3. Кроме заработной платы и комиссионных. IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений. Процедура награждения происходит в непринужденной обстановке, но это жест объективный и целенаправленный.
Хотя заработная плата и сама работа гарантированы до тех пор, пока работник эффективно справляется с делом, ни у кого в IBM нет гарантированного срока работы. Корпорация может гордиться тем, что ни один ее работник не был уволен по причине сокращения производственных программ, ликвидации подразделений, снятия с производства продукции или сокращения бюджета; но любой работник, независимо от занимаемого им поста и стажа работы, может быть уволен в том случае, если он нарушил этические нормы корпорации или не просто допустил промах в работе, но и не сумел воспользоваться предоставленной ему помощью для его исправления.
Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему. Если менеджер на протяжении года справляется со своей работой, в ежегодных аттестационных встречах нет ничего удивительного. Это значит, что он всегда на высоте и может объективно оценить своих работников, поскольку ему известны как все их успехи в работе, так и неудачи. Оценка деловых качеств работника помогает определить рост его ценности для компании. Может случиться так, что, проработав год, работник не получит прибавки к зарплате, поскольку IBM не практикует увеличения жалования в связи с ростом стоимости жизни. Впрочем, зарплата редко остается на одном и том же уровне два года подряд. Еще одна цель ежегодных аттестаций – обсуждение задач на следующий год, равно как и любых желательных изменений в стиле работы. Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют росту его заработной платы. Насколько я могу судить, аттестация работника – это акт укрепления уважения к нему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM – воздавать людям по заслугам.
Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. На самом деле факторов гораздо больше, но идея их учета очевидна. В целом дело обстоит так, что выполнить норму не так-то просто. На каждом уровне факторы, а иногда и численные показатели обсуждаются. План можно рассмотреть снизу вверх и оценить каждый уровень. Ключевой момент такого рассмотрения – то, что любой человек, независимо от своей должности, соразмеряет свою работу с работой своих коллег на фоне общих факторов.
Есть две основные нормы, с которыми каждому приходится иметь дело: по продаже продукции и по количеству установок. Обе нормы – решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти 10 тысяч человек в конце года, так что у торгового работника есть самые веские причины продавать все, что он может, и устанавливать все, что он продает.
Система норм может показаться громоздкой, однако ее сложность оправдана тем, что IBM хочет быть справедливой и по отношению к работникам, и по отношению к корпорации. Ее можно, конечно, упростить, но в данном случае проще не значит лучше; в результате упрощения исчезнут те особенности, которые отличают одну территорию от другой.
Ошибки возникают в тех случаях, когда устанавливают слишком высокие или слишком заниженные цели. При этом возможна корректировка, иногда к вящей радости руководства. Но случаются и такие неожиданности, которые выбивают из-под ног торговых представителей почву. Руководство обязано считаться с реальностью; нельзя просто сказать: "Нет уж, извините. Мы установили нормы, а вы извольте их выполнять". Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными. На местном уровне от надежд на высокие заработки у торгового представителя может не остаться и следа, поскольку его главного клиента постигло банкротство. Не должен он и разбогатеть только из-за того, что какой-то крупный покупатель перебрался на его территорию незадолго до окончания финансового года.
На случай непредвиденных обстоятельств в годовом плане продаж каждого уровня есть резервный фонд, которым может воспользоваться менеджер соответствующего уровня. В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBM хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. Нельзя, чтобы у людей возникло впечатление, будто спущенные в начале года цифры – совершенно условная точка отсчета, которая в течение года может как угодно колебаться. IBM поступает жестко, но справедливо.
А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение – только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.
Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.
IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет – почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере – обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.
В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно – когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.
От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% – срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля – лишь одна из причин этого.
На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.
Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные – не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми – неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.
Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы – они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".
Награды и вознаграждения практикуются на всех уровнях руководства компании. Чем выше ранг менеджера, тем больше в его бюджете денег на эти цели.
Выше я уже говорил об административном работнике, который получает груженную деньгами тележку за выполнение какой-то из ряда вон выходящей работы. Когда я был вице-президентом отдела обработки данных, мне как-то довелось похвалить одного из торговых представителей в присутствии нескольких сотен человек. То, что я сказал об этом работнике произвело на Уоррена Хьюма, президента отдела, очень большое впечатление. Он отвел меня в сторону и расспросил о нем побольше. Затем взял микрофон и объявил: "Вы только что узнали о выдающихся результатах этого замечательного человека". И, повернувшись к нему, продолжил: "Когда вы вернетесь в свой офис, вас будет там ждать чек на пять тысяч долларов!" Это была импровизация, решение о присуждении президентской премии принимается обычно после рассмотрения кандидатов, выдвинутых всеми региональными подразделениями и филиалами, которые ему подчиняются. Основанием для ходатайства о премировании может быть, например, признание того, что IBM одержал какую-то значительную победу – приобрел нового клиента, отвоевал у конкурентов потерянного ранее покупателя, осуществил прорыв в новую область применения продукции.
Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM с удовольствием вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.
Существует корпоративная программа официального приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, а затем направляет ее в соответствующую службу, где изучают практическую полезность предложения и дают ему оценку. Если предложение принимается, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Это может быть огромная сумма с пятью нулями.
Одна из первых идей, давших большие деньги, поступила от работника корпорации из Сан-Хосе, который предложил использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной. Корпорация приняла его предложение, и работу, занимавшую 25 минут, стали делать за 3 секунды. Работник получил вознаграждение в 100 тысяч долларов.
Представитель обслуживания в Миннеаполисе сэкономил компании более миллиона долларов, предложив снабдить электронную пишущую машинку 75-й модели дополнительным устройством. Эта идея принесла ему 100 тысяч долларов.
Специалист службы контрактов, также из Миннеаполиса, предложила систему аудиторского контроля, что принесло ей 100 тысяч долларов.
Один из инженеров Канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 миллионов долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег.
Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. Это можно проиллюстрировать впечатляющими цифрами: благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. IBM активно поощряет всех принимать участие в этой работе, давая понять, что с их идеями считаются и что будет рассмотрено любое предложение. Во всех офисах и на предприятиях компании можно найти брошюру под названием "Ваши идеи очень ценны", в которой даются разъяснения о работе программы приема предложений. В предисловии к последнему изданию брошюры главный исполнительный директор IBM Джон Экере пишет: "Сегодня одна из задач нашего бизнеса – достичь максимальной эффективности всего, что мы делаем. Другая задача – высочайшее качество нашей продукции. Чтобы решить эти задачи, нам потребуются разумные идеи, способные дать экономию затрат, и эта потребность как никогда высока. Я призываю вас искать лучшие пути ведения нашего бизнеса – и присылать ваши предложения на рассмотрение".
Нет ничего удивительного в том, что у IBM самый большой ящик "предложений трудящихся". Между прочим, автору обязательно сообщают о получении его предложения. Если идею отвергли, ему посылают письмо с объяснением причин этого. Никому не дают понять, что он предложил что-то глупое или бесполезное. Идея может быть важной, а чувства предложившего ее уже важны.
Мне вспоминается одна инновационная программа, которая называлась "Награждение орла". Награда присуждалась торговым представителям, которые устанавливали рекорды продаж в своем подразделении. Быть "лучшим из лучших" – великая честь. Установить рекорды удалось не более чем ста представителям. Помимо внимания и публичного присуждения почетного звания, победитель получал чек на 5 тысяч долларов и прекрасный подарок.
Двумя престижными программами признания заслуг в IBM являются "Корпоративная награда по технике" и "Посвящение в члены Совета IBM". В 1984 году IBM отметила вклад 259 инженерно-технических работников, 79 из которых были выданы премии на сумму в 2,7 миллиона долларов. Самая большая премия – 1.78 миллиона долларов – выпала на долю двух бригад общей численностью 48 человек, которые принесли успех персональному компьютеру IBM и блоку электронной памяти 3880. В том же году было избрано 5 новых членов Совета IBM, после чего общая численность Совета, возникшего в 1963 году, составила 88 членов. Избранные за достижения в области техники, программирования и обслуживания члены Совета IBM имеют право в течение пятилетнего периода заключать сделки на поставку продукции собственной разработки. Членство в Совете закрепляется за ними пожизненно.
Каждый раз, когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом "Клуба 100%". Ему незачем хвастать достигнутыми результатами; членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании, и коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха.
Я ничуть не сомневаюсь, что опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории – вовсе не желание заработать "кучу денег", а желание стать членом "Клуба 100%". Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.
Лучшие 10% торговых представителей становятся членами "Золотого кружка", и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только корпорации, но и всей промышленности. На таких встречах немудрено услышать от супруга или супруги: "Хорошо бы попасть сюда и в следующем году".
Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях нашей промышленности. Более того. она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.
Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников.
Я убежден, что каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Порой возникает впечатление, что ее трудно претворить в жизнь, ибо цель этой политики – скроить норму по мерке отдельного человека. Пусть так, но игра стоит свеч. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу. Поощрение за труд и его мотивация служат повышению престижности маркетинга как профессиональной карьеры.
Глава 10. Дух предпринимательства
Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.
Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.
Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.
Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.
Деньги на кон
Сперва о заработной плате: система оплаты определяется таким образом, что в среднем около половины суммарного дохода маркетинговых представителей, руководителей маркетинга и управляющих филиалов выплачивается им гарантированно, то есть в виде основной заработной платы. При определении заработной платы учитывается несколько факторов: занимаемый пост, стаж работы, производственные показатели. Эти факторы отражают производственный опыт, профессионализм и зрелость. Вместе с дополнительными выплатами и отчислениями в пенсионный фонд – это, так сказать, оборотные средства на инвестиции времени и преданности работника в бизнес компании.Хотя заработная плата и сама работа гарантированы до тех пор, пока работник эффективно справляется с делом, ни у кого в IBM нет гарантированного срока работы. Корпорация может гордиться тем, что ни один ее работник не был уволен по причине сокращения производственных программ, ликвидации подразделений, снятия с производства продукции или сокращения бюджета; но любой работник, независимо от занимаемого им поста и стажа работы, может быть уволен в том случае, если он нарушил этические нормы корпорации или не просто допустил промах в работе, но и не сумел воспользоваться предоставленной ему помощью для его исправления.
Каждый работник корпорации имеет право на ежегодную аттестацию своих деловых качеств и на разговор с глазу на глаз с менеджером на эту тему. Если менеджер на протяжении года справляется со своей работой, в ежегодных аттестационных встречах нет ничего удивительного. Это значит, что он всегда на высоте и может объективно оценить своих работников, поскольку ему известны как все их успехи в работе, так и неудачи. Оценка деловых качеств работника помогает определить рост его ценности для компании. Может случиться так, что, проработав год, работник не получит прибавки к зарплате, поскольку IBM не практикует увеличения жалования в связи с ростом стоимости жизни. Впрочем, зарплата редко остается на одном и том же уровне два года подряд. Еще одна цель ежегодных аттестаций – обсуждение задач на следующий год, равно как и любых желательных изменений в стиле работы. Работнику очень важно точно знать, чего от него хотят и какие его личные и деловые качества способствуют росту его заработной платы. Насколько я могу судить, аттестация работника – это акт укрепления уважения к нему. Честное обсуждение сильных и слабых сторон работника играет роль краеугольного камня всей философии IBM – воздавать людям по заслугам.
Пусть сорвут банк
Каждый год IBM стремится представить людям систему стимулирования, которая в равной мере применима к каждому и которая будет делать свое дело – мотивировать поведение. В двух словах, действует она так: каждый региональный управляющий начинает финансовый год с новой нормой и перечнем целей, которых предстоит достичь. Эта норма распределяется между управляющими филиалов. Затем управляющий филиала распределяет квоту между подчиняющимися ему менеджерами маркетинга. Маркетинговый менеджер окончательное распределяет норму, устанавливая свою "ношу" для каждого торгового представителя. Если это и напоминает ситуацию "всем сестрам по серьгам", то впечатление, поверьте мне, обманчиво. У нас 10 тысяч территориальных отделений, и среди них нет и двух одинаковых.Каждая норма учитывает множество факторов: размер территории, тип клиентов, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования по обслуживанию, степень вовлеченности торгового представителя в бригадную работу, влияющие на рынок условия, наличие продукции. На самом деле факторов гораздо больше, но идея их учета очевидна. В целом дело обстоит так, что выполнить норму не так-то просто. На каждом уровне факторы, а иногда и численные показатели обсуждаются. План можно рассмотреть снизу вверх и оценить каждый уровень. Ключевой момент такого рассмотрения – то, что любой человек, независимо от своей должности, соразмеряет свою работу с работой своих коллег на фоне общих факторов.
Есть две основные нормы, с которыми каждому приходится иметь дело: по продаже продукции и по количеству установок. Обе нормы – решающий фактор при определении тех денег (помимо заработной платы), которые получат эти 10 тысяч человек в конце года, так что у торгового работника есть самые веские причины продавать все, что он может, и устанавливать все, что он продает.
Система норм может показаться громоздкой, однако ее сложность оправдана тем, что IBM хочет быть справедливой и по отношению к работникам, и по отношению к корпорации. Ее можно, конечно, упростить, но в данном случае проще не значит лучше; в результате упрощения исчезнут те особенности, которые отличают одну территорию от другой.
Ошибки возникают в тех случаях, когда устанавливают слишком высокие или слишком заниженные цели. При этом возможна корректировка, иногда к вящей радости руководства. Но случаются и такие неожиданности, которые выбивают из-под ног торговых представителей почву. Руководство обязано считаться с реальностью; нельзя просто сказать: "Нет уж, извините. Мы установили нормы, а вы извольте их выполнять". Если разразилась война, или пикирует экономика, или вводится эмбарго на арабскую нефть, нормы необходимо сделать реальными. На местном уровне от надежд на высокие заработки у торгового представителя может не остаться и следа, поскольку его главного клиента постигло банкротство. Не должен он и разбогатеть только из-за того, что какой-то крупный покупатель перебрался на его территорию незадолго до окончания финансового года.
На случай непредвиденных обстоятельств в годовом плане продаж каждого уровня есть резервный фонд, которым может воспользоваться менеджер соответствующего уровня. В общем, нормы стараются не менять или делают это крайне редко. IBM хочет, чтобы ее работники с уважением относились к торговому заданию и верили в его реализуемость. Нельзя, чтобы у людей возникло впечатление, будто спущенные в начале года цифры – совершенно условная точка отсчета, которая в течение года может как угодно колебаться. IBM поступает жестко, но справедливо.
А как обстоят дела в системе обслуживания, которой корпорация так гордится? Каковы материальные стимулы для этой нелегкой работы? Здесь необходимо кое-что разъяснить. Во-первых, выдается только часть зарплаты, а полное вознаграждение – только при наличии удовлетворенного клиента. Предусмотрены и меры предосторожности, особенно на тот случай, если клиент аннулирует сделку или откажется использовать какое-то оборудование IBM. В этом случае все ранее выплаченные комиссионные торговому представителю, который обслуживает этого клиента в данный момент, изымаются.
Столь строгие меры служат важным фактором убеждения работников корпорации в необходимости уделять внимание своим клиентам даже тогда, когда с ними заключается мало сделок и не ведется установка оборудования. Этот подход нацелен на осуществление корпоративной задачи поддержки старых клиентов, приобретения новых и пробуждения у людей желания иметь дело с IBM посредством торговли с добавкой.
IBM не желает ничего терять в своем бизнесе, и если это все-таки происходит, она выясняет – почему именно. Ежемесячные отчеты о приобретениях и потерях готовятся местными и зарубежными подразделениями маркетинга, которые составляют их на основании информации, получаемой от управляющих филиалов. Особое внимание обращается на крупнейшие сделки, а также освещаются обстоятельства падения годового дохода или потери главных клиентов. Отчеты подписываются президентами подразделений и направляются для рассмотрения высшему руководству IBM. Готовить отчет о крупной потере – обременительное и неприятное задание. Составителю прекрасно известно, что начальство подвергнет документ тщательной проверке, анализу и оценке. Все это делается, конечно, не ради "охоты за скальпами", а для того чтобы понять проблему и предпринять шаги, которые избавят корпорацию от подобных потерь.
В начале каждого финансового года все жалуются, что норма слишком высока. Это вполне естественно – когда я был торговым представителем, я тоже жаловался. Однако когда год завершен и все цифры проставлены в надлежащих графах, начальство поглядывает на своих подчиненных с одобрением. За всю свою карьеру я помню всего один год, когда мы не дотянули до нормы. Я не хочу этим сказать, что каждый работник справляется со своей нормой, но в целом это так.
От 65 до 75% работников IBM ежегодно превышают норму. От 5 до 101% – срывают банк. Из тех, кому не удается выполнить норму, очень немногие попадают в затруднительное положение, большинство добирает норму в следующем году. Менее 4% работников IBM вынуждены покинуть корпорацию, но плохая торговля – лишь одна из причин этого.
На протяжении всего года возникают дополнительные премии как в рамках, так и вне систем норм. Эти премии вручаются от имели руководства штаб-квартирой в сотрудничестве с инженерно-техническими и производственными отделами. Они используются при появлении на рынке нового изделия, для возрождения какой-то старой программы или для придания импульса в период затишья. Премии помогают взбодрить торговых работников и вместе с тем позволяют им что-то дополнительно положить себе в кошелек.
Когда речь о комиссионных заходила в разговорах с далекими от IBM людьми, меня часто спрашивали: "Не слишком ли напрягает ваша система норм торговых представителей? 50% заработка у них приходится на комиссионные – не слишком ли много?" Напряжение, конечно, есть. Но эта программа напрягает всех, а не только торговых представителей. Это тот вид напряжения, который заставляет людей трудиться упорнее и, надо надеяться, более мудро. Стремление сделать людей богатыми – неплохая вещь. Когда программа стимулирования работает как полагается, она шаг за шагом способствует росту благосостояния работника.
Прекрасно, если у вас есть свои собственные мотивы и стимулы – они заставляют вас собраться с силами. Бегая последние 20 лет по пять миль в день, я убедился в справедливости французской пословицы: "Можно идти долго, даже если устал". Но я бы добавил: "Если для этого есть мотивы".
Расплачивайся сполна
Подобно тому, как компания не может добиться совершенства без напряжения, она не должна ожидать от людей инициативы, новаторства и озабоченности делами компании, если та не признает великодушно их заслуг. IBM требует от своих сотрудников многого и понимает, что необходимо публично поощрять тех, кто старается достигнуть совершенства. Диапазон средств признания заслуг очень широк – от "вечера в городе" по приглашению маркетингового менеджера до нескольких тысяч долларов из рук управляющего отделом.Награды и вознаграждения практикуются на всех уровнях руководства компании. Чем выше ранг менеджера, тем больше в его бюджете денег на эти цели.
Выше я уже говорил об административном работнике, который получает груженную деньгами тележку за выполнение какой-то из ряда вон выходящей работы. Когда я был вице-президентом отдела обработки данных, мне как-то довелось похвалить одного из торговых представителей в присутствии нескольких сотен человек. То, что я сказал об этом работнике произвело на Уоррена Хьюма, президента отдела, очень большое впечатление. Он отвел меня в сторону и расспросил о нем побольше. Затем взял микрофон и объявил: "Вы только что узнали о выдающихся результатах этого замечательного человека". И, повернувшись к нему, продолжил: "Когда вы вернетесь в свой офис, вас будет там ждать чек на пять тысяч долларов!" Это была импровизация, решение о присуждении президентской премии принимается обычно после рассмотрения кандидатов, выдвинутых всеми региональными подразделениями и филиалами, которые ему подчиняются. Основанием для ходатайства о премировании может быть, например, признание того, что IBM одержал какую-то значительную победу – приобрел нового клиента, отвоевал у конкурентов потерянного ранее покупателя, осуществил прорыв в новую область применения продукции.
Готовая поощрять своих работников к поиску новых идей, IBM с удовольствием вручает крупные премии за их успешную реализацию. Вознаграждаются предложения по совершенствованию делопроизводства, улучшению продукции и снижению расходов на производство. Можно получить премию за новый способ упаковки или за упрощение процедуры заказа.
Существует корпоративная программа официального приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, а затем направляет ее в соответствующую службу, где изучают практическую полезность предложения и дают ему оценку. Если предложение принимается, автор получает до 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые два года использования. Это может быть огромная сумма с пятью нулями.
Одна из первых идей, давших большие деньги, поступила от работника корпорации из Сан-Хосе, который предложил использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной. Корпорация приняла его предложение, и работу, занимавшую 25 минут, стали делать за 3 секунды. Работник получил вознаграждение в 100 тысяч долларов.
Представитель обслуживания в Миннеаполисе сэкономил компании более миллиона долларов, предложив снабдить электронную пишущую машинку 75-й модели дополнительным устройством. Эта идея принесла ему 100 тысяч долларов.
Специалист службы контрактов, также из Миннеаполиса, предложила систему аудиторского контроля, что принесло ей 100 тысяч долларов.
Один из инженеров Канадского филиала IBM за два года сэкономил компании 70 миллионов долларов, предложив изменить технологию нанесения на продукцию серийных номеров. Его идея была очень простой: наклейка вместо чеканки. Это принесло ему кучу денег.
Программа приема предложений хороша и для компании, и для ее работников, подающих идеи на рассмотрение. Это можно проиллюстрировать впечатляющими цифрами: благодаря предложениям работников корпорация сэкономила с 1975-го по 1984 года 300 миллионов долларов, выплатив авторам идей премии на сумму 60 миллионов долларов. IBM активно поощряет всех принимать участие в этой работе, давая понять, что с их идеями считаются и что будет рассмотрено любое предложение. Во всех офисах и на предприятиях компании можно найти брошюру под названием "Ваши идеи очень ценны", в которой даются разъяснения о работе программы приема предложений. В предисловии к последнему изданию брошюры главный исполнительный директор IBM Джон Экере пишет: "Сегодня одна из задач нашего бизнеса – достичь максимальной эффективности всего, что мы делаем. Другая задача – высочайшее качество нашей продукции. Чтобы решить эти задачи, нам потребуются разумные идеи, способные дать экономию затрат, и эта потребность как никогда высока. Я призываю вас искать лучшие пути ведения нашего бизнеса – и присылать ваши предложения на рассмотрение".
Нет ничего удивительного в том, что у IBM самый большой ящик "предложений трудящихся". Между прочим, автору обязательно сообщают о получении его предложения. Если идею отвергли, ему посылают письмо с объяснением причин этого. Никому не дают понять, что он предложил что-то глупое или бесполезное. Идея может быть важной, а чувства предложившего ее уже важны.
Мне вспоминается одна инновационная программа, которая называлась "Награждение орла". Награда присуждалась торговым представителям, которые устанавливали рекорды продаж в своем подразделении. Быть "лучшим из лучших" – великая честь. Установить рекорды удалось не более чем ста представителям. Помимо внимания и публичного присуждения почетного звания, победитель получал чек на 5 тысяч долларов и прекрасный подарок.
Двумя престижными программами признания заслуг в IBM являются "Корпоративная награда по технике" и "Посвящение в члены Совета IBM". В 1984 году IBM отметила вклад 259 инженерно-технических работников, 79 из которых были выданы премии на сумму в 2,7 миллиона долларов. Самая большая премия – 1.78 миллиона долларов – выпала на долю двух бригад общей численностью 48 человек, которые принесли успех персональному компьютеру IBM и блоку электронной памяти 3880. В том же году было избрано 5 новых членов Совета IBM, после чего общая численность Совета, возникшего в 1963 году, составила 88 членов. Избранные за достижения в области техники, программирования и обслуживания члены Совета IBM имеют право в течение пятилетнего периода заключать сделки на поставку продукции собственной разработки. Членство в Совете закрепляется за ними пожизненно.
Награда, которую не положишь в банк
Деньги – не единственная вещь, с помощью которой возможна мотивация поведения людей. Я не хочу сказать, что комплименты, титулы и официальные грамоты заменят человеку возможность оплачивать счета, но это вполне действенное приложение к приличному конверту с деньгами.Каждый раз, когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом "Клуба 100%". Ему незачем хвастать достигнутыми результатами; членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании, и коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха.
Я ничуть не сомневаюсь, что опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории – вовсе не желание заработать "кучу денег", а желание стать членом "Клуба 100%". Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.
Лучшие 10% торговых представителей становятся членами "Золотого кружка", и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только корпорации, но и всей промышленности. На таких встречах немудрено услышать от супруга или супруги: "Хорошо бы попасть сюда и в следующем году".
Стоит ли?
Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти наконец приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути – обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях нашей промышленности. Более того. она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.
Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников.
Я убежден, что каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Порой возникает впечатление, что ее трудно претворить в жизнь, ибо цель этой политики – скроить норму по мерке отдельного человека. Пусть так, но игра стоит свеч. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу. Поощрение за труд и его мотивация служат повышению престижности маркетинга как профессиональной карьеры.
Глава 10. Дух предпринимательства
Достойным людям для развития способностей нужен простор. Они должны найти себя... Каждый айбиэмо-вец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации.
Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.
Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.
Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.
Величие можно вынести
Том Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди – сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,– и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.