Многие менеджеры маркетинга слишком легко уступают ревнителям главной линии. Они будут гоняться еще за одной сделкой исчерпавшей себя маркетинговой программы или продавать морально устаревшую продукцию. Их будет радовать быстрая и дешевая распродажа товара, начальные расходы на который уже давно погашены.
Со временем все меньше сделок приносит доходы выше среднего уровня, и неминуемо приближается день расплаты. Еще не зная об этом, недальновидный маркетинговый менеджер сталкивается с реальностью сокращения своего присутствия на рынке; его продукция, упаковка продукции, торговая программа устарели, а на подходе нет ничего нового.
Конечно же, вы хотите накрутить на свои капиталовложения как можно больше километров, но, как и в случае с автомобилем, вам необходимо знать, когда нужно подтянуть гайки и смазать подшипники, когда отдать машину в капитальный ремонт, а когда и отправить ее на свалку.
IBM – большой мастер в деле согласования своих отдаленных и ближайших целей без сокращения уровня доходов. Если индустрия обработки информации достигнет в 1990-е годы триллионного уровня, то IBM, развиваясь с той же скоростью, сможет стать 185-миллиардной компанией.
С 1979 года IBM вложила в производство 13 миллиардов долларов с целью улучшения качества продукции. Корпорация израсходовала 350 миллионов долларов на переоборудование проработавшего уже 25 лет завода в Лексингтоне, штат Кентукки,– в одно из самых автоматизированных предприятий Соединенных Штатов. До автоматизации оплата труда на нем составляла около одной трети производственных расходов. В 1986 году, когда завод заработает на полную мощность, эта цифра снизится до 5%. В соответствии со своей политикой обеспечения работой IBM израсходовала 5 миллионов долларов на переобучение рабочих в штате Кентукки.
Эти крупные инвестиции – ставка на будущее – проводились в 1970-е годы, когда интенсивность роста IBM (по доходам) равнялась 13%. IBM в огромных количествах перекачивала деньги в бизнес, и это подогревало страсти. Можно было услышать, что IBM утратила свой запал и источает самодовольство. Эта критика, как оказалось, не отличалась справедливостью. Один финансовый эксперт IBM говорил тогда: "Компания пропустила удар в ближнем бою". Но когда вы делаете такого рода инвестиции, на отдачу приходится рассчитывать только в будущем. Так вот, это будущее уже наступило.
Немало проблем (но и благоприятных возможностей), С которыми столкнулись маркетинговые отделы, создали женщины. В массовом масштабе вливаясь в состав рабочей силы, женщины изменили свои покупательские привычки и потребности. В прошлом автомобильная промышленность практически игнорировала женщин как фактор маркетинговой стратегии. Теперь эта отрасль промышленности не может их не учитывать, поскольку в 81% случаев в принятии решений о приобретении легковых автомобилей и грузовиков участвуют женщины. Труднее стало торговать на дому, потому что очень многие женщины работают. С Другой стороны, процветают заказы товаров почтой – у работающих женщин оказалось меньше времени на посещение пунктов розничной торговли. Можно, конечно, привести и много других примеров, но в любом случае маркетинговым отделам приходится принимать в расчет женщин.
Неожиданный внешний фактор может возникнуть как следствие появления новой технологии или успехов компании на рынке. Быстрое техническое совершенствование компьютеров сделало их доступными для школьного образования, миллионов частных владельцев и мелкого бизнеса. Поскольку огромное количество людей (включая детей) проводит часы за компьютерной клавиатурой, промышленности приходится реагировать на озабоченность по поводу воздействия вычислительной машины на психику и физическое состояние человека. В некоторых европейских странах правительства вводят нормы на высоту установки клавиатуры и четкость изображения дисплея. IBM уделяет внимание как этим, так и другим проблемам, хотя появление правительственных директив, касающихся эргономических стандартов на дисплеи, пока не предвидится.
Неожиданной внешней проблемой в компьютерной области оказалось появление так называемых "хакеров" – людей, которые стараются получить доступ к конфиденциальной информации. Незаконные манипуляции с информацией стали повсеместным явлением: частные лица меняют сведения о своей кредитоспособности, студенты улучшают оценки, бизнесмены похищают у конкурентов секретные данные. По этой причине IBM предлагает своим заказчикам новую модификацию аппаратного обеспечения и программные средства для защиты информации. Уверен, что в недалеком будущем потребность в такого рода безопасности настолько возрастет, что ее удовлетворение станет важнейшим критерием при покупке компьютерных систем.
Возможны и такие случаи, когда внешние факторы заставляют организацию проанализировать свою деятельность на всех уровнях. Бывает, что после тщательного анализа компания приходит к выводу, что ей лучше всего продолжать свои дела как обычно – в изменениях нет необходимости. Так произошло с нашей корпорацией после того, как Министерство юстиции США выдвинуло в 1968 году против IBM обвинение в нарушении антитрестовских законов; процесс завершился лишь через 13 лет, в 1981 году, и оказался самым продолжительным из такого рода судебных разбирательств в истории США. Были заслушаны 2 с половиной тысячи показаний, а объем рассмотренных документов превысил 66 миллионов страниц. Один только бывший председатель правления IBM Фрэнк Кэри давал свидетельские показания на протяжении 45 дней и гораздо больше времени затратил на подготовку к выступлениям. Как вице-президент по маркетингу, я тоже немало дней провел в суде. Позднее, как первому айбиэмовцу, вызванному в суд, мне вновь пришлось потратить уйму времени, которое можно было бы использовать гораздо продуктивнее.
Правительство обвинило IBM в попытке монополизировать рынок компьютеров и задумало развалить компанию на несколько или по крайней мере заставить нас частично изменить свою практику. На протяжении этого периода 25 дополнительных обвинений были выдвинуты против нас такими конкурентами, как "Грейхонд", "Me-морекс" и "Телетекс", обвинившими IBM в использовании маркетинга для достижения так называемого "преобладания на рынке". Стоит ли говорить, что все это отвлекало нас от повседневных дел и требовало огромных затрат времени и денег на гонорары адвокатам и собственную подготовку к защите. В конце концов Министерство юстиции сняло с IBM все обвинения и суд постановил дело прекратить.
После вынесения вердикта главный исполнительный директор Джон Опель сказал: "IBM одержала победу в первую очередь потому, что мы вели себя безупречно. На протяжении этих тринадцати лет правительство, несмотря на все свои усилия, не смогло доказать ни одного нарушения принципов, которым мы преданы: IBM не допускает в своем бизнесе ни обмана, ни беззакония. Это наша незыблемая позиция. Мы будем продолжать соперничать, как всегда, энергично, но непреклонно следовать букве и духу закона". Айбиэмовцы радовались победе, поскольку было подтверждено, что корпорация, независимо от ее размеров, вправе проникать на рынок в меру своих возможностей, если это проникновение достигается за счет высокого качества продукции и услуг в честной конкурентной борьбе.
Этот судебный процесс заставил IBM очень осторожно выбирать свои пути в бизнесе и как следует подумать об организации в целом. В конце концов мы пришли к заключению, что беспокоиться не о чем. Корпорация вела свое дело на самом высоком моральном уровне и лишний раз подтвердила приверженность высокому качеству своей продукции и обслуживания.
Обвинения IBM в нарушении антитрестовских законов продемонстрировали, что определенные внешние факторы могут мобилизовать колоссальные ресурсы компании, но не вызовут в ней изменений. Тем не менее совершенно игнорировать внешние факторы нельзя, поскольку их воздействие может иметь самые сокрушительные последствия. Если бы вина IBM была доказана, закон потребовал бы от корпорации существенных перемен в ведении бизнеса. Мы настолько были уверены в том, что IBM не делает ничего предосудительного, что не подготовили запасного плана на непредвиденный случай. За эти 13 лет не было ни одного случая подстраховки и изменений в маркетинговой практике, которые ослабили бы позицию IBM на рынке.
Надеюсь, вам не придется заниматься долгой судебной тяжбой, которая потребует у вас массу времени и денег. Даже если компания выйдет из нее победительницей, цена этой победы слишком высока. Вместе с тем следует не упускать из виду ни один внешний фактор, не надеяться на везение и всегда быть начеку.
Всякий раз, когда разрабатывается оперативный или стратегический план, необходимо рассмотреть несколько предположений, касающихся внешних обстоятельств. Надо просматривать дорогу вперед как можно дальше и предусмотреть в своих планах как можно больше предохранительных механизмов. Конечно, предугадать какие-то совершенно непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но у вас всегда должны быть люди, которые обладают повышенной чувствительностью к изменениям окружающей обстановки, способны видеть за пределами вашего бизнеса и быстро реагируют на столкновение с чем-то неожиданным.
Некоторое время назад IBM страдала от потерь в торговом отделе ее филиала в Австралии. Изучение проблемы показало, что в погоне за скорейшим удовлетворением требований покупателей руководители филиала нанимали на работу больше специалистов из других областей, чем выпускников университетов. Эти специалисты довольно быстро покидали корпорацию и переходили работать в другие компании индустрии по обработке информации. Ненормальный отток кадров оказался результатом неверной ориентации поступающих на работу в корпорацию, которые не сумели приобщиться к культуре IBM.
Менеджер способен заметить признаки опасности, наблюдая за людьми, с которыми работает. Это могут быть изменения внешнего облика человека, его сосредоточенности на работе и отношения к ней, сопровождаемые снижением производительности труда и ухудшением качества работы. Количество заключенных каким-то маркетинговым представителем сделок резко уменьшается или, допустим, он допоздна засиживается в офисе. Вы должны выяснить причины его поведения. Связаны ли они с личной жизнью? Возможно, у него нелады с супругой и ему просто не хочется идти домой. А может быть, он хочет этим сказать: "В офисе мало администраторов, которые могли бы мне помочь, вот я и сижу, заполняю бланки, вместо того чтобы отправиться к клиенту".
Региональный менеджер может, например, заметить, что менеджер одного из филиалов стал меньше уделять внимания своим торговым представителям и реже встречаться с клиентами. Анализ этого обстоятельства обнаруживает, что представители перестали приглашать его на заключение сделок, заметив, что у него притупилось чутье рынка.
Признаков внутренней опасности много, но вы должна вовремя их заметить. Необходимо относиться к людям, которым вы платите, с той же чуткостью и пониманием, как и к тем, которым вы продаете.
По указанным выше причинам наши современники обеспокоены качеством своей жизни. Личные ценности меняются, и IBM, занимаясь маркетингом и менеджментом, старается учитывать эти изменения. Необходимо принимать в расчет перемены во взглядах на секс, брак, семейные корни, религию, образование и наркотики.
Люди теперь не так просты и, слава Богу, менее доверчивы. Они хотят знать, что едят, чему учат их детей, какова реальная стоимость товаров. Они не торопятся купить квартиру на Мэдисон-авеню или слепо следовать призывам модных дизайнеров. Для многих из них красота действительно заключается в малом.
Любая компания, которая не задумывается о том, что меняющиеся ценности – это факторы, которые необходимо понять и принять в расчет, попадет в беду. Меняющиеся ценности стали одной из причин замедления роста производства США в 1965 году, как раз тогда, когда Западная Германия продемонстрировала потрясающий подъем, а Япония начала свой взлет. Как вы, вероятно, помните, это было началом десятилетия волнений, прокатившихся по всей стране, что, несомненно, отразилось и на том, как люди трудятся. На эти социальные изменения компании реагировали по-разному. Некоторые из них, как и многие университетские кампусы 60-х годов, утратили свою структурную собранность и дисциплинированность. IBM тоже отреагировала – отказавшись, например, от политики перемещений, что ничуть не подорвало философию уважения к личности, служения клиенту и совершенствования бизнеса. И каков результат? Падения производства на IBM не произошло.
Вовлеките их в свое дело – для них в этом тоже есть смысл. Не теряйте контакта с ними и по мере реализации вашего плана.
Бывает, что клиент заключает с IBM соглашение о совместном исследовании. После того как соглашение подписано, IBM разрабатывает какой-то образец, который еще не появлялся на рынке. Клиент помогает корпорации уточнить характеристики новой продукции в реальных условиях ее применения. Ему выгодно иметь продукцию, которая доводится с учетом его особых требований.
В других случаях IBM приглашает с десяток клиентов на специальный производственный совет – например, высшие руководители банковского дела присутствуют на совещании банкиров. Здесь клиенты критикуют практику и политику IBM, а также подробно сообщают о своих нуждах и проблемах.
В более широком масштабе IBM проводит так называемые производственные конференции. Несколько сот клиентов собираются на съезд, где проводится презентация новейшей технологии и ее современного применения. Компания, клиенты которой работают с другими клиентами, демонстрирует поистине прекрасный маркетинг.
Небольшая компания не всегда может провести семинар или надеяться на участие в нем высших руководителей какой-то отрасли промышленности, зато она может направить главного инженера, начальника производства или менеджера по ценообразованию к своим главным клиентам. Большинство компаний любит работать, не поддерживая тесного контакта с клиентами, а потом удивить их новыми изделиями и программами. То, что они не уделяют времени предварительному ознакомлению будущих потребителей со своими планами, способно обернуться для них катастрофой – новое изделие может не попасть в цель. Идите к своим покупателям и спрашивайте, как они представляют свои будущие потребности. Не бойтесь, не стесняйтесь, задавайте им вопросы и задавайте прямо. Таким образом небольшая компания получит необходимую информацию. Это недорого обойдется, а клиент вашему визиту будет только рад.
Работники маркетинга IBM несут ответственность за выявление благоприятных возможностей для новой продукции. Менеджеры маркетинговых отделов рассматривают эти возможности в широкой перспективе и представляют вышестоящему руководству так называемый "Обзор возможностей". В этом документе менеджер предсказывает, например, что рост розничной торговли будет опережать рост валового национального дохода. Для подтверждения своего прогноза он старается представить как можно больше данных. Его заключение выглядит следующим образом: "Покупателей станет больше. Средний возраст американца будет возрастать, а бум рождаемости продолжится". По этой причине он рекомендует IBM вкладывать больше денег в продукцию, поставляемую для розничной торговли.
Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по мнению менеджера, будет хорошо продаваться.
Айбиэмовцы говорят о таких ситуациях как об "окнах возможностей". Это означает: "Настоятельно необходимо! Нужно поторопиться, иначе нас кто-нибудь опередит". Насколько быстро корпорация реагирует на ту или иную возможность, зависит от скорости реагирования ее составных частей. IBM не просто реагирует, она ускоряет свою деятельность. Каждое подразделение вынуждено подключаться к общему движению – нельзя позволять кому-то едва переставлять ноги. если решение уже принято и оговорено время его выполнения.
Как только служба маркетинга определит, что считать новой возможностью, за дело берется отдел исследований и развития, а технический отдел, ответственный за установление особых требований к продукции, осуществляет выбор лучшей технологии для производства новой продукции.
После принятия решения о выпуске продукции к определенному сроку проводятся дополнительные маркетинговые исследования, с тем чтобы установить восприимчивость рынка. Еще до того, как в производство будут вложены деньги, начинается научно-исследовательская работа, призванная поддержать исходные предположения и обосновать практическую приемлемость продукции. Устанавливается несколько контрольных сроков, первый из которых на пять-шесть месяцев отстоит от момента принятия концепции новой продукции. Весь план заново пересматривается техническими, производственными, маркетинговыми и финансовыми службами, после чего приступают к финансированию технической подготовки производства и комплектации. Примерно через три месяца возможности рассматриваются заново, на этот раз с подробным анализом будущих доходов и прибыли. Перед запуском продукции в производство, когда уже известны все затраты, устанавливают цену продукции. Затем руководство филиалов и главной штаб-квартиры рассматривает реальное положение дел, с тем чтобы удостовериться в правильности принятого решения. Процесс повторяется от одного контрольного срока к другому.
Может показаться, что во всем этом нет необходимости, но я уверяю вас, что потраченные время и деньги вернутся сторицей. Проведенные исследования гарантируют от запуска в производство продукции, которая даст мало прибыли или вообще не найдет себе места на рынке. Особое внимание обращаю на важность взаимодействия отделов и частых контрольных оценок на всех стадиях создания новой продукции, которые обеспечивают "взаимосвязь" всех внутренних функций компании.
Недавнее вторжение IBM в область персональных компьютеров обнаруживает несколько иной подход по сравнению с ее прошлым маркетингом.
Должен сказать, что его величество Персональный Компьютер стал своеобразным вызовом маркетингу нашей корпорации. Эта продукция не соответствовала высоким ценам традиционной маркетинговой системы IBM и заставила корпорацию изыскивать менее дорогие методы торговли.
Начав с некоторым опозданием и имея в этой области немало конкурентов, IBM организовала специальные подразделения, призванные разработать и распространить новый вид продукции. Как оказалось, персональный компьютер открыл нам несколько новых рынков – и столкнул с новыми трудностями. Эти рынки включали в себя студентов, школьников и тех, кто пользовался компьютером дома.
Чтобы получить доступ к этой армии потенциальных покупателей, было принято смелое маркетинговое решение: впервые в истории корпорации значительный объем продукции IBM предстояло продавать торговым агентам. Подлинным испытанием для компании стал подбор квалифицированных агентов, с тем чтобы обучить их и дать возможность действовать на уровне существующих торговых отделов компании. Изучив несколько отраслей промышленности, мы пришли к выводу, что IBM в состоянии с этим справиться. Настойчиво проповедуя, что взгляды компании на продажу и услуги должны соблюдаться и оставаться незыблемыми, IBM ни на йоту не отступила от требования, чтобы деятельность торговых агентов определялась обязательствами компании перед покупателями и заказчиками. Задача заключалась в том, чтобы покупатель, имея дело с IBM или приобретая изделия у ее агентов, не видел в этом особой разницы.
Чтобы решить эту задачу, пришлось подвергнуть проверке буквально каждую функцию поддержки торговли. Для корпорации оказалось невероятно важным незамедлительно обеспечить потребителя сервисом. Потребителю необходимы были удобные места, куда бы он мог обратиться за обслуживанием в дополнение к тем услугам, которые IBM предоставляет за особую плату. Если потребитель живет вдали от центрального пункта технического обслуживания, следует обеспечить ему удобные условия доставки его компьютера. Эффективная стратегия обслуживания была так же необходима, как и эффективная стратегия продажи.
IBM ввела ряд образовательных программ, по которым агентов обучали не только всему тому, что касается продукции, но и умелому обращению с людьми и их деньгами. После чего IBM развернула первую рекламную кампанию.
Новая возможность столкнула IBM с нескончаемым потоком новых проблем, которые не давали нашим работникам покоя и заставляли их трудиться не покладая рук.
Рекламная программа IBM по традиции обладает корпоративным характером. Самой широкой публике преподносится общая точка зрения корпорации: "Компьютер – предмет ваших желаний, а не опасений"; "Наша продукция облегчит вашу жизнь: она применима для образовательных целей и решения проблем вашего бизнеса"; "Перед вами IBM, мы создаем множество изделий и оказываем массу услуг; все это вам на пользу".
Со временем все меньше сделок приносит доходы выше среднего уровня, и неминуемо приближается день расплаты. Еще не зная об этом, недальновидный маркетинговый менеджер сталкивается с реальностью сокращения своего присутствия на рынке; его продукция, упаковка продукции, торговая программа устарели, а на подходе нет ничего нового.
Конечно же, вы хотите накрутить на свои капиталовложения как можно больше километров, но, как и в случае с автомобилем, вам необходимо знать, когда нужно подтянуть гайки и смазать подшипники, когда отдать машину в капитальный ремонт, а когда и отправить ее на свалку.
IBM – большой мастер в деле согласования своих отдаленных и ближайших целей без сокращения уровня доходов. Если индустрия обработки информации достигнет в 1990-е годы триллионного уровня, то IBM, развиваясь с той же скоростью, сможет стать 185-миллиардной компанией.
С 1979 года IBM вложила в производство 13 миллиардов долларов с целью улучшения качества продукции. Корпорация израсходовала 350 миллионов долларов на переоборудование проработавшего уже 25 лет завода в Лексингтоне, штат Кентукки,– в одно из самых автоматизированных предприятий Соединенных Штатов. До автоматизации оплата труда на нем составляла около одной трети производственных расходов. В 1986 году, когда завод заработает на полную мощность, эта цифра снизится до 5%. В соответствии со своей политикой обеспечения работой IBM израсходовала 5 миллионов долларов на переобучение рабочих в штате Кентукки.
Эти крупные инвестиции – ставка на будущее – проводились в 1970-е годы, когда интенсивность роста IBM (по доходам) равнялась 13%. IBM в огромных количествах перекачивала деньги в бизнес, и это подогревало страсти. Можно было услышать, что IBM утратила свой запал и источает самодовольство. Эта критика, как оказалось, не отличалась справедливостью. Один финансовый эксперт IBM говорил тогда: "Компания пропустила удар в ближнем бою". Но когда вы делаете такого рода инвестиции, на отдачу приходится рассчитывать только в будущем. Так вот, это будущее уже наступило.
Внешние факторы
Как бы хорошо ни планировать свое развитие, всегда возникнут неожиданные внешние факторы, с которыми придется иметь дело, – перемены в государственной политике, инфляция, нарушение торгового баланса, безработица... На стол конструктора может лечь правительственная инструкция, которая в мгновение ока сделает его изделие никому не нужным. Когда Управление по охране окружающей среды установило новые нормы чистоы воздуха, автомобилестроителям пришлось вложить миллиарды долларов в производство автомобилей, работающих на топливе с низким содержанием свинца, а нефтеперерабатывающим компаниям – поменять оборудование на автозаправочных станциях и перейти на производство новых сортов продукции. Когда минимальные ставки прибыли поднялись на рекордную высоту, одним из первых этот жестокий удар ощутило на себе гражданское строительство. Банковская система отреагировала изменением процентных ставок, и строители переключились с индивидуальных проектов на многоквартирные. Эмбарго президента Рейгана на поставки зерна в Россию разорило мелкого американского фермера, который крайне уязвим для внешних воздействий – решений правительства, природных бедствий, банковской практики и т. д.Немало проблем (но и благоприятных возможностей), С которыми столкнулись маркетинговые отделы, создали женщины. В массовом масштабе вливаясь в состав рабочей силы, женщины изменили свои покупательские привычки и потребности. В прошлом автомобильная промышленность практически игнорировала женщин как фактор маркетинговой стратегии. Теперь эта отрасль промышленности не может их не учитывать, поскольку в 81% случаев в принятии решений о приобретении легковых автомобилей и грузовиков участвуют женщины. Труднее стало торговать на дому, потому что очень многие женщины работают. С Другой стороны, процветают заказы товаров почтой – у работающих женщин оказалось меньше времени на посещение пунктов розничной торговли. Можно, конечно, привести и много других примеров, но в любом случае маркетинговым отделам приходится принимать в расчет женщин.
Неожиданный внешний фактор может возникнуть как следствие появления новой технологии или успехов компании на рынке. Быстрое техническое совершенствование компьютеров сделало их доступными для школьного образования, миллионов частных владельцев и мелкого бизнеса. Поскольку огромное количество людей (включая детей) проводит часы за компьютерной клавиатурой, промышленности приходится реагировать на озабоченность по поводу воздействия вычислительной машины на психику и физическое состояние человека. В некоторых европейских странах правительства вводят нормы на высоту установки клавиатуры и четкость изображения дисплея. IBM уделяет внимание как этим, так и другим проблемам, хотя появление правительственных директив, касающихся эргономических стандартов на дисплеи, пока не предвидится.
Неожиданной внешней проблемой в компьютерной области оказалось появление так называемых "хакеров" – людей, которые стараются получить доступ к конфиденциальной информации. Незаконные манипуляции с информацией стали повсеместным явлением: частные лица меняют сведения о своей кредитоспособности, студенты улучшают оценки, бизнесмены похищают у конкурентов секретные данные. По этой причине IBM предлагает своим заказчикам новую модификацию аппаратного обеспечения и программные средства для защиты информации. Уверен, что в недалеком будущем потребность в такого рода безопасности настолько возрастет, что ее удовлетворение станет важнейшим критерием при покупке компьютерных систем.
Возможны и такие случаи, когда внешние факторы заставляют организацию проанализировать свою деятельность на всех уровнях. Бывает, что после тщательного анализа компания приходит к выводу, что ей лучше всего продолжать свои дела как обычно – в изменениях нет необходимости. Так произошло с нашей корпорацией после того, как Министерство юстиции США выдвинуло в 1968 году против IBM обвинение в нарушении антитрестовских законов; процесс завершился лишь через 13 лет, в 1981 году, и оказался самым продолжительным из такого рода судебных разбирательств в истории США. Были заслушаны 2 с половиной тысячи показаний, а объем рассмотренных документов превысил 66 миллионов страниц. Один только бывший председатель правления IBM Фрэнк Кэри давал свидетельские показания на протяжении 45 дней и гораздо больше времени затратил на подготовку к выступлениям. Как вице-президент по маркетингу, я тоже немало дней провел в суде. Позднее, как первому айбиэмовцу, вызванному в суд, мне вновь пришлось потратить уйму времени, которое можно было бы использовать гораздо продуктивнее.
Правительство обвинило IBM в попытке монополизировать рынок компьютеров и задумало развалить компанию на несколько или по крайней мере заставить нас частично изменить свою практику. На протяжении этого периода 25 дополнительных обвинений были выдвинуты против нас такими конкурентами, как "Грейхонд", "Me-морекс" и "Телетекс", обвинившими IBM в использовании маркетинга для достижения так называемого "преобладания на рынке". Стоит ли говорить, что все это отвлекало нас от повседневных дел и требовало огромных затрат времени и денег на гонорары адвокатам и собственную подготовку к защите. В конце концов Министерство юстиции сняло с IBM все обвинения и суд постановил дело прекратить.
После вынесения вердикта главный исполнительный директор Джон Опель сказал: "IBM одержала победу в первую очередь потому, что мы вели себя безупречно. На протяжении этих тринадцати лет правительство, несмотря на все свои усилия, не смогло доказать ни одного нарушения принципов, которым мы преданы: IBM не допускает в своем бизнесе ни обмана, ни беззакония. Это наша незыблемая позиция. Мы будем продолжать соперничать, как всегда, энергично, но непреклонно следовать букве и духу закона". Айбиэмовцы радовались победе, поскольку было подтверждено, что корпорация, независимо от ее размеров, вправе проникать на рынок в меру своих возможностей, если это проникновение достигается за счет высокого качества продукции и услуг в честной конкурентной борьбе.
Этот судебный процесс заставил IBM очень осторожно выбирать свои пути в бизнесе и как следует подумать об организации в целом. В конце концов мы пришли к заключению, что беспокоиться не о чем. Корпорация вела свое дело на самом высоком моральном уровне и лишний раз подтвердила приверженность высокому качеству своей продукции и обслуживания.
Обвинения IBM в нарушении антитрестовских законов продемонстрировали, что определенные внешние факторы могут мобилизовать колоссальные ресурсы компании, но не вызовут в ней изменений. Тем не менее совершенно игнорировать внешние факторы нельзя, поскольку их воздействие может иметь самые сокрушительные последствия. Если бы вина IBM была доказана, закон потребовал бы от корпорации существенных перемен в ведении бизнеса. Мы настолько были уверены в том, что IBM не делает ничего предосудительного, что не подготовили запасного плана на непредвиденный случай. За эти 13 лет не было ни одного случая подстраховки и изменений в маркетинговой практике, которые ослабили бы позицию IBM на рынке.
Надеюсь, вам не придется заниматься долгой судебной тяжбой, которая потребует у вас массу времени и денег. Даже если компания выйдет из нее победительницей, цена этой победы слишком высока. Вместе с тем следует не упускать из виду ни один внешний фактор, не надеяться на везение и всегда быть начеку.
Всякий раз, когда разрабатывается оперативный или стратегический план, необходимо рассмотреть несколько предположений, касающихся внешних обстоятельств. Надо просматривать дорогу вперед как можно дальше и предусмотреть в своих планах как можно больше предохранительных механизмов. Конечно, предугадать какие-то совершенно непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но у вас всегда должны быть люди, которые обладают повышенной чувствительностью к изменениям окружающей обстановки, способны видеть за пределами вашего бизнеса и быстро реагируют на столкновение с чем-то неожиданным.
Признаки внутренней опасности
Тому, кто хочет руководить людьми осознанно, необходимо знать, что происходит внутри его организации. В ней может назревать беда, которая, как говорится, не приходит одна. Зондируйте обстановку, говорите, слушайте, наблюдайте за сотрудниками: собирающуюся грозу вы обнаружите по ее признакам. Необходимо чувствовать перемены настроения, энергетические подъемы и спады. В книге "В поисках совершенства" это называется "менеджментом с разведкой". Например, в одном филиале подано сразу три заявления об увольнении, или идут пересуды о том, кто награжден не по заслугам, или сотрудники недовольны размерами прибавки вознаграждений.Некоторое время назад IBM страдала от потерь в торговом отделе ее филиала в Австралии. Изучение проблемы показало, что в погоне за скорейшим удовлетворением требований покупателей руководители филиала нанимали на работу больше специалистов из других областей, чем выпускников университетов. Эти специалисты довольно быстро покидали корпорацию и переходили работать в другие компании индустрии по обработке информации. Ненормальный отток кадров оказался результатом неверной ориентации поступающих на работу в корпорацию, которые не сумели приобщиться к культуре IBM.
Менеджер способен заметить признаки опасности, наблюдая за людьми, с которыми работает. Это могут быть изменения внешнего облика человека, его сосредоточенности на работе и отношения к ней, сопровождаемые снижением производительности труда и ухудшением качества работы. Количество заключенных каким-то маркетинговым представителем сделок резко уменьшается или, допустим, он допоздна засиживается в офисе. Вы должны выяснить причины его поведения. Связаны ли они с личной жизнью? Возможно, у него нелады с супругой и ему просто не хочется идти домой. А может быть, он хочет этим сказать: "В офисе мало администраторов, которые могли бы мне помочь, вот я и сижу, заполняю бланки, вместо того чтобы отправиться к клиенту".
Региональный менеджер может, например, заметить, что менеджер одного из филиалов стал меньше уделять внимания своим торговым представителям и реже встречаться с клиентами. Анализ этого обстоятельства обнаруживает, что представители перестали приглашать его на заключение сделок, заметив, что у него притупилось чутье рынка.
Признаков внутренней опасности много, но вы должна вовремя их заметить. Необходимо относиться к людям, которым вы платите, с той же чуткостью и пониманием, как и к тем, которым вы продаете.
Ценности меняются
Гражданские права. Убийства Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга. Вьетнам. Уотергейт. Женское движение. Общество потребления. Энергетический кризис. События и перемены последней четверти столетия заставили Америку по-новому взглянуть на свои ценности и взяться за их изменение. Хорошая маркетинговая организация должна быть чувствительной к тому, что я называю силами изменений.По указанным выше причинам наши современники обеспокоены качеством своей жизни. Личные ценности меняются, и IBM, занимаясь маркетингом и менеджментом, старается учитывать эти изменения. Необходимо принимать в расчет перемены во взглядах на секс, брак, семейные корни, религию, образование и наркотики.
Люди теперь не так просты и, слава Богу, менее доверчивы. Они хотят знать, что едят, чему учат их детей, какова реальная стоимость товаров. Они не торопятся купить квартиру на Мэдисон-авеню или слепо следовать призывам модных дизайнеров. Для многих из них красота действительно заключается в малом.
Любая компания, которая не задумывается о том, что меняющиеся ценности – это факторы, которые необходимо понять и принять в расчет, попадет в беду. Меняющиеся ценности стали одной из причин замедления роста производства США в 1965 году, как раз тогда, когда Западная Германия продемонстрировала потрясающий подъем, а Япония начала свой взлет. Как вы, вероятно, помните, это было началом десятилетия волнений, прокатившихся по всей стране, что, несомненно, отразилось и на том, как люди трудятся. На эти социальные изменения компании реагировали по-разному. Некоторые из них, как и многие университетские кампусы 60-х годов, утратили свою структурную собранность и дисциплинированность. IBM тоже отреагировала – отказавшись, например, от политики перемещений, что ничуть не подорвало философию уважения к личности, служения клиенту и совершенствования бизнеса. И каков результат? Падения производства на IBM не произошло.
Лучший источник информации
Вероятно, самым лучшим источником информации для долгосрочного планирования является клиент. В конце концов, чтобы выжить, вы должны понять его проблемы и предложить решения, которые выдержав суровую проверку временем. Опросы и исследования тоже, конечно, полезны, но в малом бизнесе вполне можно обратиться за информацией непосредственно к покупателю и заказчику. Это совсем нетрудно. Поговорите с ними на предварительной стадии планирования. Поинтересуйтесь мнением об оформлении, ценах и упаковке.Вовлеките их в свое дело – для них в этом тоже есть смысл. Не теряйте контакта с ними и по мере реализации вашего плана.
Бывает, что клиент заключает с IBM соглашение о совместном исследовании. После того как соглашение подписано, IBM разрабатывает какой-то образец, который еще не появлялся на рынке. Клиент помогает корпорации уточнить характеристики новой продукции в реальных условиях ее применения. Ему выгодно иметь продукцию, которая доводится с учетом его особых требований.
В других случаях IBM приглашает с десяток клиентов на специальный производственный совет – например, высшие руководители банковского дела присутствуют на совещании банкиров. Здесь клиенты критикуют практику и политику IBM, а также подробно сообщают о своих нуждах и проблемах.
В более широком масштабе IBM проводит так называемые производственные конференции. Несколько сот клиентов собираются на съезд, где проводится презентация новейшей технологии и ее современного применения. Компания, клиенты которой работают с другими клиентами, демонстрирует поистине прекрасный маркетинг.
Небольшая компания не всегда может провести семинар или надеяться на участие в нем высших руководителей какой-то отрасли промышленности, зато она может направить главного инженера, начальника производства или менеджера по ценообразованию к своим главным клиентам. Большинство компаний любит работать, не поддерживая тесного контакта с клиентами, а потом удивить их новыми изделиями и программами. То, что они не уделяют времени предварительному ознакомлению будущих потребителей со своими планами, способно обернуться для них катастрофой – новое изделие может не попасть в цель. Идите к своим покупателям и спрашивайте, как они представляют свои будущие потребности. Не бойтесь, не стесняйтесь, задавайте им вопросы и задавайте прямо. Таким образом небольшая компания получит необходимую информацию. Это недорого обойдется, а клиент вашему визиту будет только рад.
Новые возможности – новая продукция
Хотя. IBM очень чувствительна к новым потребностям рынка и невероятно быстро удовлетворяет их новой продукцией, вас может удивить то, каким образом компания подходит к их изучению. У IBM есть сотрудники, которые исследуют рынок с точки зрения будущих потребностей каждой отрасли промышленности. Это производственно-маркетинговое подразделение, состоящее из бывших представителей маркетинга, системных инженеров и специалистов в данной отрасли, обладает углубленными знаниями всех ее аспектов, фиксирует происходящие в ней изменения и предсказывает будущие.Работники маркетинга IBM несут ответственность за выявление благоприятных возможностей для новой продукции. Менеджеры маркетинговых отделов рассматривают эти возможности в широкой перспективе и представляют вышестоящему руководству так называемый "Обзор возможностей". В этом документе менеджер предсказывает, например, что рост розничной торговли будет опережать рост валового национального дохода. Для подтверждения своего прогноза он старается представить как можно больше данных. Его заключение выглядит следующим образом: "Покупателей станет больше. Средний возраст американца будет возрастать, а бум рождаемости продолжится". По этой причине он рекомендует IBM вкладывать больше денег в продукцию, поставляемую для розничной торговли.
Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по мнению менеджера, будет хорошо продаваться.
Айбиэмовцы говорят о таких ситуациях как об "окнах возможностей". Это означает: "Настоятельно необходимо! Нужно поторопиться, иначе нас кто-нибудь опередит". Насколько быстро корпорация реагирует на ту или иную возможность, зависит от скорости реагирования ее составных частей. IBM не просто реагирует, она ускоряет свою деятельность. Каждое подразделение вынуждено подключаться к общему движению – нельзя позволять кому-то едва переставлять ноги. если решение уже принято и оговорено время его выполнения.
Как только служба маркетинга определит, что считать новой возможностью, за дело берется отдел исследований и развития, а технический отдел, ответственный за установление особых требований к продукции, осуществляет выбор лучшей технологии для производства новой продукции.
После принятия решения о выпуске продукции к определенному сроку проводятся дополнительные маркетинговые исследования, с тем чтобы установить восприимчивость рынка. Еще до того, как в производство будут вложены деньги, начинается научно-исследовательская работа, призванная поддержать исходные предположения и обосновать практическую приемлемость продукции. Устанавливается несколько контрольных сроков, первый из которых на пять-шесть месяцев отстоит от момента принятия концепции новой продукции. Весь план заново пересматривается техническими, производственными, маркетинговыми и финансовыми службами, после чего приступают к финансированию технической подготовки производства и комплектации. Примерно через три месяца возможности рассматриваются заново, на этот раз с подробным анализом будущих доходов и прибыли. Перед запуском продукции в производство, когда уже известны все затраты, устанавливают цену продукции. Затем руководство филиалов и главной штаб-квартиры рассматривает реальное положение дел, с тем чтобы удостовериться в правильности принятого решения. Процесс повторяется от одного контрольного срока к другому.
Может показаться, что во всем этом нет необходимости, но я уверяю вас, что потраченные время и деньги вернутся сторицей. Проведенные исследования гарантируют от запуска в производство продукции, которая даст мало прибыли или вообще не найдет себе места на рынке. Особое внимание обращаю на важность взаимодействия отделов и частых контрольных оценок на всех стадиях создания новой продукции, которые обеспечивают "взаимосвязь" всех внутренних функций компании.
Недавнее вторжение IBM в область персональных компьютеров обнаруживает несколько иной подход по сравнению с ее прошлым маркетингом.
Должен сказать, что его величество Персональный Компьютер стал своеобразным вызовом маркетингу нашей корпорации. Эта продукция не соответствовала высоким ценам традиционной маркетинговой системы IBM и заставила корпорацию изыскивать менее дорогие методы торговли.
Начав с некоторым опозданием и имея в этой области немало конкурентов, IBM организовала специальные подразделения, призванные разработать и распространить новый вид продукции. Как оказалось, персональный компьютер открыл нам несколько новых рынков – и столкнул с новыми трудностями. Эти рынки включали в себя студентов, школьников и тех, кто пользовался компьютером дома.
Чтобы получить доступ к этой армии потенциальных покупателей, было принято смелое маркетинговое решение: впервые в истории корпорации значительный объем продукции IBM предстояло продавать торговым агентам. Подлинным испытанием для компании стал подбор квалифицированных агентов, с тем чтобы обучить их и дать возможность действовать на уровне существующих торговых отделов компании. Изучив несколько отраслей промышленности, мы пришли к выводу, что IBM в состоянии с этим справиться. Настойчиво проповедуя, что взгляды компании на продажу и услуги должны соблюдаться и оставаться незыблемыми, IBM ни на йоту не отступила от требования, чтобы деятельность торговых агентов определялась обязательствами компании перед покупателями и заказчиками. Задача заключалась в том, чтобы покупатель, имея дело с IBM или приобретая изделия у ее агентов, не видел в этом особой разницы.
Чтобы решить эту задачу, пришлось подвергнуть проверке буквально каждую функцию поддержки торговли. Для корпорации оказалось невероятно важным незамедлительно обеспечить потребителя сервисом. Потребителю необходимы были удобные места, куда бы он мог обратиться за обслуживанием в дополнение к тем услугам, которые IBM предоставляет за особую плату. Если потребитель живет вдали от центрального пункта технического обслуживания, следует обеспечить ему удобные условия доставки его компьютера. Эффективная стратегия обслуживания была так же необходима, как и эффективная стратегия продажи.
IBM ввела ряд образовательных программ, по которым агентов обучали не только всему тому, что касается продукции, но и умелому обращению с людьми и их деньгами. После чего IBM развернула первую рекламную кампанию.
Новая возможность столкнула IBM с нескончаемым потоком новых проблем, которые не давали нашим работникам покоя и заставляли их трудиться не покладая рук.
Mаленький бродяжка
IBM никогда не занималась широкой рекламой для привлечения новых покупателей, пока не начала производить персональные компьютеры, поэтому ее опыт в этой области был очень ограничен. По-моему, образ Чарли Чаплина, ратующего за персональный компьютер IBM, был великолепной находкой рекламного агентства. "Маленький бродяжка" олицетворяет как раз те качества, которые компания хочет спроецировать на свое новое изделие – Оно просто и забавно, в нем нет ничего угрожающего.Рекламная программа IBM по традиции обладает корпоративным характером. Самой широкой публике преподносится общая точка зрения корпорации: "Компьютер – предмет ваших желаний, а не опасений"; "Наша продукция облегчит вашу жизнь: она применима для образовательных целей и решения проблем вашего бизнеса"; "Перед вами IBM, мы создаем множество изделий и оказываем массу услуг; все это вам на пользу".