Рид Седрик. Финансовый директор как интегратор бизнеса

Рид Седрик, Ханс-Дитер Шойерман
Финансовый директор как интегратор бизнеса

   Перевод А. Сатунин
   Редактор В. Григорьева
   Выпускающий редактор В. Ионов
   Технический редактор Н. Лисицына
   Корректор Л. Мусатова
   Компьютерная верстка А. Абрамов, Ю. Юсупова
   Дизайн обложки – designdepot
 
   © SAP AG, Cedric Read, 2003
   © Издание на русском языке, оформление, перевод ООО «Альпина Паблишер», 2011
   Перевод на русский язык сделан по оригинальному изданию John Wiley & Sons.
   © Дизайн обложки, designdepot, 2006
   © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
 
   Рид С.
   Финансовый директор как интегратор бизнеса / Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
   ISBN 978-5-9614-2249-8
 
   Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

К читателям

   Российская экономика стремительно развивается. По темпам роста ВВП Россия опережает США и страны Европейского Союза. Такой рост не только открывает широкие возможности перед российскими компаниями, которые стремятся к достижению конкурентоспособности на глобальном рынке, но и ставит перед ними серьезные задачи. Решение этих задач ложится на совет директоров и, в том числе, на финансового директора.
   Функции финансовой службы в настоящее время меняются коренным образом – она превращается в структуру, предоставляющую услуги. В отчете «Бизнес 2010: обзор необходимых изменений» (подготовлен Economist Intelligence Unit при участии SAP на основе опроса 4 тыс. руководителей ведущих компаний) среди основных стратегических задач компаний названы: сотрудничество, забота о клиентах, управление рисками и корпоративное управление. Именно они относятся теперь к компетенции финансовой службы и финансового директора.
   Организация образца 2010 года будет больше зависеть от потоков информации как внутри нее, так и за ее пределами. Финансовому директору придется работать с виртуальными командами, сетевыми организациями, применять новые формы коллективной работы. Ему необходимо понимать перемены в потребностях внутренних и внешних клиентов. Финансовый директор должен обеспечить не только обслуживание собственной компании, но и согласование интересов бизнеса и процессов управления.
   Сегодня финансовый директор должен активно участвовать в развитии компании, ему уже недостаточно колдовать над цифрами. Он обязательный участник процесса разработки стратегии компании, который делает ясной и понятной ее финансовую составляющую. На рабочих совещаниях он разъясняет, движется ли бизнес в верном направлении, какие изменения необходимо внести, где открываются возможности и возникают новые риски.
   Выполнить свою роль финансовый директор сможет лишь в том случае, если у него будет время для анализа стратегических аспектов. Одна из возможностей высвободить его – объединение операционных и стандартных процессов в общих центрах обслуживания. Соглашение об уровне обслуживания гарантирует, что эти процессы, формирующие остов любой организации, будут осуществляться наилучшим образом. Такой подход позволяет перейти от обработки операций к поддержке процесса принятия решений и управлению эффективностью.
   Задачи финансового директора этим не ограничиваются, он отвечает еще за соблюдение интересов акционеров, а значит и за качество корпоративного управления. Акционеры не только рассчитывают на превосходное корпоративное управление, они хотят видеть объективную картину положения компании, ее перспектив и рисков. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, финансовый директор и его сотрудники должны глубоко понимать суть происходящего в компании, факторы рыночной стоимости, возможности и риски.
   Что означает эта двойственная роль с точки зрения подбора персонала? Сотрудники финансовой службы не должны сидеть в своих кабинетах, им следует быть в центре событий, проявлять при этом гибкость и соблюдать дисциплину. Финансовому директору нужны люди, которым нравится общаться и работать в команде. Если раньше работа в финансовой службе считалась чисто административной и скучной, то теперь ситуация изменилась.
   Авторы этой книги, Седрик Рид и Ханс-Дитер Шойерман, показывают, что финансовый директор стал главным двигателем процесса интеграции – объединения финансовых и бизнес-процессов для достижения прибыльного роста. В книге приводятся примеры из реальной жизни клиентов SAP в разных отраслях. Со времени первого издания книги в 2003 г. некоторые из приведенных в эпилоге сценариев осуществились на практике.
   Надеюсь, что книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» станет для вас источником идей и поможет вам и вашим сотрудникам повысить свою эффективность. Я рад, что теперь книга доступна читателям в России, которые наверняка внесут свой вклад в дискуссию о роли финансовой службы в будущем.

Вернер Брандт,

Член Правления, Финансовый директор, SAP AG

Предисловие к русскому изданию

   Кто он – финансовый директор современного предприятия? Какую роль он играет сегодня в развитии бизнеса? Всего несколько лет назад финансовая служба перестала ассоциироваться с процессами, относящимися к простым бухгалтерским операциям, отчетам и сокращению издержек, и превратилась в структуру, вовлеченную в управление компанией. Перед финансовым директором были поставлены новые задачи, на него возлагается ответственность за обеспечение стратегических целей бизнеса финансовыми инструментами: точным планированием, эффективными инвестициями, достоверной и своевременной аналитикой.
   Но по истечении этого небольшого промежутка времени мы становимся свидетелями новой трансформации, которая происходит сейчас с CFO. Отвечающий новым требованиям динамично меняющегося рынка, финансовый директор – это партнер в бизнесе, стратегический советник. Именно он определяет направления и вектора, по которым в стратегическом будущем может развиваться компания, и отвечает за достижение поставленных целей.
   Управление современным предприятием напоминает яхту, плывущую в постоянно меняющемся и непредсказуемом океане, поведение которого определяется состоянием рынка, макроэкономическими факторами и целями конкретной фирмы, а финансовый директор выступает в роли и лоцмана, и капитана, и боцмана. Именно он должен определить и проложить правильный курс, заранее просчитать все возможные маршруты, чтобы с наименьшими потерями обойти шторма и обеспечить организацию эффективной работы каждого участника этой регаты. Чтобы хорошо управлять всем этим сложным механизмом, несомненно, требуется опыт, необходима быстрая реакция на происходящие изменения. От действий и профессионализма финансового директора зависит, дойдет ли корабль до порта.
   Роль CFO в компаниях еще никогда не была столь важной, как сегодня. Мы видим, что наряду с привычными функциями оперативного управления финансовый директор теперь должен обеспечивать управление рисками, определение направлений инвестиций, думать о развитии кадрового потенциала и главное – постоянно отслеживать эффективность существующих бизнес-процессов и при необходимости оперативно вносить изменения. Это, безусловно, возможно только при глубоком понимании всех происходящих внутри компании процессов. Именно благодаря такому масштабу ответственности финансовый директор становится катализатором для бизнеса, контролером операционной деятельности компании снизу вверх и провайдером корпоративной стратегии сверху вниз.
   Для выполнения всех этих многочисленных задач финансовому директору необходимы эффективные инструменты, которые позволяют держать под постоянным контролем происходящие бизнес-процессы, поддерживать стратегический уровень управления. Именно такими инструментами являются представленные в книге решения SAP, без использования которых просто невыполнимы столь масштабные задачи.
   Авторы книги смогли совместить теоретические знания, методологию и практические примеры, продемонстрировать эффекты, которых достигли конкретные компании. Уверен, что книга будет полезна не только финансовым директорам, но и всему топ-менеджменту компаний и поможет достигнуть поставленных целей и успеха. От лица компании SCIENER могу сказать, что многие из приведенных в книге примеров с успехом применяются на практике российскими компаниями. А финансовые директора определяют цели и задачи по реализации будущих проектов, такие же амбициозные, как и те, что отражены на страницах книги «Финансовый директор как интегратор бизнеса».

Черников Алексей Леонидович,

исполнительный директор SCIENER

Предисловие

   Книга «Финансовый директор как интегратор бизнеса» преследует простую, но амбициозную цель: она должна стать руководством для финансовых директоров при реализации ими новых программ финансовой интеграции. В ходе исследований, предшествовавших написанию этой книги, мы обнаружили, что руководители побаиваются новых технологий интеграции, но при этом их очень соблазняют выгоды, которые эти технологии предлагают. Они хотят перейти от сложного к простому, но им нужна четкая «дорожная карта» интеграции. Мы надеемся, что эта книга станет для вас надежным и практичным помощником в формировании новой концепции финансовой службы.
   В первой книге этой серии – «Финансовый директор как архитектор будущего компании» (The CFO: Architect of the Corporation’s Future) – мы показали, что финансовые директора все активнее вовлекаются в стратегическое планирование, особенно в части создания акционерной стоимости. Во второй книге, «Электронный финансовый директор как гарант стоимости новой компании» (eCFO: Sustaining Value in the New Corporation), мы продемонстрировали глубину воздействия систем электронного бизнеса на финансовые службы. Мы обнаружили, что по мере увеличения важности нематериальных активов – брендов, интеллектуальной собственности и технических знаний – финансовый директор превращается во внутреннего венчурного капиталиста, помогающего запускать новые предприятия, переосмысливающего ценностное предложение и управляющего инвестициями как портфелем опционов.
   Что изменилось с тех пор, как появились эти книги? Эра доткомов закончилась, и финансовым директорам приходится распутывать то, что мы называем «системным спагетти», т. е. сложные и фрагментированные комплексы, состоящие из унаследованных прежних систем и программных интернет-решений, выбранных по принципу «лучший среди аналогов». Результат – проблема интеграции. Интернет также подтолкнул компании к глобализации. В результате сложность систем только увеличивается.
   Что еще изменилось с тех пор, как мы написали eCFO? Сегодня мы имеем доступ к новым технологиям, открывающим захватывающие перспективы: новейшие ERP-системы, электронные торговые площадки, порталы и промежуточное программное обеспечение. Все они обеспечивают множество разнообразных новых возможностей подлинной интеграции, действительно коллективного использования знаний и быстрой и более совершенной поддержки принятия решений.
   Новую книгу «Финансовый директор как интегратор бизнеса» мы написали по трем причинам. Возникли, во-первых, желание показать, как сделать сложный бизнес проще; во-вторых, стремление помочь использовать все преимущества технологий интеграции; в-третьих, желание подсказать, как создать финансовую инфраструктуру, которая позволит оптимизировать инвестиции и более эффективно вести конкурентную борьбу.
   Финансовый директор находится в центре процесса интеграции, он объединяет наиболее важные бизнес-процессы: планирование, поддержку и оценку результатов. Поскольку компании все теснее сотрудничают с внешними партнерами, возникают дополнительные проблемы интеграции, решать которые приходится финансовым директорам. Итак, есть три основания, заставляющие нас видеть в качестве интегратора бизнеса именно финансового директора: первое – структура, второе – процесс, третье – технология. Вы вправе добавить и четвертое: объединение внутреннего мира корпорации с внешним миром.
   Перед финансовым директором открывается широчайшее поле деятельности! Интеграция, стратегия, риски, контроль и управление, аналитика, конкурентная информация, экономика цепочки создания стоимости и т. д. Финансовые службы стали менее громоздкими и более гибкими, но финансовый директор должен располагать дополнительными возможностями влиять на процесс учета, чтобы следовать финансовой стратегии, политике и дисциплине. Заинтересованные стороны требуют обеспечить новый, более высокий уровень прозрачности.
   Именно поэтому в качестве символа этой книги мы выбрали японские ворота. Они надежны, изящны, с архитектурной точки зрения, и позволяют заглянуть из внешнего мира во внутренний. Верхнее перекрытие ворот – это нематериальные активы, которые генерируют акционерную стоимость. Левый столб представляет финансовую цепочку, правый – поддержку принятия решений (информационную цепочку). Что скрепляет вместе эти элементы? Интеграция. Что предлагается пользователю? Прозрачность! Свободное перемещение из внутреннего мира во внешний и обратно.
   Мы включили в книгу примеры из реальной жизни, данные об опыте наиболее эффективных компаний и интервью с финансовыми директорами крупнейших в мире компаний. Большая часть рассмотренных исследований и концепций получена от группы mySAP ERP Financials Product Management, специалистов по отдельным направлениям, работающих с компаниями разных отраслей над интеграционными решениями. Непрерывный диалог этой группы с ее клиентами и стремление к инновациям внесли заметный вклад в расширение и углубление содержания этой книги.
   Мы хотим выразить признательность и благодарность тем финансовым директорам, которые великодушно поделились с нами опытом и идеями и написали введения к отдельным главам: Филу Бентли (Centrica), Томасу Бьюэсу (Zurich Financial Services), Джиму Дейли (EDS), Стиву Дэйвису (ExxonMobil), Гэри Файярду (Coca-Cola), Манфреду Гентцу (DaimlerChrysler), Инге Хансен (Statoil), Хироси Канаи (Bridgestone), Йохену Крауттеру (Henkel) и Вольфгангу Райхенбергеру (Nestleґ).
   Мы благодарим специалистов компании SAP за то, что они поделились с нами своим бесценным опытом. В их числе Майкл Сильвестр, Райнер Уоллмейер, Стивен Бернс, Маркус Веферс, Карстен Оэлер и Шери Флеминг, Йохен Майерле, Маркус Каппе и Ариан Скутела, Юрген Даум, Крейг Хаберер и Барбара Доерр. Мы хотели бы также поблагодарить руководителей SAP Хеннинга Кагермана, Клауса Хайнриха, Вернера Брандта и Вернера Синсига за их поддержку и доброе отношение.
   Мы должны выразить отдельную благодарность нашим внешним консультантам и многим активным помощникам из Atos KPMG Consulting, а также сотрудникам John Wiley, особенно Рейчел Уилки. Огромное спасибо команде поддержки: Кэрин Эбарбейнел, Сью Бишоп и Стефани Эджер.

Глава 1
От сложного к простому

Лидерство в отрасли и операционное совершенство

   Стив Дейвис, вице-президент по даунстрим-операциям,
   ExxonMobil Corporation
 
   ExxonMobil – крупнейшая в мире публичная нефтяная компания с рыночной капитализацией около 250 млрд долл. В 2001 г. она стала самой прибыльной компанией в США: ее прибыль составила примерно 15,3 млрд долл., а рентабельность активов – 18 %. Стив Дейвис характеризует стратегические приоритеты компании таким образом: «В финансовом отношении наша цель состоит в повышении акционерной стоимости, а фундаментальные принципы нашего бизнеса – это:
   • этичное поведение и действенные системы контроля бизнеса;
   • твердая приверженность принципам честности в работе;
   • рациональное, эффективное использование капитала;
   • фокусирование внимания на управлении затратами;
   • отбор мотивированных и высококвалифицированных работников различных специальностей;
   • стремление к технологическому лидерству.
 
   Структура капитальных расходов за последнее пятилетие показывает, что наши капиталовложения превысили 65 млрд долл., – это выгодно отличает нас от конкурентов. Вложения в пополнение ресурсной базы и исследования, направленные на повышение капиталоотдачи, – залог наших будущих успехов.
   Сейчас мы уже видим плоды синергии, достигнутой в результате интеграции компаний Exxon и Mobil. Эти две компании мало пересекались в географическом плане, что позволило персоналу успешно реализовать всеобъемлющую программу интеграции после слияния без утраты чувства доверия и личной защищенности. Философия управления ExxonMobil исходит из того, что наш персонал – актив большой ценности. И не удивительно: его численность в глобальном масштабе приближается к 98 000 человек. Много внимания уделяется индивидуальному совершенствованию, возможностям и перспективам людей в глобальной структуре. Успех ExxonMobil в достижении устойчивых финансовых показателей обусловлен также качеством взаимоотношений с поставщиками, клиентами и местными правительствами, которые поддерживают ExxonMobil в разработке стратегических ресурсов нефти и природного газа.
   На мой взгляд, у нас есть все возможности взять на себя роль заинтересованного инвестора, причем на самых ранних этапах сделок, анализировать, как мы структурируем их, как работаем с местными правительствами, оцениваем риски и доходы с точки зрения акционерной стоимости. Финансовая ответственность – это не эмоции и не просто умение заключать сделки, а концентрация на “холодных” фактах и оптимальном финансовом результате для акционеров. Фактически мы играем роль внутреннего венчурного капиталиста.
   Финансовые директора в ExxonMobil превращаются в консультантов по новым проектам: они “занимают места за столом” уже в начале подготовки сделки, активно участвуют в процессе, задают трудные вопросы и смотрят на бизнес в целом, т. е. не только с точки зрения технической или, скажем, маркетинговой, но и всего предприятия. Таким образом, работа финансового директора заключается в интеграции, сведении воедино интересов и пожеланий всех служб. В силу своей специализации либо в производственной, либо в технической сфере бизнеса они нуждаются в активном сотрудничестве с финансовой службой.
   После слияния компаний мы приняли несколько программ на ближайшую перспективу, и они предусматривали сокращение затрат, связанное с объединением финансовых служб после слияния компаний, упрощение и стандартизацию бизнес-процессов. Так, мы унифицируем процедуру расчетов с кредиторами по всему миру, используя новейшие инструменты e-Procure– ment. Кроме того, мы пытаемся использовать разнообразные возможности опосредованного воздействия и создания добавленной стоимости. Мы также делаем все, чтобы сократить нашу внутреннюю отчетность и потребность в консолидировании и существенно уменьшить объем работы бэк-офиса.
   В ближайшем будущем мы намереваемся дополнить свои услуги консультированием и реализовать потенциал наших инвестиций в SAP ERP по всему миру. Только в даунстрим-секторе база пользователей ERP превышает 35 тыс. человек. В последние два года мы занимались преобразованием данных, тестированием и стабилизацией, и теперь очень большая доля всех наших транзакций осуществляется на платформе SAP. Тем не менее, у нас по-прежнему немало возможностей для стандартизации и извлечения выгоды из глобального характера нашей компании. Существенный выигрыш от внедрения ERP-систем заключается в расширении нашей сети общих центров обслуживания – в переходе от многочисленных подразделений учета транзакций к небольшому числу крупных центров поддержки бизнеса. Инициатива ExxonMobil в сфере общих услуг охватывает много направлений – от обслуживания клиентов до снабжения, от ведения главной книги до управления персоналом и поддержки ИТ-приложений.
   Как и в случае других инициатив по глобализации, мы видим здесь эволюционный, а не революционный процесс. Мы уравновешиваем риск доходностью и поддерживаем такие темпы изменений, которые соответствуют ресурсам нашей организации и ее культуре. В настоящее время у нас значительно более широкая платформа для создания общих центров обслуживания и в рамках компании, и в соответствующих отраслях. Например, есть немало возможностей для совместного использования услуг в апстрим– и даунстрим-секторах, а также в отраслях со сходным уровнем применения глобальных приложений вроде тех, что разработаны SAP. Мы видим, что и другие компании начинают ориентироваться на более широкие, глобальные бизнес-модели обслуживания.
   Если говорить о потенциале экономии, то он составляет 15–30 %, а при определенных условиях даже больше. Наша инициатива в сфере общих услуг действует уже более двух лет, и мы постоянно оптимизируем ее. Как мы представляем себе общую перспективу? Нашу цель можно будет считать достигнутой, когда общие центры обслуживания начнут работать безупречно, обеспечивая внутренних клиентов услугами высокого уровня при минимальных затратах. Очень важно создать четкий набор показателей для оценки эффективности обслуживания и тщательно контролировать результаты».
   Успешная модель предоставления общих услуг должна объединить экономию от масштабов того, что ExxonMobil централизует, с тем, что остается на местном уровне, например со специальными знаниями и деловой хваткой. Некоторые виды деятельности, осуществляемые на локальном уровне, действительно, уникальны. Мы стремимся сделать общие центры обслуживания более эффективными путем повышения уровня стандартизации и расширения взаимосвязей с внешними партнерами, имеющими необходимый опыт, например с коммерческими банками. Так, в настоящее время ExxonMobil выборочно передает на аутсорсинг задачи по расчету налогов и пенсионных отчислений, розничные технические услуги. Главное – обеспечить внутреннюю эффективность, аутсорсинг применяется только там, где выгодно с точки зрения затрат и профессионального опыта.
   Информационные технологии играют очень важную роль в интеграции бизнеса – электронный обмен документами (EDI) (например онлайновые закупки, онлайновое управление кредитом, валютные операции и заключение контрактов), а также работа порталов. Мы создали общий для организации портал, обеспечивающий нам согласованное понимание бизнеса. В отношении ИТ наша стратегия интеграции предусматривает два этапа.
   Этап 1. Защита и рационализация текущей технологической базы за счет использования меньшего числа более согласованных ИТ-платформ. Это подразумевает, в частности, стандартизацию в плане продуктов SAP (для цепочек поставки, логистики и финансовых данных) и приложений для настольных компьютеров. Мы вкладываем средства в программное обеспечение только там, где обеспечивается достаточная рентабельность инвестиций (ROI) и где функциональные возможности в наибольшей степени соответствуют нашим требованиям.
   Этап 2. Полноценное развитие остальных элементов ИТ-структуры – имеется в виду стандартизация в плане промежуточного программного обеспечения, хранилищ данных, беспроводных приложений, инструментов для совместной работы и, что очень важно в финансовом отношении, аналитических инструментов. Мы используем аналитические инструменты для обработки данных, которые накоплены в хранилищах и легко доступны пользователям, а также для проведения дополнительного анализа управленческой отчетности.
   Как эта программа интеграции проявляется на уровне финансовой службы? Прежде всего, она затрагивает внутренний контроль: мы совместно работаем в интранете, обмениваемся опытом, накопленным на местах, рассматриваем процедуры контроля, например сбора платежей и использования денежных средств. Мы согласуем политику и процедуры учета и стремимся добиться единообразного применения стандартов бухгалтерского учета в глобальном масштабе. У нас сформировалась устойчивая и последовательная точка зрения в отношении Интернета: мы рассматриваем электронную коммерцию не как новое предприятие, а как инструмент, открывающий новые возможности. Так, финансовые сетевые приложения, например для оценки и утверждения кредитных заявок, и внутренний портал для многоточечного доступа к данным позволяют обеспечить приемлемый уровень ROI в результате сокращения прямых эксплуатационных расходов по всем службам и регионам.
   Что касается поддержки принятия решений, то команда специалистов по финансам все время поднимает планку качества работы своей службы. Они немало сделали для улучшения процессов, систем и качества данных, но у них еще есть над чем поработать. В будущем финансовая служба станет другой. Мы будем уделять больше внимания экспертным услугам и эффективному обслуживанию основных транзакций в наших крупных центрах поддержки. Нужно заметить, что финансовая служба оказывает значительное влияние на решения, касающиеся всего предприятия, взаимодействует со всеми службами и защищает общие интересы.
   Руководители финансовой службы обязательно должны высказывать свою точку зрения и доводы по наиболее важным бизнес-решениям. Специалистам по финансам необходимо как можно полнее применять свой технический опыт и профессиональную подготовку. В ExxonMobil специалисты по финансам получают возможность набираться опыта с самого начала карьеры и близко знакомиться с ”передним краем“ бизнеса. В такой отрасли, как наша, специализацию нельзя начинать в начале карьеры: сохраняйте непредубежденность, исследуйте новые ситуации, будьте гибкими, путешествуйте и знакомьтесь с разными культурами. Я уверен, наш опыт в финансовой сфере вполне позволяет нам стать успешными интеграторами – тем мостом, который связывает реальную сегодняшнюю организацию с представлениями о том, какой она должна стать завтра».