Страница:
Фактически данный пример – это пример упрощения и интеграции. Вывод таков: хотя очень важно использовать преимущества новой технологии, подход «сделай сам» оправдывает себя не всегда. Рассмотренная выше компания сначала собиралась разработать собственное решение для обработки счетов поставщиков, используя интеграционные средства сторонних поставщиков. Однако риски и затраты оказались настолько большими, что компания стала искать стандартное пакетное решение для реализации нового процесса. Что действительно необходимо – это возможность обрабатывать небольшие фрагменты информации из приложений. Необходимы также коммуникации и интеграционный каркас.
Интеграционные каркасы предоставляют инструментарий для создания собственных интегрированных решений – возможность пользоваться основными инструментами, в которых вы, действительно, нуждаетесь (маршрутизация, преобразование, хранение), без использования инструментов разработки приложений (вы не сможете поддерживать их). Не поддавайтесь соблазну сделать все самостоятельно. Избегайте также стратегии погони за лучшими программами: это только усложнит систему. Выберите стандартизированные компоненты Beyond ERP от партнера – поставщика ПО, хорошо представляющего себе всю схему ваших бизнес-процессов.
Существует довольно много бизнес-операций, которые выигрывают от повышения гибкости ERP-систем. Например, разрешение споров – еще один процесс, который (подобно вводу и контролю счетов) сейчас обычно осуществляется в бэк-офисах при работе с дебиторами. Здесь централизация (например в колл-центре) также может обеспечить большие преимущества по сравнению с распределением процесса по всей организации. На рис. 2.10 в наглядной форме представлен переход от бэк-офиса к фронт-офису с обслуживанием через Сеть.
Перегруппировка и развязывание финансовых функций (через традиционные корпоративные границы) позволяет повысить эффективность новой технологии Beyond ERP. Возьмем, например, разрешение споров. В традиционной ERP-системе разрешение споров включено в модуль дебиторской задолженности. В среде Beyond ERP разрешение споров может быть передано в модуль обслуживания клиентов. Цель при этом – повысить гибкость процессов. Поскольку процессы в такой системе протекают независимо от регистрации и оценки, они могут осуществляться везде, где это необходимо, и замыкаться на один бэк-офис. И наоборот, процессы могут осуществляться централизованно в общем центре обслуживания с передачей информации в несколько бэк-офисов.
Как подойти к реализации модели Beyond ERP? Возьмем для примера функцию обработки счетов поставщиков.
• Этап 1. Проанализируйте старые процессы, разработайте новые.
• Этап 2. Создайте ядро интеграции корпоративных приложений – улучшенные возможности связи и подключения.
• Этап 3. Реализуйте новый процесс в новом ядре. Окончательная цель – переместить в это ядро все процессы.
Краткое напоминание. Каковы функции ядра интеграции? Во-первых, это хранилище унифицированных данных коллективного использования. Во-вторых, это служба преобразования, согласования данных. В-третьих, это механизм маршрутизации, обеспечивающий обмен данными между системами. А что такое ядро интеграции? Это программное средство – коммуникационный каркас, общая инфраструктура для внутренней и внешней интеграции.
Несколько советов. Вам придется выбрать промежуточное программное обеспечение. Но не надо с его помощью просто соединять вместе существующие процессы в рамках самодельного приложения. Почему не следует этого делать? Потому что при изменении базовых приложений придется изменять и новое самодельное приложение, и тогда его поддержка превращается в кошмар. Вместо этого двигайтесь в направлении Beyond ERP. Сделайте свои базовые приложения ориентированными на процессы (управляемыми), независимыми и функционально совместимыми (способными объединяться с другими приложениями, ориентированными на процессы).
Приведенный ниже пример демонстрирует возможность отделения процессов от учета и данных.
Как осуществлять интеграцию
Глава 3
Сокращение затрат на глобальные финансовые операции
Что такое финансовая цепочка?
Выгоды
Интеграционные каркасы предоставляют инструментарий для создания собственных интегрированных решений – возможность пользоваться основными инструментами, в которых вы, действительно, нуждаетесь (маршрутизация, преобразование, хранение), без использования инструментов разработки приложений (вы не сможете поддерживать их). Не поддавайтесь соблазну сделать все самостоятельно. Избегайте также стратегии погони за лучшими программами: это только усложнит систему. Выберите стандартизированные компоненты Beyond ERP от партнера – поставщика ПО, хорошо представляющего себе всю схему ваших бизнес-процессов.
Существует довольно много бизнес-операций, которые выигрывают от повышения гибкости ERP-систем. Например, разрешение споров – еще один процесс, который (подобно вводу и контролю счетов) сейчас обычно осуществляется в бэк-офисах при работе с дебиторами. Здесь централизация (например в колл-центре) также может обеспечить большие преимущества по сравнению с распределением процесса по всей организации. На рис. 2.10 в наглядной форме представлен переход от бэк-офиса к фронт-офису с обслуживанием через Сеть.
Перегруппировка и развязывание финансовых функций (через традиционные корпоративные границы) позволяет повысить эффективность новой технологии Beyond ERP. Возьмем, например, разрешение споров. В традиционной ERP-системе разрешение споров включено в модуль дебиторской задолженности. В среде Beyond ERP разрешение споров может быть передано в модуль обслуживания клиентов. Цель при этом – повысить гибкость процессов. Поскольку процессы в такой системе протекают независимо от регистрации и оценки, они могут осуществляться везде, где это необходимо, и замыкаться на один бэк-офис. И наоборот, процессы могут осуществляться централизованно в общем центре обслуживания с передачей информации в несколько бэк-офисов.
Как подойти к реализации модели Beyond ERP? Возьмем для примера функцию обработки счетов поставщиков.
• Этап 1. Проанализируйте старые процессы, разработайте новые.
• Этап 2. Создайте ядро интеграции корпоративных приложений – улучшенные возможности связи и подключения.
• Этап 3. Реализуйте новый процесс в новом ядре. Окончательная цель – переместить в это ядро все процессы.
Краткое напоминание. Каковы функции ядра интеграции? Во-первых, это хранилище унифицированных данных коллективного использования. Во-вторых, это служба преобразования, согласования данных. В-третьих, это механизм маршрутизации, обеспечивающий обмен данными между системами. А что такое ядро интеграции? Это программное средство – коммуникационный каркас, общая инфраструктура для внутренней и внешней интеграции.
Несколько советов. Вам придется выбрать промежуточное программное обеспечение. Но не надо с его помощью просто соединять вместе существующие процессы в рамках самодельного приложения. Почему не следует этого делать? Потому что при изменении базовых приложений придется изменять и новое самодельное приложение, и тогда его поддержка превращается в кошмар. Вместо этого двигайтесь в направлении Beyond ERP. Сделайте свои базовые приложения ориентированными на процессы (управляемыми), независимыми и функционально совместимыми (способными объединяться с другими приложениями, ориентированными на процессы).
Приведенный ниже пример демонстрирует возможность отделения процессов от учета и данных.
Главный вывод: существуют операции, которые лучше выполнять централизованно, и операции, которые лучше выполнять локально. ERP-система представляет собой один большой пакет, который работает лучше, когда все (процессы, данные) взаимосвязано, однако поддержка распределенных и изменяющихся функций требует адаптирующихся систем, обладающих гибкостью.ПРИМЕР
Фирма, оказывающая финансовые услуги, разделяет свои финансы и учет
Трейдинговый офис одного ведущего европейского банка осуществлял также бухгалтерский учет операций с ценными бумагами. Проблема возникла, когда банк решил перейти на новые стандарты бухгалтерского учета. При сохранении существующей ИТ-модели это потребовало изменить около 80 различных систем, чтобы привести их в соответствие с новыми правилами. Дело осложнялось еще и тем, что некоторые из этих систем функционировали почти 30 лет, и хотя они работали достаточно хорошо, никто не знал, как подойти к их модификации. Банк решил отделить трейдинговые операции, которые осуществлялись по всему миру, от бухгалтерского учета, который был централизован. При централизованном учете гораздо легче осуществлять изменение принципов учета, не затрагивая трейдинговые системы. Кроме того, при централизации улучшаются единообразие и прозрачность.
Пока банку приходится мириться, например, с использованием многих разных методов расчета процентов, что неоправданно затрудняет сравнение результатов.
Как осуществлять интеграцию
Теперь давайте соединим все в одну интегрированную структуру и посмотрим, удастся нам преодолеть излишнюю сложность и избежать появления «системного спагетти».
С чего следует начать финансовому директору?
• Этап 1. Определите свои факторы стоимости: решите, что для вас важно, и распределите инвестиции согласно приоритетам. Определите стратегический фокус своего видения Beyond ERP, например управление взаимоотношениями с клиентами, повышение эффективности исследований и разработок/цепочек поставок, сокращение неосновных видов деятельности.
• Этап 2. Определите контуры новых процессов с учетом той свободы, которую предоставляет структура Beyond ERP, оптимально подходящая, например, для обслуживания клиентов, для инноваций/привязки к рынку, для максимального сокращения затрат при минимальных сбоях в работе.
Традиционные функции переосмысливаются, перегруппировываются и сокращаются!
• Этап 3. Конфигурируйте заново свою организацию – модернизированную, упрощенную, лишенную внутренних барьеров, ориентированную на создание стоимости, с ясной перспективой, общим центром обслуживания, поддержкой виртуального бизнеса через Сеть и центрами обслуживания клиентов.
• Этап 4. Определите новую структуру интеграции:
– составьте общую схему интеграции (что есть сейчас и что должно быть);
– определите архитектуру бизнеса и технологии;
– определите соотношение взаимосвязанных и несвязанных компонентов процессов/данных/отчетности, а также компонентов поддержки принятия решений и инфраструктуры;
– выберите подходящего партнера и придерживайтесь структурированной программы развертывания – со встроенной гибкостью, позволяющей реализовать все преимущества непрерывно развивающейся технологии.
В такой системе данные промежуточной зоны доступны для использования во многих приложениях с определенными кубами данных, в частности, в главной книге и программах расчета рентабельности продуктов, которые, в свою очередь, дают информацию для аналитических программ. Это уже логические, а не физические ERP-системы, которые лишены недостатков, связанных с существованием традиционных межсистемных границ.
С чего следует начать финансовому директору?
• Этап 1. Определите свои факторы стоимости: решите, что для вас важно, и распределите инвестиции согласно приоритетам. Определите стратегический фокус своего видения Beyond ERP, например управление взаимоотношениями с клиентами, повышение эффективности исследований и разработок/цепочек поставок, сокращение неосновных видов деятельности.
• Этап 2. Определите контуры новых процессов с учетом той свободы, которую предоставляет структура Beyond ERP, оптимально подходящая, например, для обслуживания клиентов, для инноваций/привязки к рынку, для максимального сокращения затрат при минимальных сбоях в работе.
Традиционные функции переосмысливаются, перегруппировываются и сокращаются!
• Этап 3. Конфигурируйте заново свою организацию – модернизированную, упрощенную, лишенную внутренних барьеров, ориентированную на создание стоимости, с ясной перспективой, общим центром обслуживания, поддержкой виртуального бизнеса через Сеть и центрами обслуживания клиентов.
• Этап 4. Определите новую структуру интеграции:
– составьте общую схему интеграции (что есть сейчас и что должно быть);
– определите архитектуру бизнеса и технологии;
– определите соотношение взаимосвязанных и несвязанных компонентов процессов/данных/отчетности, а также компонентов поддержки принятия решений и инфраструктуры;
– выберите подходящего партнера и придерживайтесь структурированной программы развертывания – со встроенной гибкостью, позволяющей реализовать все преимущества непрерывно развивающейся технологии.
Чтобы взять лучшее из обоих миров – финансового и менеджмента, исходная информация трансформируется так, чтобы ее можно было использовать для достижения множества целей. Разместив между процессами и данными в промежуточной зоне «пересчетный механизм», мы можем получать разнообразные оценки (например, чтобы обеспечить соответствие национальным и международным стандартам бухгалтерского учета) для самых разных целей (например финансовой отчетности и определения рентабельности продуктов). «Пересчетный механизм» (рис. 2.11) – это совершенно новая идея. Он трансформирует данные процесса в учетные и избавляет от головной боли финансовых директоров многонациональных компаний.ПРИМЕР
Реализация видения интеграции
Речь пойдет не о реальной компании. Скорее, это типичный пример, отражающий большинство нынешних компаний. Не исключено, что она похожа на вашу.
Вчера… мы получали информацию из различных систем, использовали для ввода данных электронные таблицы, занимались согласованием данных и исправлением ошибок, и все это было очень трудоемко и дорого!
Сегодня… мы вкладываем средства в хранилища данных, чтобы автоматизировать большую часть операций, которые вчера выполнялись вручную, зачастую с ошибками, но теперь перед нами возникает проблема интеграции (пока мы боремся с симптомами, а не с первопричиной). Наши системы говорят на разных языках, а потому нам приходится создавать сложные инструменты, например средства преобразования данных в хранилищах.
Завтра… мы начнем создавать интеграционную инфраструктуру, которая обеспечит коллективное использование общих данных с самого начала. Теперь мы можем получить отдачу от своих инвестиций в ERP-системы и в хранилища данных, но при этом можем еще уменьшить сложность и сосредоточиться (вместо преобразования данных) на создании стоимости – поддержке принятия решений, моделировании и анализе. Все это теперь в нашем распоряжении уже с самого начала.
Итак, что нам нужно рассмотреть прямо сейчас?
• Порталы: начиная с интерфейса для пользователя все должно выглядеть одинаково несмотря на то, что информация поступает от множества различных систем. Скройте сложность!
• Процессы: разделение и переконфигурирование инфраструктуры процессов. Поступайте разумно! Стремитесь к централизации обслуживания, сокращению затрат, сотрудничеству! Отделяйте процессы от данных.
• Исходные данные: храните их в промежуточной зоне: отделяйте данные от процессов, с одной стороны, и от отчетности и принятия решений – с другой. Конечно, данные в этой зоне должны быть согласованными, совместимыми, актуальными и точными. Это необходимая основа для принятия качественных решений!
Наша цель – взять лучшее из обоих миров, т. е. сложность деталей и простоту результата, просто за счет перекомпоновки главной бухгалтерской книги. Нам уже недостаточно одной страны или одной ERP-системы, нам нужна полномасштабная реализация, т. е. полный доступ ко всем согласованным и выверенным данным.
В такой системе данные промежуточной зоны доступны для использования во многих приложениях с определенными кубами данных, в частности, в главной книге и программах расчета рентабельности продуктов, которые, в свою очередь, дают информацию для аналитических программ. Это уже логические, а не физические ERP-системы, которые лишены недостатков, связанных с существованием традиционных межсистемных границ.
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА
ДОБИВАЙТЕСЬ МАКСИМАЛЬНОЙ ОТДАЧИ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ В ERP
Не исключено, что вы довольствуетесь лишь половиной той выгоды, на которую рассчитывали. Боритесь за оставшиеся 50 %! Стремитесь вперед, формируйте картину своей среды Beyond ERP. Определите, какие выгоды вы хотите получить от дальнейшего повышения эффективности обработки транзакций за счет расширения сотрудничества через Интернет, совершенствования управления информацией, дальнейшей стандартизации и реструктуризации.
РАСПУТАЙТЕ «СИСТЕМНОЕ СПАГЕТТИ»
Честность – лучшая политика! Составьте общую схему существующих процессов и систем (во всей их сумасшедшей сложности). Понимаете, во что обходится такая сложность? Используйте преимущества имеющихся на рынке и уже проверенных интеграционных технологий.
ПЕРЕОЦЕНИТЕ, ПЕРЕГРУППИРУЙТЕ И ЕЩЕ БОЛЬШЕ СОКРАТИТЕ СВОИ ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ
Изменяйте структуру финансовых процессов, сохраняя при этом все их преимущества. Старайтесь максимально использовать недавно обретенную свободу, которую обеспечивает новое поколение ERP-систем. Не забывайте, что важнейшим показателем для любой постепенно внедряемой технологии служит рентабельность инвестиций.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЧАСТНЫХ И ОБЩЕСТВЕННЫХ СЕТЕЙ
Расширение внешнего сотрудничества с деловыми партнерами и внутреннего сотрудничества в рамках предприятия должно и далее обеспечивать сокращение затрат и новые возможности для получения доходов. Существует много новых инструментов интеграции: сети для процессов, промежуточное ПО для данных, порталы для обмена информацией и общения. Используйте возможности новейших технических достижений, чтобы сделать правильный выбор.
УПРОЩАЙТЕ СВОИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ
Стремится ваша компания к глобальной стандартизации? Если да – вперед! В противном случае подумайте и решите, какие процессы, объекты, установки должны управляться в соответствии с глобальными стандартами, а какие должны соответствовать уникальным культурным или местным условиям.
ПРОЕКТИРУЙТЕ НОВУЮ АРХИТЕКТУРУ BEYOND ERP
Устраняйте границы между людьми, информацией и процессами. Создайте рабочий прототип Beyond ERP, чтобы объединить эти три вида ресурсов. Для пилотных проектов выбирайте те сферы бизнеса, где возможны быстрые успехи. Например, подумайте о создании пересчетного механизма.
ВЫРАБОТАЙТЕ ВИДЕНИЕ ИНТЕГРАЦИИ
Формируйте новую организацию: упрощайте, повышайте гибкость, совершенствуйте структуру. Концентрируйте внимание на создании стоимости. Внедряйте коллективное обслуживание, используя новые инструменты интеграции. Проработайте ландшафт будущей интеграции. Проанализируйте его. Действительно новая система проще? Действительно она дешевле? Стимулирует она внутреннее и внешнее сотрудничество?
Глава 3
Упрощение финансовых цепочек
Сокращение затрат на глобальные финансовые операции
Инге Хансен,
вице-президент и финансовый директор компании Statoil
Мы называем себя «источником энергии». Как один из самых крупных в мире сетевых продавцов сырой нефти мы работаем более чем в 20 странах мира и, кроме того, являемся крупнейшим поставщиком природного газа в Европу. В Statoil работает 16,5 тыс. сотрудников, а ее рыночная капитализация составляет 18,5 млрд долл.
Однако мысли о риске не дают мне спокойно спать по ночам. Например, крупная природная катастрофа может стать катастрофой и для нас. К счастью, такое случается редко. Кроме того, наш бизнес управляется достаточно надежно. Однако я всегда беспокоюсь о наших торговых рисках. Поскольку ежедневный объем обязательств по срочным сделкам составляет у нас примерно 2,5 млн баррелей, мы строго контролируем страхование этого риска.
Я полагаю, что внимание финансового директора должно быть обращено, скорее, на проблемы долгосрочного развития, нежели на краткосрочные показатели. Наша компания ориентирована на технологии и располагает уникальным сочетанием ресурсов и навыков персонала. Мы умеем работать в суровых условиях Северного моря, научились повышать добычу нефти с использованием новой технологии бурения «умных» скважин и закачиванием газа и воды в нефтяные пласты. Мы ставим перед собой две главные задачи: расширение нашего основного бизнеса на международной арене и удовлетворение потребностей наших акционеров. Я не считаю, что должна указывать инвестиционным аналитикам, как оценивать нашу компанию, – это их работа. Но я не думаю, что компаниям нужно заниматься только повышением курса акций. Нам следует занимаемся своим бизнесом и обеспечением долгосрочного развития, год от года наращивая производство (в настоящее время на 4 % в год) и пополняя свои нефтяные и газовые резервы. Наши «эластичные» задачи определяются с учетом действий наших основных конкурентов – TotalFinaElf и ENI. Мы также стремимся повысить рентабельность своих активов (ROCE) и постоянно ищем способы сокращения затрат.
Основной статьей сокращения затрат мы выбрали оборотный капитал. Мы реализуем идею единой, централизованной финансовой службы, осуществляя глобальные финансовые операции централизованно в ключевых областях – управление внутренними денежными потоками, финансовыми ресурсами и рыночными рисками. Эта программа помогает Statoil централизовать потоки данных и повысить эффективность обработки внешних платежных транзакций. Она также позволяет Statoil упростить взаимные платежи между разными подразделениями компании и таким образом уменьшить объем взаимных платежей и оптимизировать их использование. Наш единственный общий центр обслуживания позволяет управлять финансовыми ресурсами и осуществлять банковские операции через внутренний банк, причем быстрее и при более высоком уровне автоматизации. Это позволило сократить число внешних банков, с которыми мы работаем в разных странах, и число интерфейсов, которые мы поддерживаем для работы с ними. По нашим подсчетам, ежегодно только за счет этой программы мы экономим 3,5 млн долл., так что она окупила себя всего за полтора года.
Производственные подразделения нашей группы базируются в разных странах, и они выходили на заграничные финансовые рынки с противоположными валютными позициями: у кого-то был избыток долларов, а кому-то приходилось их занимать. В перспективе мы хотим добиться использования «единого окна» для выполнения банковских, финансовых и платежных операций. Сейчас мы пользуемся решением, обеспечивающим полную интеграцию процессов и систем: интеграцию управления денежными средствами в реальном времени, прогнозирование денежных операций, финансовый контроль и учет. Мы также интегрировали свои внутренние банковские счета и централизовали платежи, создав расчетный центр и взимая за эти корпоративные услуги должную плату. Все эти процессы реализуются на нашей собственной ERP-платформе, стандартной для всей группы Statoil.
Что же дальше? Следующая стадия развития – прогнозирование денежных потоков (особенно в части контроля валютных операций), обновление нашей отчетности для перехода на формат US GAAP (общепринятые принципы бухгалтерского учета) и дифференцированный подход к кредитному риску. Нам нужны более совершенные процессы для создания внутрикорпоративных сетей и обеспечения финансовой прозрачности наших цепочек поставок. Мы усовершенствовали процесс закрытия счетов и полагаем, что сейчас эти операции выполняются достаточно быстро. Мы добились этого потому, что примерно 90 % наших операций выполняется с использованием одного пакета SAP. Урегулирование разногласий представляет теперь меньшую проблему, и мы прилагаем больше усилий для достижения своих целей в отношении оборотных средств, особенно в торговле нефтью. Есть инициативы и в других сферах.
Нам нужно оптимизировать процесс от поступления заказа до его оплаты. Хотя оплата счетов у нас в большинстве случаев выполняется автоматически (использование интеллектуального программного обеспечения для обработки документов позволило резко сократить объем ручной работы), проблема совместимости пока сохраняется. Мы недовольны существующими процедурами обработки заказов на покупку и товарных чеков, кроме того, нам нужно увеличить число правильно заполненных счетов на покупку. Необходимо упростить доступ в систему, возможно, через портал, чтобы обеспечить «трехканальное» согласование заказов, квитанций и цен.
Мы уже сейчас получаем выгоду от наших инвестиций в Trade Ranger – нефтяную торговую биржу. В настоящее время Statoil – самый активный член этого консорциума. Мы стараемся осуществлять через эту организацию как можно больше наших закупок, чтобы получить экономию за счет оптимизации операций в глобальном масштабе. Мы также намерены создать общий центр обслуживания, в котором, в частности, будут обрабатываться снабженческие транзакции. Все это вместе должно привести к укреплению дисциплины, сокращению затрат и открыть возможности для дальнейшего упрощения финансовой цепочки. В нашей отрасли самый важный фактор успеха – сотрудничество: мы сотрудничаем с государственными органами, с конкурентами, клиентами и поставщиками. Чем четче организована цепочка материальных поставок, тем меньше забот нам доставляет наша финансовая цепочка и тем более эффективной становится работа.
Каков мой главный стимул? Чтобы мы продолжали работать в этой отрасли. Будущее представляется весьма позитивным, мы рассчитываем на энергичный рост и спроса, и предложения. Мы стремимся использовать в своих интересах преимущества этого относительно надежного положения. А перспективы использования имеющегося потенциала просто захватывающие.
Как изменилась финансовая служба! Финансовому директору Statoil сегодня приходится синхронизировать работу совместных предприятий, управлять рисками и планировать возможные варианты, следить за работой системы e-Procurement. Перечень основных обязанностей финансового директора 20 или даже 15 лет назад был совершенно иным. С конца 1990-х во многом под влиянием развития Интернета финансовая служба изменилась не меньше, чем любая другая внутренняя бизнес-функция, а может быть, даже больше.
Финансовые отделы уменьшились и физически рассредоточились. Учет транзакций – когда-то их основная функция – теперь часто осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг частично или полностью. Поддержка принятия решений, создание стоимости, планирование новых направлений бизнеса, разработка и интеграция систем контроля – вот чем теперь в основном заняты финансовые отделы, и их работа оценивается соответствующими показателями.
вице-президент и финансовый директор компании Statoil
Мы называем себя «источником энергии». Как один из самых крупных в мире сетевых продавцов сырой нефти мы работаем более чем в 20 странах мира и, кроме того, являемся крупнейшим поставщиком природного газа в Европу. В Statoil работает 16,5 тыс. сотрудников, а ее рыночная капитализация составляет 18,5 млрд долл.
Однако мысли о риске не дают мне спокойно спать по ночам. Например, крупная природная катастрофа может стать катастрофой и для нас. К счастью, такое случается редко. Кроме того, наш бизнес управляется достаточно надежно. Однако я всегда беспокоюсь о наших торговых рисках. Поскольку ежедневный объем обязательств по срочным сделкам составляет у нас примерно 2,5 млн баррелей, мы строго контролируем страхование этого риска.
Я полагаю, что внимание финансового директора должно быть обращено, скорее, на проблемы долгосрочного развития, нежели на краткосрочные показатели. Наша компания ориентирована на технологии и располагает уникальным сочетанием ресурсов и навыков персонала. Мы умеем работать в суровых условиях Северного моря, научились повышать добычу нефти с использованием новой технологии бурения «умных» скважин и закачиванием газа и воды в нефтяные пласты. Мы ставим перед собой две главные задачи: расширение нашего основного бизнеса на международной арене и удовлетворение потребностей наших акционеров. Я не считаю, что должна указывать инвестиционным аналитикам, как оценивать нашу компанию, – это их работа. Но я не думаю, что компаниям нужно заниматься только повышением курса акций. Нам следует занимаемся своим бизнесом и обеспечением долгосрочного развития, год от года наращивая производство (в настоящее время на 4 % в год) и пополняя свои нефтяные и газовые резервы. Наши «эластичные» задачи определяются с учетом действий наших основных конкурентов – TotalFinaElf и ENI. Мы также стремимся повысить рентабельность своих активов (ROCE) и постоянно ищем способы сокращения затрат.
Основной статьей сокращения затрат мы выбрали оборотный капитал. Мы реализуем идею единой, централизованной финансовой службы, осуществляя глобальные финансовые операции централизованно в ключевых областях – управление внутренними денежными потоками, финансовыми ресурсами и рыночными рисками. Эта программа помогает Statoil централизовать потоки данных и повысить эффективность обработки внешних платежных транзакций. Она также позволяет Statoil упростить взаимные платежи между разными подразделениями компании и таким образом уменьшить объем взаимных платежей и оптимизировать их использование. Наш единственный общий центр обслуживания позволяет управлять финансовыми ресурсами и осуществлять банковские операции через внутренний банк, причем быстрее и при более высоком уровне автоматизации. Это позволило сократить число внешних банков, с которыми мы работаем в разных странах, и число интерфейсов, которые мы поддерживаем для работы с ними. По нашим подсчетам, ежегодно только за счет этой программы мы экономим 3,5 млн долл., так что она окупила себя всего за полтора года.
Производственные подразделения нашей группы базируются в разных странах, и они выходили на заграничные финансовые рынки с противоположными валютными позициями: у кого-то был избыток долларов, а кому-то приходилось их занимать. В перспективе мы хотим добиться использования «единого окна» для выполнения банковских, финансовых и платежных операций. Сейчас мы пользуемся решением, обеспечивающим полную интеграцию процессов и систем: интеграцию управления денежными средствами в реальном времени, прогнозирование денежных операций, финансовый контроль и учет. Мы также интегрировали свои внутренние банковские счета и централизовали платежи, создав расчетный центр и взимая за эти корпоративные услуги должную плату. Все эти процессы реализуются на нашей собственной ERP-платформе, стандартной для всей группы Statoil.
Что же дальше? Следующая стадия развития – прогнозирование денежных потоков (особенно в части контроля валютных операций), обновление нашей отчетности для перехода на формат US GAAP (общепринятые принципы бухгалтерского учета) и дифференцированный подход к кредитному риску. Нам нужны более совершенные процессы для создания внутрикорпоративных сетей и обеспечения финансовой прозрачности наших цепочек поставок. Мы усовершенствовали процесс закрытия счетов и полагаем, что сейчас эти операции выполняются достаточно быстро. Мы добились этого потому, что примерно 90 % наших операций выполняется с использованием одного пакета SAP. Урегулирование разногласий представляет теперь меньшую проблему, и мы прилагаем больше усилий для достижения своих целей в отношении оборотных средств, особенно в торговле нефтью. Есть инициативы и в других сферах.
Нам нужно оптимизировать процесс от поступления заказа до его оплаты. Хотя оплата счетов у нас в большинстве случаев выполняется автоматически (использование интеллектуального программного обеспечения для обработки документов позволило резко сократить объем ручной работы), проблема совместимости пока сохраняется. Мы недовольны существующими процедурами обработки заказов на покупку и товарных чеков, кроме того, нам нужно увеличить число правильно заполненных счетов на покупку. Необходимо упростить доступ в систему, возможно, через портал, чтобы обеспечить «трехканальное» согласование заказов, квитанций и цен.
Мы уже сейчас получаем выгоду от наших инвестиций в Trade Ranger – нефтяную торговую биржу. В настоящее время Statoil – самый активный член этого консорциума. Мы стараемся осуществлять через эту организацию как можно больше наших закупок, чтобы получить экономию за счет оптимизации операций в глобальном масштабе. Мы также намерены создать общий центр обслуживания, в котором, в частности, будут обрабатываться снабженческие транзакции. Все это вместе должно привести к укреплению дисциплины, сокращению затрат и открыть возможности для дальнейшего упрощения финансовой цепочки. В нашей отрасли самый важный фактор успеха – сотрудничество: мы сотрудничаем с государственными органами, с конкурентами, клиентами и поставщиками. Чем четче организована цепочка материальных поставок, тем меньше забот нам доставляет наша финансовая цепочка и тем более эффективной становится работа.
Каков мой главный стимул? Чтобы мы продолжали работать в этой отрасли. Будущее представляется весьма позитивным, мы рассчитываем на энергичный рост и спроса, и предложения. Мы стремимся использовать в своих интересах преимущества этого относительно надежного положения. А перспективы использования имеющегося потенциала просто захватывающие.
Как изменилась финансовая служба! Финансовому директору Statoil сегодня приходится синхронизировать работу совместных предприятий, управлять рисками и планировать возможные варианты, следить за работой системы e-Procurement. Перечень основных обязанностей финансового директора 20 или даже 15 лет назад был совершенно иным. С конца 1990-х во многом под влиянием развития Интернета финансовая служба изменилась не меньше, чем любая другая внутренняя бизнес-функция, а может быть, даже больше.
Финансовые отделы уменьшились и физически рассредоточились. Учет транзакций – когда-то их основная функция – теперь часто осуществляется дистанционно в общих центрах обслуживания или передается на аутсорсинг частично или полностью. Поддержка принятия решений, создание стоимости, планирование новых направлений бизнеса, разработка и интеграция систем контроля – вот чем теперь в основном заняты финансовые отделы, и их работа оценивается соответствующими показателями.
Что такое финансовая цепочка?
Сегодня финансовый директор находится в самом центре сложного комплекса внутренних и внешних связей, которые должны быть рационально организованы и интегрированы. В качестве интегратора финансовый директор должен также управлять всеми аспектами финансовой цепочки. Эта цепочка включает все процессы и транзакции, непосредственно затрагивающие денежные потоки и оборотный капитал. Как видно из рис. 3.1, финансовая цепочка начинается с выбора поставщика/покупателя, далее включает процесс оплаты, представление и анализ информации и прогнозирование денежных потоков[6].
Цепочка поставок – хорошо известный инструмент бизнеса, работу которого легко отслеживать. Концепция финансовой цепочки возникла относительно недавно, хотя в плане обеспечения эффективности она не менее важна. Однако управлять финансовой цепочкой непросто, потому что она в значительной мере связана с двумя видами нематериальных активов: налаженными связями и потоком транзакций. Поэтому управление финансовой цепочкой формирует совершенно новый комплекс требований к финансовому директору (и открывает для него новые возможности). Для получения максимального эффекта финансовая цепочка в компании должна координироваться с внутренними производственными и другими цепочками. Это довольно трудная задача, потому что операции в рамках финансовой цепочки должны быть синхронизированы и интегрированы с производством, сетями поставщиков, торговыми партнерами, финансовыми учреждениями и программами управления связями с клиентами.
Цепочка поставок – хорошо известный инструмент бизнеса, работу которого легко отслеживать. Концепция финансовой цепочки возникла относительно недавно, хотя в плане обеспечения эффективности она не менее важна. Однако управлять финансовой цепочкой непросто, потому что она в значительной мере связана с двумя видами нематериальных активов: налаженными связями и потоком транзакций. Поэтому управление финансовой цепочкой формирует совершенно новый комплекс требований к финансовому директору (и открывает для него новые возможности). Для получения максимального эффекта финансовая цепочка в компании должна координироваться с внутренними производственными и другими цепочками. Это довольно трудная задача, потому что операции в рамках финансовой цепочки должны быть синхронизированы и интегрированы с производством, сетями поставщиков, торговыми партнерами, финансовыми учреждениями и программами управления связями с клиентами.
Выгоды
Эффективное управление финансовыми цепочками может обеспечить финансовому директору огромные преимущества. Оно может положительно повлиять на дебиторскую задолженность, оборотные средства и финансовое прогнозирование. В частности, эффективное планирование операций в финансовой цепочке может обеспечить вашей компании следующие выгоды:
• оптимизацию управления запасами и денежными средствами;
• сокращение оборотного капитала на 20 % и более;
• уменьшение стоимости привлечения оборотного капитала;
• заблаговременное предупреждение о проблемах, связанных с коммерческими транзакциями;
• повышение эффективности автоматизированных систем финансового учета.
Настойчиво внедряя решения для управления финансовыми цепочками, сегодня финансовые директора могут резко расширить возможности создания стоимости на своих предприятиях. По данным Killen & Associates, Inc.[7], оптимизация управления финансовыми цепочками помогла компаниям из списка Fortune 500 сэкономить почти 110 млрд долл. за счет оптимизации обработки документов и инвестиций в оборотные средства. До недавнего времени финансовые директора были склонны рассматривать различные финансовые службы не как взаимосвязанную цепочку, а по отдельности. Однако интегрированный подход обеспечивает лучшее управление ресурсами и лучшую увязку финансовой цепочки с производственными требованиями. Удачно выбранная стратегия управления финансовой цепочкой предоставляет в распоряжение финансового директора новый набор инструментов для решения возникающих проблем. В частности, он позволяет:
• оптимизацию управления запасами и денежными средствами;
• сокращение оборотного капитала на 20 % и более;
• уменьшение стоимости привлечения оборотного капитала;
• заблаговременное предупреждение о проблемах, связанных с коммерческими транзакциями;
• повышение эффективности автоматизированных систем финансового учета.
Настойчиво внедряя решения для управления финансовыми цепочками, сегодня финансовые директора могут резко расширить возможности создания стоимости на своих предприятиях. По данным Killen & Associates, Inc.[7], оптимизация управления финансовыми цепочками помогла компаниям из списка Fortune 500 сэкономить почти 110 млрд долл. за счет оптимизации обработки документов и инвестиций в оборотные средства. До недавнего времени финансовые директора были склонны рассматривать различные финансовые службы не как взаимосвязанную цепочку, а по отдельности. Однако интегрированный подход обеспечивает лучшее управление ресурсами и лучшую увязку финансовой цепочки с производственными требованиями. Удачно выбранная стратегия управления финансовой цепочкой предоставляет в распоряжение финансового директора новый набор инструментов для решения возникающих проблем. В частности, он позволяет: