Все сто
Я мог бы посетить любой филиал IBM в Соединенных Штатах, Канаде, Южной Америке, на Дальнем Востоке, в Европе и Азии и спросить: "Что вы можете мне сказать о ваших главных клиентах?" После чего мне принесли бы толстую, постоянно обновляющуюся подшивку по каждому из них. Показали бы данные в диапазоне от устанавливаемых в настоящее время компьютерных систем до современных программ обучения. Документы ведутся по состоянию на текущий момент, что обеспечивает уверенность в понимании нужд каждого клиента, а если в штате торговых работников происходят изменения, новые работники имеют возможность быстро получить информацию о состоянии дел у любого клиента.Краткосрочные и долгосрочные планы по главным клиентам всегда были доступны не только мне, но и всем управляющим высшего звена, включая президента и председателя совета.
В каждом бизнесе должны иметься данные по главным клиентам, но никакой необходимости стремиться к магическому числу 100 нет. Сколько будет этих клиентов и как вы будете их упорядочивать, зависит от ряда обстоятельств. Важнейшие ориентиры – объем и потенциал торговли, но вы наверняка захотите сфокусировать внимание на так называемых "головных" счетах, к которым я отношу самые престижные и дающие максимальный импульс в своей отрасли промышленности. И хотя вы берете на себя обязательство безукоризненно обслуживать всех клиентов, среди них, конечно же, найдутся такие, которых я назвал бы фамильными драгоценностями компании. Вы немало потрудились, чтобы они стали вашими клиентами, и вам хочется остаться на высоте положения и никогда их не терять.
Подобные данные по клиентам и планы действий – очень важный инструмент, который всегда должен быть под рукой, – не может быть и речи о том, чтобы тратить время на поиски информации, касающейся "головных" счетов. Тем не менее мне известно немало компаний, исполнительные директора которых даже не знают, кто входит в число их главных клиентов. Подобной ситуации в IBM я просто не могу себе вообразить.
Руководство не может быть в стороне
Компания не может позволить руководителям высокого ранга самоустраниться от участия в продаже продукции. В IBM в этом убеждены. Руководитель, который питает свое "чутье" рынка отчетами, публикациями и эпизодическими встречами с покупателем, имеет самое поверхностное представление о возникающих у него проблемах. Чтобы не оказаться в подобной ситуации, высшие руководители IBM не только тратят какую-то часть своего времени на разъезды вместе с торговыми представителями, но и лично обслуживают трех-четырех клиентов. От этих обязанностей не освобождены руководители ни одного отдела компании: маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и т. д. Они постоянно общаются с клиентами лично или по телефону, просят совета, дают рекомендации, предоставляют новейшую информацию, благодарят за те или иные дела. Иногда они приглашают клиента провести день на заводе, в лаборатории или штаб-квартире корпорации; иногда вместе с несколькими айбиэмовцами из высшего руководства сами отправляются к нему с визитом. Цель этой программы – создание группы ориентированных на продажу руководителей, которые были бы максимально чутки к ее нуждам, а не существовали бы в изолированном коконе, лишенные контактов с реальностью.Работа с покупателями всегда проводится в сотрудничестве с местными представителями маркетинга IBM. Таким образом, руководитель не только поймет повседневные проблемы покупателя, но и приобретет реальное представление о практической стороне сбыта. К другим выгодам относится максимальное сокращение цепочки связи администрации корпорации с потребителем и собственным торговым представительством. За долгие годы работы мне пришлось иметь дело с такими компаниями, как "Юнайтед эйрлайн", "Бэнк оф Америка", "Дав кемикл", "Картер холи-хэйл", "Стандарт ойл оф Калифорниа" и "Боинг корпорейшн". Сотрудникам этих компаний было удобно общаться непосредственно со мной, а меня прельщала возможность неофициальногб общения "на ты" с их руководством. Некоторых руководителей других сфер бизнеса эта возможность особенно волнует, поскольку позволяет приобрести знания о рынке из первых рук.
Герои компании
Подлинными героями любой компании, по-настоящему ориентированной на рынок, являются ее торговые представители. Именно они устанавливают, чего хочет и в чем нуждается потребитель; они работают там, где все и начинается. Благодаря деятельности торговых представителей технические и производственные подразделения IBM делают то, что необходимо потребителю. Мы никогда не говорим своим представителям: "Вот продукция, которую мы создали, – теперь ваша очередь создать необходимость в ней". Все наши работники знают, что торговые представители – это катализаторы корпорации.У меня всегда вызывают недоумение компании, относящиеся к своей торговле как к неизбежному злу, как к чему-то такому, от чего им хотелось бы избавиться, как к издержкам производства. В таких компаниях совсем не уважают своих торговых работников и зачастую относятся к ним как к врагам. Им без всякой необходимости урезают территории, до нереального уровня поднимают торговые нормы, при первой же возможности уменьшают комиссионные и всячески придираются к тому, как они ведут дело. Подобные компании, как правило, имеют в точности то, что они заслужили, – озлобленных, несчастных и лишенных творческой жилки торговых работников.
Штаб-квартиры этих компаний оказывают лишь самую минимальную поддержку своему отделу торговли и плачут горькими слезами, когда все их проекты и усилия кончаются ничем.
Такие компании не ориентированы на продажу. У их штаб-квартир нет связи с отделами – левая рука не ведает, что творит правая. Работники торговли скитаются по своей территории, связанные по рукам и ногам, лишенные необходимой информации и инструментария. Покупатель же оказывается жертвой глупости и беспомощности компаний, которые со временем сами себя губят. Грустно видеть, как они отравляют себе жизнь, не замечая этого до тех пор, пока не становится слишком поздно. Им следовало бы осознать одну простую вещь: чтобы создать преуспевающую компанию, ориентированную на продажу, вовсе не требуется много денег и ума. Вполне достаточно совсем немного денег, чуточку ума и неиссякаемый запас заботы о деле.
Я ношусь со своим творческим торговым работником словно с писаной торбой и хочу, чтобы все о нем знали. Любая компания, начиная с самых главных руководителей, должна делать все, чтобы любой ее сотрудник понимал: работники торговли – невероятно важные персоны. Именно так и относятся к ним в IBM. Нет ничего необычного в том, что небольшую группу высокопоставленных работников торговли приглашают в главный офис компании для неофициальной встречи, на ланч или обед с высшим руководством или на дружескую беседу с председателем совета директоров. Такие встречи не только оказывают огромную моральную поддержку работникам торговли, но и дают замечательный заряд бодрости всей корпорации. Если председатель и другие высшие руководители находят время встретиться с небольшой группой торговых представителей, то стоит ли сомневаться в том, насколько торговля важна для компании! Для IBM это совершенно естественный ход мысли, хотя в других компаниях думать так еще не научились. Я знаю одного работника торговли, который был ведущим поставщиком не только в своей компании, но и в целой отрасли промышленности, однако ни президент компании, ни председатель совета директоров так до сих пор лично с ним и не познакомились. Даже когда он дал им знать, что хотел бы с ними повидаться, во встрече ему было отказано. Нет, мне не дано понять руководство этой компании! У них появилась драгоценная возможность выказать человеку давно заслуженное им признание, которое оказало бы сильнейшее воздействие на всю организацию,– и они ею не воспользовались. Не удивительно, что торговые работники очень часто обвиняют руководство в нежелании выйти к ним из своей башни из слоновой кости!
В IBM похвала и признание – основа основ, но должен подчеркнуть, что особо поощряются здесь достижения на поприще маркетинга. Некоторые работники торговли становятся выдающимися личностями в масштабах не только корпорации, а целой промышленности,– и они заслуживают такого признания. Давайте смотреть правде в глаза: работник торговли – источник бизнеса.
И последнее (что, впрочем, понятно и без слов): компания должна щедро вознаграждать усилия своих торговых представителей. Низкий уровень оплаты свидетельствует о том, что эти люди для вас не слишком важны. Если они действительно представляют для вашего бизнеса ценность, значит, заслуживают и соответствующего поощрения. Деньги на бочку, как говорится. В IBM лидирующая роль торговых работников подчеркивается цифрами в ведомостях оплаты и иных вознаграждений. Суммарный объем вознаграждений в обязательном порядке сопоставляется с аналогичными данными по другим компаниям, работающим в области информации. IBM заботится и о том, чтобы работники торговли получали за свои выдающиеся достижения премии. Такая практика помогает привлекать первоклассных мастеров и не торопит их с уходом.
Как можно больше времени уделять торговле
В организации с ориентацией на продажу каждый согласует свою работу с другими, чтобы сделать рабочее время торговых представителей более продуктивным. Все задают себе следующие вопросы: "Как мне побыстрее обработать этот заказ?"; "Как обеспечить гарантию быстрой поставки?"; "Каким образом улучшить работу по поддержке заказчика?"; "Что я могу сделать для улучшения качества продукции?" Если каждый работник компании мыслит подобным образом, торговый представитель может не сомневаться в поддержке во всем, что необходимо для обслуживания покупателя.Мне очень не нравится, когда торговый работник, отработав целый день, вынужден по вечерам часами заниматься с бумагами. Хороший торговый представитель оставляет бумаготворчество на то время, когда он не занят продажей, поскольку эти долгие сверхурочные часы отнимают у него энергию, а то и энтузиазм. IBM постоянно старается уменьшить необязательную бумажную работу торговых представителей и, по возможности, ее механизировать. Так, каждый торговый работник IBM имеет в своем распоряжении терминал, который в считанные секунды позволяет ему просмотреть счета клиента и получить доступ ко всему, что необходимо для отличного обслуживания.
Вскоре после того, как в 1967 году меня назначили президентом отдела обработки данных IBM, я начал работу над программой для тысяч моих подчиненных. Я хотел, чтобы каждый из них стал более чутким к покупателю, и потому организовал сбор предложений по улучшению методов ведения дел. Будучи новичком на этом посту, я просил о советах, как направлять работу отдела. Сотрудникам предлагалось закончить следующую фразу: "Если бы я был президентом отдела обработки данных..." Я заявил, что готов обсудить каждое предложение, и пообещал отблагодарить за лучшие идеи приглашениями на обед и денежными премиями. Программа имела громадный успех и дала несколько тысяч предложений представителей маркетинга, обслуживающего персонала, системных инженеров, программистов, руководителей служб и филиалов, а также служащих из штаб-квартиры корпорации. Самым замечательным в ответах было то, что людей беспокоила не только текущая работа, но и наше будущее. Предложения охватывали буквально все, что могло бы способствовать успеху отдела, включая отношения с клиентами, распоряжение активами, подбор кадров, развитие личности, обучение, политику корпорации и маркетинговые программы. Идеи были рассмотрены в нашем отделе и направлены в отдел предложений IBM, где были изучены и премированы. Думаю, все получилось так хорошо потому, что люди отнеслись к программе серьезно – и знали, что к их предложениям тоже отнесутся всерьез.
Слушая людей, занимающихся непосредственно торговлей, я понял одну важную вещь – администрация корпорации действительно может оказаться помехой для торговой организации, которая устроена таким образом, чтобы как можно быстрей откликаться на нужды покупателей. Правила, положения и списки, конечно же, имеют своей целью улучшение деятельности, но если не предпринимать осознанных усилий по сдерживанию их потока, то немудрено и захлебнуться. Накопленный в IBM опыт – прекрасный пример того, что может произойти.
За многие годы возникла обширная библиотека инструкций и директив, так называемые руководства для филиалов. В офисе каждого филиала полки ломились под тяжестью тысяч страниц документов на тему "как" и "для чего". Руководства подробнейшим образом инструктировали, как обработать заказ, как предоставить отчетность, как организовать поставки, когда поднять флаг и т. п. Люди из управления относились к этим материалам очень серьезно. Каждая новая страница, добавляемая к непрерывно растущему корпусу знаний, прибавляла головной боли представителям компании, имеющим дело с покупателями. Должен признать, что, будучи президентом отдела, я имел возможность не придерживаться инструкций, которые переполняли эти руководства. (Занимающие высшие посты люди могут не подчиняться такого рода инструкциям, авторами которых они сами порой являются, что только подливает масла в огонь.)
Итак, ко мне сыпались жалобы с мест, и я решил что-нибудь сделать. В сопровождении нескольких исполнительных директоров из штаб-квартиры я вылетел в Солт-Лейк-сити, где мы. никого предварительно не уведомив, изъяли весь комплект руководств для филиалов IBM.
Первой реакцией на наш поступок было: "Как нам без них работать? Откуда мы узнаем, что надо делать? Воцарится хаос!"
"Руководствуйтесь здравым смыслом,– ответил я.– Делайте то, что хорошо для покупателя, а кроме того, упрощайте условия, в которых работают сотрудники IBM". Затем я слетал в Сент-Луис и проделал то же самое в тамошнем филиале.
Через три месяца у нас появился новый комплект руководств, ставших стандартными инструкциями для всего отдела. Объем пересмотренных руководств был вчетверо тоньше прежних, к тому же, и это очень важно, от торговых работников больше не требовалась многочасовая бумажная работа.
Простоту современных средств коммуникации обычно считают благом, но она может стать и злом. Когда несколько менеджеров наших филиалов пожаловались на огромное количество документов, проходящих через их руки, мне захотелось испытать на себе то, что вызвало их возмущение, и я попросил почтовый отдел присылать мне все те документы, которые отправлялись в филиалы. Через неделю мой стол был завален таким количеством бумаг, что ни для чего другого места на нем не оставалось. Не было сомнений, что жалобы с мест были обоснованными.
Офисы наших филиалов страдали от бумажного потока, хлещущего из штаб-квартиры: производственники жаловались, что их продукция не идет в таком-то регионе, и хотели, чтобы менеджер соответствующего филиала начал для них новую программу; центр повышения квалификации призывал побеспокоиться о комплектовании учебных групп; финансовое руководство просило откомандировать на неделю в его распоряжение нескольких человек. Помимо требований, которые заставляли руководителей филиалов жонглировать штатом, пытаясь сохранять способность решать собственные задачи, на филиалы обрушивался поток информации о кадровых изменениях и достижениях в области производства, директивные указания, сведения о колебании цен, материалы по организационным изменениям. Укажи только адрес, и они все получат. Чтобы улучшить ситуацию и позволить нашим сотрудникам заниматься продажей, установкой и обслуживанием, я распорядился создать контрольный пункт, которому вменялось в обязанность устанавливать в этом бумажном потоке приоритеты. В результате уменьшился не только поток ненужных бумаг, но и существенно сократилось число лиц, обладавших правом непосредственной связи с филиалами.
Бюрократия, производящая горы бумаг, вполне может жить своей собственной жизнью. Она в состоянии существовать ради самой себя, совершенно позабыв о целях и задачах компании. По-моему, необходимы постоянные усилия, направленные на улучшение способности компании служить покупателю и в первую очередь на высвобождение торговых представителей и менеджеров филиалов для их главного дела.
Глава 4. Создание маркетинговой организации высшего класса
...руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации работников...
Томас Уотсон-старший был уверен, что ежегодные инвестиции IBM в образование, обучение и внутренние средства коммуникации должны возрастать более интенсивно, чем растет сама корпорация. Он хотел, чтобы работающие на него люди понимали цели корпорации и знали, что в деле их достижения важен успех любого работника.
Уотсон, который когда-то работал в "Нэйшнл кэш реджистер" сначала в качестве торгового представителя, а затем менеджера по сбыту, обнаружил четкую параллель между успехом торгового работника и объемом поддержки, получаемой им от филиала. Он знал, что торговому работнику необходимы не только надлежащее обучение торговому делу и знание продукции, но и вдохновение, а также динамичная организация, готовая оказать ему поддержку. Преемник Уотсона Том-младший, начавший свою карьеру в IBM, как и его отец, с торговли, понимал значение торгового представительства. С первых дней его руководства преобладающей темой стало: "Каждый думает о продаже".
Подобно Уотсонам и тысячам других айбиэмовцев, которые занимали руководящие посты, я начинал свою карьеру как представитель маркетинга. В этой главе я намерен обсудить работу маркетинга IBM. Многое из того, что сделало эту компанию великой, может найти себе применение в любой торгующей организации.
Поиск талантов
IBM нанимает на работу выдающихся людей. Хотя я и не верю в существование "прирожденного" торгового работника, мне кажется, что одни кандидаты на эту роль обладают большим потенциалом, чем другие. IBM никогда не принимает на работу случайных людей. Ее программа подбора кадров – поистине программа поиска талантов.На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины.
В 1984 году средний показатель успеваемости отобранных студентов был равен 3,65 балла. Но не является исключением из правила и студент, который имеет оценку С (в высшей школе США академическая успеваемость оценивается первыми шестью буквами алфавита: А, В, С, D, Е, F. Оценка А соответствует Б баллам, F – нулю), но производит очень сильное впечатление при личном собеседовании – важнейшем факторе в процессе подбора кадров.
К удивлению многих работников отделов кадров, приемом на работу в IBM фактически занимаются только менеджеры филиалов. В конечном счете, если эти менеджеры подотчетны вам и с ответственностью относятся к целям компании, им можно предоставить свободу в поиске и подборе тех людей, которые им нужны.
IBM имеет организацию для подбора кадров, которая устанавливает правила, обучает приемам, поддерживает постоянную связь с отделами кадров колледжей и координирует деятельность по набору кадров различными отделами компании. Огромные размеры IBM вынуждают ее иметь такую подструктуру. Только в 1984 году компания получила более 1 миллиона 300 тысяч заявлений о приеме на работу!
Большинство кандидатов в работники маркетинга подбирается в кампусах, другие приходят сами или откликаются на объявления IBM о потребности в специалистах.
Важным источником талантов являются рекомендации. В отличие от многих других компаний, IBM побуждает работающих в ней рекомендовать своих друзей и родственников, считая такую рекомендацию вполне надежной. Я совершенно не согласен с политикой тех компаний, которые не разрешают принимать на работу близких родственников своих работников. Тем не менее любой прием на работу и любое продвижение по службе должны исходить из личных качеств, и никто не имеет права на особое предпочтение. Айбиэмовцы, чьи дети еще не работают в корпорации, регулярно напоминают нам о том, что они у них есть. Лично я очень горжусь тем, что трое моих детей связали судьбу с маркетингом IBM и успешно творят здесь свою карьеру.
Поскольку IBM имеет определенную систему ценностей, очень важно, чтобы молодые люди, поступающие на работу в корпорацию, обладали соответствующими личными ценностями. Для лица, проводящего собеседование, важно описать кандидату корпорацию и ее возможности, а для того, кто проходит собеседование, еще важнее поведать то, что у него на уме, и показать товар лицом. Он должен понимать, что пришел продать себя.
Ожидается, что кандидат кое-что уже знает об IBM и у него есть свои соображения о том, почему и каким образом он пригодится корпорации.
Мне нравится кандидат, который напорист, задает вопросы о философских принципах компании, о диапазоне ее денежных вознаграждений, о том, как сотрудники продвигаются в ней по служебной лестнице, о программе повышения квалификации. Эти вопросы свидетельствуют о глубине его мысли. Кандидату незачем ошеломлять проводящего с ним собеседование разглагольствованиями о своих личных качествах. Я советую молодым людям задавать такие вопросы, которые свидетельствуют об их заинтересованности в установлении с корпорацией долгосрочного партнерства.
Я верю в подбор людей прямо в кампусах. Личность, преуспевающая в бизнесе, должна выплачивать то, что я называю "гражданским налогом". В высших школах страны есть масса творческих программ, в которых могут принимать участие люди бизнеса. Я сам участвовал в программе "Управляющий в классе" университетов Пюрдью и штата Теннесси, в программе "Выдающийся оратор" Пенсильванского университета и программе школы Колгейт Дарден университета штата Вирджиния.
Хотя у меня не было специальной цели заниматься подбором кадров в кампусах, мне довелось познакомиться со многими замечательными студентами, часть из которых впоследствии стала работать в IBM.
Каждый директор компании должен ежегодно побывать по крайней мере в одном-двух кампусах. Кампус – прекрасное место не только для выяснения того, о чем думают молодые американцы, но и для получения заряда бодрости. Вы позволяете студентам узнать, что в мире американского бизнеса есть место для этики, признания заслуг и человеческих волнений. Им очень важно глотнуть микстуры, в состав которой входят изучавшаяся ими в университете теория и практика мира бизнеса. Такой тип участия в делах высшей школы способствует возникновению прочного моста взаимопонимания между учебной аудиторией и залом заседаний совета компании. Хотя сегодня бизнесменов встречают в кампусах с распростертыми объятиями, бывали времена, когда нас принимали не так радушно. Тогда приходилось предпринимать особые усилия, чтобы что-то услышать от студентов и быть уверенным, что тебя тоже слышат.
Теория и практика
IBM никогда не направляла для работы на рынке необученных или плохо обученных людей. То, что торговые представители говорят и делают, как они говорят и делают.– слишком важно с точки зрения образа компании и доверия к ней. Если потенциально хороший торговый работник попадает на рынок неподготовленным, это может стоить ему карьеры.Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться с покупателем. Слабая программа обучения приводит к высокой текучести кадров – а это обходится дороже, чем эффективное обучение. Текучесть кадров может подорвать моральные устои торгующей организации и расстроить планы клиента, который зависит от услуг и советов торгового представителя компании. За последние годы IBM потеряла менее 3% представителей маркетинга, отработавших один год; с точки зрения компании, это показатель хорошего подбора кадров и их успешного обучения.
Торговые работники и системные инженеры IBM проходят годовое начальное обучение – практика сочетается здесь с занятиями в классе. 75% времени обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% – в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции. Слушатели присутствуют при встрече работников маркетинга с клиентами и таким образом приобщаются к бизнесу. Довольно часто новичку предоставляется возможность провести свою первую демонстрацию продукции перед самой суровой аудиторией – ветеранами маркетингового представительства – на совещании сотрудников филиала. Порой критика может оказаться безжалостной, но помогает слушателю обрести уверенность и завоевать уважение в глазах сокурсников. Филиал проявляет огромную заботу о том, чтобы слушатели были подготовлены к каждой стадии обучения маркетингу. Подобно тому, как IBM никогда не посылает неквалифицированных торговых представителей для встречи с клиентом, она не направляет в школу слушателей, которые еще не готовы к занятиям. В образцовом бизнесе это просто не имеет смысл.