которой компании отчаянно нуждаются, по-прежнему недостаточно высок? Как ИТ-директорам адаптировать существующие ERP-системы к организационным изменениям и новым системным требованиям и обеспечить взаимосвязь с партнерами?
ERP-системы должны приспосабливаться и к внутренним (структурным), и к внешним (рыночным) изменениям.
1. Изменения, обусловленные внутренними причинами. Изменение структуры деятельности требует серьезных изменений конфигурации процессов и данных в ERP-системах. Интеграция процессов зависит от интеграции данных. Изменение философии управления (например изменение соотношения между централизацией и децентрализацией) влияет и на физические (реализация), и на логические (ориентация на клиента или компанию, настройка и конфигурация) характеристики ERP-систем.
2. Изменения, обусловленные внешними причинами. Внешнее репозиционирование, слияния и поглощения, отделение непрофильного бизнеса, отраслевая реструктуризация, изменение законодательства, технологические новации, новые инициативы в сфере электронного бизнеса, например прямые контакты с поставщиками и клиентами через Интернет, – все это может потребовать перехода на совершенно новые модели бизнеса.
В результате таких изменений компании оказываются обладателями «системного спагетти». На рис. 2.3 изображено то, что мы называем «системным спагетти».
Несмотря на появление широких возможностей по упрощению и интеграции, большинству компаний приходится иметь дело с десятками систем от различных поставщиков, согласовывать их разнородные функциональные цели и возможности, пытаться быстро адаптировать эти системы к требованиям рынка и условиям конкуренции.
В приведенном ниже примере рассматривается опыт глобальной компании, который показывает, как по мере решения текущих задач она переходит к более сфокусированной модели интеграции. Положение этой компании осложнялось недавним крупным слиянием, в результате которого она оказалась обладательницей двух ERP-комплексов с совершенно разными наборами функций, достоинств и ограничений.
ERP-системы должны приспосабливаться и к внутренним (структурным), и к внешним (рыночным) изменениям.
1. Изменения, обусловленные внутренними причинами. Изменение структуры деятельности требует серьезных изменений конфигурации процессов и данных в ERP-системах. Интеграция процессов зависит от интеграции данных. Изменение философии управления (например изменение соотношения между централизацией и децентрализацией) влияет и на физические (реализация), и на логические (ориентация на клиента или компанию, настройка и конфигурация) характеристики ERP-систем.
2. Изменения, обусловленные внешними причинами. Внешнее репозиционирование, слияния и поглощения, отделение непрофильного бизнеса, отраслевая реструктуризация, изменение законодательства, технологические новации, новые инициативы в сфере электронного бизнеса, например прямые контакты с поставщиками и клиентами через Интернет, – все это может потребовать перехода на совершенно новые модели бизнеса.
В результате таких изменений компании оказываются обладателями «системного спагетти». На рис. 2.3 изображено то, что мы называем «системным спагетти».
Несмотря на появление широких возможностей по упрощению и интеграции, большинству компаний приходится иметь дело с десятками систем от различных поставщиков, согласовывать их разнородные функциональные цели и возможности, пытаться быстро адаптировать эти системы к требованиям рынка и условиям конкуренции.
В приведенном ниже примере рассматривается опыт глобальной компании, который показывает, как по мере решения текущих задач она переходит к более сфокусированной модели интеграции. Положение этой компании осложнялось недавним крупным слиянием, в результате которого она оказалась обладательницей двух ERP-комплексов с совершенно разными наборами функций, достоинств и ограничений.
ПРИМЕР
Формирование новой стратегии интеграции после мегаслияния
До слияния рассматриваемая глобальная химическая компания установила программное обеспечение SAP на всех своих предприятиях в США, странах Европы и Латинской Америки. Одна ERP-система использовалась для обслуживания производства и поставок, другая – для обеспечения работы коммерческой и финансовой служб. При этом элементы производственной и финансовой систем были взаимосвязаны и охватывали почти 200 глобальных бизнес-процессов, сконфигурированных в системе mySAP ERP и требующих существенной поддержки со стороны внутреннего и внешнего обслуживающего персонала.
Компания получила значительную выгоду от первоначальной синергии и решила выйти на следующий уровень интеграции на основе использования решений SAP для поддержки работы других служб. В то же время она продолжала включать в свою ИТ-среду хотя и лучшие, но разрозненные решения, что неизменно вело к появлению «системного спагетти». Финансовому директору и ИТ-директору постоянно приходится решать двойную проблему – как расширить функциональность базового программного обеспечения при одновременном упрощении структур, систем и процессов. Много времени отнимала проблема координации централизованного управления обслуживанием, региональными и локальными центрами поддержки в отдельных странах.
При слиянии этой компании с другой примерно такого же размера среда интеграции радикально изменилась, и не в лучшую сторону. Как уже говорилось, первая компания придерживалась долгосрочной, поэтапной стратегии внедрения решений SAP. Приобретенная компания занималась потребительскими товарами и при выборе ERP-системы руководствовалась принципиально иными критериями. Программное обеспечение у приобретенной компании было относительно недорогим, но высоко стандартизованным. Таким образом проблема заключалась в объединении глобальной централизованной ERP-системы одной компании с децентрализованными системами другой.
Различия корпоративных культур проявились в совете директоров объединенной компании. Представители первой компании настаивали на применении решений SAP в производственной сфере и поначалу убедили всех продолжить внедрение SAP на приоритетных участках. Но согласие длилось недолго. ИТ-директор объединенной компании, который ранее отвечал за внедрение ERP-систем в приобретенной компании, не торопился переходить к более сложному решению. В то же время финансовый директор объединенной компании говорил: «Пора бы уже добиться синергии как на уровне компании, так и на уровне финансовой службы».
Проблемы стали возникать одна за другой.
• Новые системные требования, обусловленные слиянием: необходимость синергии, сокращения затрат, максимального использования объединенного потенциала – законодательство (соответствие производства нормам и правилам), информация (порталы), технология (e-Procurement), синергия в сфере продаж/связей с клиентами (CRM), изменение межфункциональных потребностей, например в области прогнозирования и отчетности.
• Центральная проблема: переход от «спагетти» в области систем и процессов к интегрированному решению в виде новых общих центров обслуживания. ERP-система первой компании обеспечивала полную интеграцию процессов и данных; то же самое было и в приобретенной компании. В новой ситуации требовалась открытая интеграция, т. е. разделение процессов и данных в обеих ERP-системах и разработка общего решения, позволяющего повысить отдачу ERP-инвестиций обеих компаний.
• Ключевые задачи: совместимость модели или формата представления данных при переходе от одной системы к другой (возможно, для многих систем), маршрутизация потоков данных при передаче от одной системы к другой (в пакетном режиме или в режиме реального времени), внедрение аудиторской системы, которая может контролировать успешность передачи данных и устранять расхождения, существующие в передающей и принимающей системах.
• Каждая из перечисленных задач требует четкой постановки и определенных затрат на обслуживание. Больше всего времени у любой организации, обеспечивающей ИТ-поддержку, отнимают именно проблемы взаимодействия различных систем. (Знаете, сколько ИТ-специалистов работают в выходные над устранением сбоев при пакетной передаче данных?) Встаньте на место пользователя и представьте, сколько времени нужно сотруднику в службе маркетинга, чтобы проверить и согласовать информацию о продукте, ценах и прогнозах пусть в лучших, но различных системах?
Как видно из рис. 2.4, унаследованные объединенной компанией ERP-системы стали настолько сложными, что превратили процесс интеграции после слияния в настоящий ИТ-кошмар.
Программа действий и стратегия ИТ-директора предусматривают:
• полную интеграцию и достижение максимальной синергии;
• получение прибыли от инвестиций в информационные технологии;
• оптимизацию цепочек поставок, коммерческих и финансовых процессов;
• использование лучших решений e-Business в отрасли.
Проблемы интеграции, с которыми столкнулась эта новая компания, были непростыми и ресурсоемкими. Продолжение внедрения решений SAP на производстве требовало развертывания многочисленных вспомогательных финансовых модулей. Чтобы объединить системы обеих компаний, ИТ-директор должен был выбрать один из двух вариантов.
1. Сделать производственную составляющую полностью автономной, со своими собственными финансовыми показателями, и использовать очень простой, но дорогостоящий интеграционный интерфейс, обеспечивающий передачу данных из одной системы в другую.
2. «Раскрыть» системы и добиться совместимости процессов и данных на детальном уровне. Это дорогое и сложное в поддержке решение, но в этом случае все системы должны функционировать более надежно.
ИТ-директор предложил два взаимодополняющих решения.
• Решение А – создать на основе промежуточного ПО интеграционное ядро с уменьшенным числом интерфейсов между ERP-системами. Преимущества: меньшая сложность, легкость обслуживания, меньшая стоимость (правда, это касается симптомов, а не причины). Основной недостаток: дублирование приложений и данных. Решение потребовало бы дополнительного конфигурирования и настройки, дополнительного обслуживания и обработки дополнительной финансовой информации.
• Решение Б – «развязать» системы, т. е. создать одно хранилище стандартных данных и «развязать» процессы в каждой из ERP-систем. Преимущества: единый стандарт данных и большая гибкость процессов (т. е. функциональность процесса не зависит от данных). Решение позволило бы компании в будущем приспосабливаться к изменению соотношения децентрализации и централизации в разных частях мира.