Эти компоненты присутствуют в психологическом портрете независимо от формы предпринимательства (производственное, коммерческое, финансовое), уровня (крупный, средний, малый бизнес) или других специфических черт. Однако и в этом перечислении качеств, типичном для работ по этике и психологии предпринимательства, отсутствует акцент на высоких нравственных императивах, которыми, как ожидает общество, должен руководствоваться в своей деятельности предприниматель.
В современной России существует масса примеров безнравственного поведения бизнесменов и практически нет (или они не воспринимаются обществом как искренние) высоконравственных поступков.
Манипулятивное поведение
Понятие девиантного поведения
Модели ролевого поведения
Примечания
Глава 3
Накопление информации о работнике как о деловом партнере
Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения.
Информация о работнике включает не только деловую часть, но и сведения о жизненном пути, пристрастиях, привычках и недостатках самого человека и членов его семьи, что позволяет завязывать и развивать отношения на межличностном уровне, избегая в процессе общения неприятных для партнера тем и сохраняя его доброе расположение духа.
Кроме собственных наблюдений и ведения файла менеджер может найти информацию о работнике в его личном деле, доступном в пределах, оговоренных ТК РФ, гл. 14.
Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, стаж, необходимый при начислении пенсии, а также условия, на которых человек продает свой труд. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности. На каждого работника предприятия ведется личное дело1.
В США базы данных включают информацию обо всех работниках, в том числе и руководящего уровня. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, содержит следующие данные:
• базовое образование и биографические данные;
• опыт работы;
• индивидуальные навыки и знания;
• имеющиеся лицензии и сертификаты;
• программы обучения, пройденные в период работы в организации;
• прежние оценки результатов деятельности;
• профессиональные цели.
Фирмы могут вести дополнительные базы данных на своих менеджеров для информационного обеспечения решений о замене или повышении. Они могут включать такого рода данные:
• послужной список и опыт работы;
• базовое образование;
• оценка сильных и слабых сторон;
• потребности в росте;
• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;
• результаты текущей работы;
• сфера специализации;
• предпочитаемая работа;
• географические предпочтения;
• карьерные цели и желания;
• ожидаемая дата выхода на пенсию;
• личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.
Поскольку основные сведения статистического и демографического характера имеются в личном деле работника, а появляются они там при непосредственном участии менеджера (как представитель работодателя он вправе обращаться к личному делу работника в случае производственной необходимости), в личном файле на работника, который ведет менеджер, целесообразно отражать данные, связанные с поведением работника, и результаты анализа наблюдения за его поведением.
По сути можно считать такую информацию своего рода данными для применения биографического метода или метода наблюдения, принятых в персонометрии.
Развитие сопричастности и преданности
Фактор личных взаимоотношений
В современной России существует масса примеров безнравственного поведения бизнесменов и практически нет (или они не воспринимаются обществом как искренние) высоконравственных поступков.
Манипулятивное поведение
На слуху у многих термин «манипулятор», определяющий человека с преимущественно деструктивной эгоистической формой поведения. Приведем некоторые известные приемы манипулятивного поведения, используемые для достижения тех или иных целей. Обычно манипулятор добивается своих целей за счет партнера посредством того, что:
• не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции;
• всегда считает правым себя и склонен присваивать чужие идеи, находки, убедительные аргументы;
• не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки;
• не допускает наличия у других высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать высокоморальным человеком;
• проявляет себя добрым и щедрым только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей;
• в деловой беседе прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»), анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключение внимание на второстепенное, введение в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.
Человек, столкнувшийся с манипулятором, попадает в сложное положение. Его поведение зависит от того, как он оценивает последствия своей реакции: либо он открыто квалифицирует действия партнера как манипуляторские и мягко, но настойчиво требует возврата к предмету беседы, либо, сделав вид, что не замечает манипуляций, становится жертвой манипулятора. И в том и в другом случае первоначально ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором случае вы теряете еще и свое достоинство. Вообще, в деловом общении всегда присутствует элемент достижения целей с использованием своего влияния на партнера, но есть принципиальное отличие продуктивного делового взаимодействия от манипуляции: в первом случае остается чувство удовлетворения от общения и понимание причин и обстоятельств, влияющих на поведение и результаты общения, во втором – чувство досады (фрустрация), неудовлетворенности результатом, недоумение по поводу поведения партнера.
Если вы остались недовольны собой, мысленно возвращаетесь к завершившейся беседе, то либо вы не уделили достаточного внимания подготовке к деловой встрече, и тогда результаты ее анализа следует занести в копилку вашего опыта, либо следует квалифицировать поведение партнера как манипулятивное и в дальнейшем принять меры, чтобы ситуация не повторилась. Но и в этом случае вы обогащаете свой опыт, наращиваете коммуникативную компетентность, и это тоже положительный аспект отрицательного по результатам взаимодействия.
• не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции;
• всегда считает правым себя и склонен присваивать чужие идеи, находки, убедительные аргументы;
• не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки;
• не допускает наличия у других высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать высокоморальным человеком;
• проявляет себя добрым и щедрым только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей;
• в деловой беседе прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»), анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключение внимание на второстепенное, введение в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.
Человек, столкнувшийся с манипулятором, попадает в сложное положение. Его поведение зависит от того, как он оценивает последствия своей реакции: либо он открыто квалифицирует действия партнера как манипуляторские и мягко, но настойчиво требует возврата к предмету беседы, либо, сделав вид, что не замечает манипуляций, становится жертвой манипулятора. И в том и в другом случае первоначально ожидаемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором случае вы теряете еще и свое достоинство. Вообще, в деловом общении всегда присутствует элемент достижения целей с использованием своего влияния на партнера, но есть принципиальное отличие продуктивного делового взаимодействия от манипуляции: в первом случае остается чувство удовлетворения от общения и понимание причин и обстоятельств, влияющих на поведение и результаты общения, во втором – чувство досады (фрустрация), неудовлетворенности результатом, недоумение по поводу поведения партнера.
Если вы остались недовольны собой, мысленно возвращаетесь к завершившейся беседе, то либо вы не уделили достаточного внимания подготовке к деловой встрече, и тогда результаты ее анализа следует занести в копилку вашего опыта, либо следует квалифицировать поведение партнера как манипулятивное и в дальнейшем принять меры, чтобы ситуация не повторилась. Но и в этом случае вы обогащаете свой опыт, наращиваете коммуникативную компетентность, и это тоже положительный аспект отрицательного по результатам взаимодействия.
Понятие девиантного поведения
Вопросы нравственности субъектов деловых отношений заботят и общественность, и бизнесменов, и каждого отдельного гражданина. Эта проблема имеет определенное экономическое содержание: по данным зарубежных источников, нижняя граница потерь от преступности, являющейся следствием и крайним проявлением безнравственного, девиантного поведения, составляет в США ежегодно $425 млрд, а только из-за коррупции цены увеличиваются на 10–20 %. В работе группы американских специалистов31 приводятся результаты многочисленных исследований, показывающих огромный ущерб компаний, государства, общества от бесчестных поступков работников разных уровней. ФБР оценивает ежегодный ущерб от мошенничества (а это только один из видов преступлений) в $60-200 млрд. Наиболее типичные нарушения со стороны наемных работников – различные виды воровства у фирм (от наличности в кассах до оплаты личных счетов чеками фирмы и использования средств пенсионных фондов не по назначению), фальсификация документов, сговор с клиентами и поставщиками, выдача «дутых» векселей, использование имущества фирмы в личных целях, компьютерные преступления и т. п. Чтобы уменьшить потери, многие корпорации принимают меры для устранения факторов, способствующих мошенничеству: организуют систему внутрифирменного аудита, выявляют и ликвидируют возможности нарушений, определяют лиц, по воле обстоятельств и личным качествам способных совершить аморальный поступок по отношению к фирме.
Поскольку взаимоотношения общества и государства представляются многим как противоречивые, как конфликт интересов, в общественном мнении выявляется интересная, но деструктивная тенденция: многие социальные группы одобрительно воспринимают попытки обмана государства и его органов, чаще всего налоговых служб. Сокрытие доходов принимает иногда форму рискованной игры с налоговой инспекцией.
В этих обстоятельствах при прочих равных условиях (образование, опыт, интересы и т. п.) фирма всегда старается принять на работу человека с репутацией добропорядочного, законопослушного гражданина, с высоким и позитивно направленным нравственно-мотивационным потенциалом. Общество, граждане стараются иметь дело с организациями, у которых также позитивный имидж.
Чем и как определяется различие между понятиями девиантного и делинквентного поведения?[5] Будем считать, что девиантное поведение – нарушение норм социума на грани нарушения закона, социально неодобряемое поведение, не имеющее правового оформления, а делинквентное – нарушение норм права, закона.
Актуальная задача для трансформирующейся или заново создающейся страны и общества (в общем виде): обогатить социальную психологию исследованиями в области криминологии и виктимологии, ввести в теорию и практику управления персоналом достижения этих наук.
Отклоняющееся поведение – форма дезорганизации поведения индивида в группе или категории лиц (девиантов и делинквентов, то есть нарушителей и правонарушителей) в обществе, обнаруживающая несоответствие сложившимся ожиданиям, моральным и правовым требованиям общества32. В отличие от индивидуальных расстройств поведения, отклоняющееся поведение подлежит социальным санкциям. Слабые и случайные формы отклоняющегося поведения, связанные с нарушением порядка взаимодействия между людьми (оплошности, ошибки, срывы, обман, грубость, умолчание, бездействие, халатность и др.), фиксируются общественным вниманием и корректируются непосредственно и ситуационно участниками взаимодействия (с помощью правил вежливости, сохранения достоинства личности, юмора, контроля над психологической агрессивностью). Обычно слабые формы отклонений носят открытый, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию их поведения. Устойчивые формы отклоняющегося поведения, прежде всего аморальное и противоправное поведение, в зависимости от их социальных последствий вызывают ту или иную меру осуждения, наказания и мобилизации общественных сил для восстановления порядка и устранения предпосылок дезорганизации в будущем. Причины устойчивых форм (аморализм, правонарушения, преступность) составляют предмет изучения социологии преступности и в криминологии*.
В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы нужные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения33. Деструктивных форм поведения довольно много. При несоблюдении норм права мы говорим о противоправном поведении. Обычно его проявления преследуются по закону. Распространенная разновидность деструктивного поведения в отношении организации и общих целей – административно-управленческое: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей. Если человек просто не на своем месте, некомпетентен, то его поведение дисфункционально. Социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм). В противовес инновационному часто наблюдается консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью. Некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.
Поскольку взаимоотношения общества и государства представляются многим как противоречивые, как конфликт интересов, в общественном мнении выявляется интересная, но деструктивная тенденция: многие социальные группы одобрительно воспринимают попытки обмана государства и его органов, чаще всего налоговых служб. Сокрытие доходов принимает иногда форму рискованной игры с налоговой инспекцией.
В этих обстоятельствах при прочих равных условиях (образование, опыт, интересы и т. п.) фирма всегда старается принять на работу человека с репутацией добропорядочного, законопослушного гражданина, с высоким и позитивно направленным нравственно-мотивационным потенциалом. Общество, граждане стараются иметь дело с организациями, у которых также позитивный имидж.
Чем и как определяется различие между понятиями девиантного и делинквентного поведения?[5] Будем считать, что девиантное поведение – нарушение норм социума на грани нарушения закона, социально неодобряемое поведение, не имеющее правового оформления, а делинквентное – нарушение норм права, закона.
Актуальная задача для трансформирующейся или заново создающейся страны и общества (в общем виде): обогатить социальную психологию исследованиями в области криминологии и виктимологии, ввести в теорию и практику управления персоналом достижения этих наук.
Отклоняющееся поведение – форма дезорганизации поведения индивида в группе или категории лиц (девиантов и делинквентов, то есть нарушителей и правонарушителей) в обществе, обнаруживающая несоответствие сложившимся ожиданиям, моральным и правовым требованиям общества32. В отличие от индивидуальных расстройств поведения, отклоняющееся поведение подлежит социальным санкциям. Слабые и случайные формы отклоняющегося поведения, связанные с нарушением порядка взаимодействия между людьми (оплошности, ошибки, срывы, обман, грубость, умолчание, бездействие, халатность и др.), фиксируются общественным вниманием и корректируются непосредственно и ситуационно участниками взаимодействия (с помощью правил вежливости, сохранения достоинства личности, юмора, контроля над психологической агрессивностью). Обычно слабые формы отклонений носят открытый, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию их поведения. Устойчивые формы отклоняющегося поведения, прежде всего аморальное и противоправное поведение, в зависимости от их социальных последствий вызывают ту или иную меру осуждения, наказания и мобилизации общественных сил для восстановления порядка и устранения предпосылок дезорганизации в будущем. Причины устойчивых форм (аморализм, правонарушения, преступность) составляют предмет изучения социологии преступности и в криминологии*.
В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы нужные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения33. Деструктивных форм поведения довольно много. При несоблюдении норм права мы говорим о противоправном поведении. Обычно его проявления преследуются по закону. Распространенная разновидность деструктивного поведения в отношении организации и общих целей – административно-управленческое: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей. Если человек просто не на своем месте, некомпетентен, то его поведение дисфункционально. Социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм). В противовес инновационному часто наблюдается консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью. Некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.
Модели ролевого поведения
Человек играет роли в группе, его поведение зависит от того, насколько он органичен в роли, насколько она ему нравится и удовлетворяет его амбиции, насколько его исполнение роли соответствует ожиданиям других людей, членов группы. Неверное исполнение ролей ведет к конфликтам. Э. Берн считал, что все люди играют в игры, занимая позиции либо родителя, либо взрослого, либо ребенка, и от соответствия ролей друг другу зависит успех в совместной деятельности и взаимопонимание: в частности, интерактивный аспект общения (по Берну) связывает взаимопонимание ролей и статусов общающихся с продуктивностью или конфликтностью общения. Немаловажны также диффузия и сочетание ролей. Так, в российской культуре принято бытовые роли связывать с трудовыми и определять поведение с учетом обеих сфер: на работе мы ищем тех, с кем у нас есть бытовые («по жизни») контакты, и ждем от них услуг, помощи, лучшего понимания. Роли в группах делятся на продуктивные, социальные, контрпродуктивные; наблюдение за поведением работников при индивидуальном подходе позволяет понимать склонности и «амплуа» работника и помогать быть органичным, раскрываться, получать удовольствие от игры.
Иная типология ролей приводится в книге Д. Вэттена и К. Камерон34. Они также отмечают, что улучшению производственных показателей команды способствуют два типа ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). Членам команды сложно исполнять обе роли одновременно, и потому они имеют тенденцию вносить в одно направление больший вклад, чем в другое: кто-то в большей степени сосредоточен на выполнении задания, кто-то – на взаимоотношениях в команде. Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К их числу относятся:
• выдача рекомендаций. Нахождение путей или альтернатив, способствующих осознанию и достижению целей;
• поиск информации. Вопросы, анализ пробелов в знаниях, выяснение мнений, убеждений и перспектив;
• предоставление информации. Обеспечение данными, представление фактов и суждений, выводы;
• разработка. Развитие идей, выраженных другими, приведение примеров и иллюстраций;
• подталкивание. Убеждение членов команды в необходимости оставаться в рамках задачи и стремиться к достижению целей команды;
• мониторинг. Проверка хода работы, разработка критериев оценки;
• анализ процесса. Анализ процессов и процедур, используемых командой для повышения эффективности и своевременности работы;
• опытная проверка. Проверка практической приемлемости и работоспособности идей, приближение их к реальности;
• принуждение. Поддержка существующих норм и правил, установка и закрепление стандартов, поддержка соблюдения согласованных процедур;
• подведение итогов. Комбинирование идей, выработанных членами команды, и подведение итогов, окончательные выводы.
Реализация ролей, ориентированных на задачу, позволяет двигаться к поставленным целям быстро и эффективно. Отсутствие исполнителя хотя бы одной из этих ролей может негативно сказаться на выполнении задания и помешать команде сосредоточиться на главных целях. Если вы будете выступать в качестве участника команды, имеет смысл брать на себя исполнение ролей, ориентированных на задачу. Порой способность удержать внимание членов команды на решаемой задаче приобретает первостепенную значимость. Эти роли становятся особенно важными в случае замедления работы, отклонения от цели, жестких временных рамок, сложности или неоднозначности путей решения задачи, непонимания, куда двигаться дальше, и отсутствия кого-нибудь, кто помог бы сдвинуться с мертвой точки. Один лидер не в состоянии быть эффективным носителем всех функций. Фактически понимание того, что нужно команде для решения задачи, является солидным вкладом участника. В наиболее эффективных командах вы найдете несколько человек, исполняющих роли, ориентированные на задачу.
В дополнение к выполнению заданий, успешные команды характеризуются еще и высоким уровнем межличностных взаимоотношений и сотрудничества. Огромное количество данных подтверждает, что продуктивные команды сплоченны, члены команд взаимозависимы и позитивно влияют друг на друга. Роли, ориентированные на взаимоотношения, способствуют поддержанию гармоничных отношений внутри команды. Они помогают людям чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или в случае, если отдельные участники не стремятся вносить вклад в общий результат:
• поддержка. Одобрение идей и признание вклада других членов команды, выражение дружеских чувств;
• гармонизация. Умение разрешать конфликты, сглаживать противоречия между людьми (посредничество, роль медиатора) и находить точки соприкосновения во время дискуссий и споров;
• снятие напряжения. Использование шуток и юмора для того, чтобы уменьшить напряжение и создать атмосферу непринужденности;
• противостояние. Борьба с деструктивными формами поведения, поддержка конструктивных форм поведения.
• побуждение. Стимулирование других, энтузиазм, оптимизм;
• развитие. Помощь в обучении, росте и достижениях, консультирование и наставничество членов команды;
• нахождение консенсуса. Помощь в достижении солидарности, согласия и спокойствия между членами команды.
• сопереживание. Сопереживание, поддержка членов команды.
Все мы в свое время входили в состав некой команды (хотя бы класса), некоторые из участников которой отличались приветливостью, обаянием или умением поддержать других. Такие люди позитивно влияют на «химию» команды, и в ней становится легче работать. Команда обретает притягательность и позитивный энергетический потенциал. Люди более ответственно относятся к исполнению своих обязанностей, охотнее сотрудничают друг с другом и активнее пытаются достичь консенсуса. Все это результаты правильного исполнения ролей, ориентированных на взаимоотношения. Они не отвлекают внимания от выполнения задания, а, наоборот, помогают команде работать.
Отсутствие исполнителей ролей, ориентированных на задачу, или ролей, ориентированных на взаимодействие, негативно отражается на эффективности работы команды. Некоторые ее члены должны быть уверены, что команда сможет справиться с заданием, другие должны точно знать, что сохранятся сложившиеся в ней взаимоотношения. В разное время одни роли могут доминировать над другими. Важно соблюсти баланс между той и другой группой ролей. Неудачи команд нередко обусловлены потерей такого равновесия (к примеру, все внимание начинает уделяться выполнению задания, что негативно сказывается на моральном климате внутри команды).
Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам в достижении того, чего они могли бы добиться, и могут безнадежно подорвать мораль и единство команды, поэтому их принято именовать блокирующими. Приведем описание подобных проявлений, чтобы вы могли обнаружить их в собственной команде и начать борьбу с ними. К числу характерных «блоков» относятся:
• доминирование. Чрезмерная разговорчивость, перебивание или обрывание других;
• сверханализ. «Разделение на волоски», скрупулезная проверка каждой мелочи;
• отвлечение внимания. Склонность уводить разговор в сторону, нежелание соглашаться, повтор старых аргументов и т. д.;
• пассивность. Нежелание принимать активное участие в работе команды, пребывание на периферии или «в отказе» от взаимодействия, надежда на то, что работа будет выполнена другими;
• чрезмерное абстрагирование. Преувеличение значения чего-либо и выдвижение необоснованных выводов, предложений;
• критицизм. Чрезмерная критика или нежелание обращать внимание на достоинства чужих идей;
• преждевременное принятие решений. Принятие решений еще до постановки целей, получения необходимой информации, обсуждения альтернатив и определения сути проблем.
• склонность выдавать мнение за факт. Нежелание проверять обоснованность тех или иных суждений и предложений и попытка представить собственное мнение как истину.
• неприятие. Нежелание принимать идеи, высказываемые определенными лицами, невзирая на достоинства предложений.
• использование служебного положения. Использование статуса, должности или титула для принятия идей без их обсуждения и проверки.
• сопротивление. Блокирование всех преобразований, нововведений и прогрессивных идей, заведомое неприятие любых предложений от членов команды.
• уклонение. Нежелание оставаться в рамках темы, обсуждаемой командой, уход от предмета обсуждения.
Каждая из описанных выше блокирующих ролей является потенциальным препятствием на пути разумного и эффективного выполнения задачи вследствие падения уровня морали, потери взаимопонимания, возникновения конфликтов, отсутствия развития, принятия ложных решений. Опытные члены команды быстро распознают «блоки», противодействуют им и изолируют тех, кто препятствует решению задачи, а также обеспечивают обратную связь. Умение должным образом обеспечить обратную связь является вторым по важности навыком участников команд.
Иная типология ролей приводится в книге Д. Вэттена и К. Камерон34. Они также отмечают, что улучшению производственных показателей команды способствуют два типа ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). Членам команды сложно исполнять обе роли одновременно, и потому они имеют тенденцию вносить в одно направление больший вклад, чем в другое: кто-то в большей степени сосредоточен на выполнении задания, кто-то – на взаимоотношениях в команде. Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К их числу относятся:
• выдача рекомендаций. Нахождение путей или альтернатив, способствующих осознанию и достижению целей;
• поиск информации. Вопросы, анализ пробелов в знаниях, выяснение мнений, убеждений и перспектив;
• предоставление информации. Обеспечение данными, представление фактов и суждений, выводы;
• разработка. Развитие идей, выраженных другими, приведение примеров и иллюстраций;
• подталкивание. Убеждение членов команды в необходимости оставаться в рамках задачи и стремиться к достижению целей команды;
• мониторинг. Проверка хода работы, разработка критериев оценки;
• анализ процесса. Анализ процессов и процедур, используемых командой для повышения эффективности и своевременности работы;
• опытная проверка. Проверка практической приемлемости и работоспособности идей, приближение их к реальности;
• принуждение. Поддержка существующих норм и правил, установка и закрепление стандартов, поддержка соблюдения согласованных процедур;
• подведение итогов. Комбинирование идей, выработанных членами команды, и подведение итогов, окончательные выводы.
Реализация ролей, ориентированных на задачу, позволяет двигаться к поставленным целям быстро и эффективно. Отсутствие исполнителя хотя бы одной из этих ролей может негативно сказаться на выполнении задания и помешать команде сосредоточиться на главных целях. Если вы будете выступать в качестве участника команды, имеет смысл брать на себя исполнение ролей, ориентированных на задачу. Порой способность удержать внимание членов команды на решаемой задаче приобретает первостепенную значимость. Эти роли становятся особенно важными в случае замедления работы, отклонения от цели, жестких временных рамок, сложности или неоднозначности путей решения задачи, непонимания, куда двигаться дальше, и отсутствия кого-нибудь, кто помог бы сдвинуться с мертвой точки. Один лидер не в состоянии быть эффективным носителем всех функций. Фактически понимание того, что нужно команде для решения задачи, является солидным вкладом участника. В наиболее эффективных командах вы найдете несколько человек, исполняющих роли, ориентированные на задачу.
В дополнение к выполнению заданий, успешные команды характеризуются еще и высоким уровнем межличностных взаимоотношений и сотрудничества. Огромное количество данных подтверждает, что продуктивные команды сплоченны, члены команд взаимозависимы и позитивно влияют друг на друга. Роли, ориентированные на взаимоотношения, способствуют поддержанию гармоничных отношений внутри команды. Они помогают людям чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или в случае, если отдельные участники не стремятся вносить вклад в общий результат:
• поддержка. Одобрение идей и признание вклада других членов команды, выражение дружеских чувств;
• гармонизация. Умение разрешать конфликты, сглаживать противоречия между людьми (посредничество, роль медиатора) и находить точки соприкосновения во время дискуссий и споров;
• снятие напряжения. Использование шуток и юмора для того, чтобы уменьшить напряжение и создать атмосферу непринужденности;
• противостояние. Борьба с деструктивными формами поведения, поддержка конструктивных форм поведения.
• побуждение. Стимулирование других, энтузиазм, оптимизм;
• развитие. Помощь в обучении, росте и достижениях, консультирование и наставничество членов команды;
• нахождение консенсуса. Помощь в достижении солидарности, согласия и спокойствия между членами команды.
• сопереживание. Сопереживание, поддержка членов команды.
Все мы в свое время входили в состав некой команды (хотя бы класса), некоторые из участников которой отличались приветливостью, обаянием или умением поддержать других. Такие люди позитивно влияют на «химию» команды, и в ней становится легче работать. Команда обретает притягательность и позитивный энергетический потенциал. Люди более ответственно относятся к исполнению своих обязанностей, охотнее сотрудничают друг с другом и активнее пытаются достичь консенсуса. Все это результаты правильного исполнения ролей, ориентированных на взаимоотношения. Они не отвлекают внимания от выполнения задания, а, наоборот, помогают команде работать.
Отсутствие исполнителей ролей, ориентированных на задачу, или ролей, ориентированных на взаимодействие, негативно отражается на эффективности работы команды. Некоторые ее члены должны быть уверены, что команда сможет справиться с заданием, другие должны точно знать, что сохранятся сложившиеся в ней взаимоотношения. В разное время одни роли могут доминировать над другими. Важно соблюсти баланс между той и другой группой ролей. Неудачи команд нередко обусловлены потерей такого равновесия (к примеру, все внимание начинает уделяться выполнению задания, что негативно сказывается на моральном климате внутри команды).
Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам в достижении того, чего они могли бы добиться, и могут безнадежно подорвать мораль и единство команды, поэтому их принято именовать блокирующими. Приведем описание подобных проявлений, чтобы вы могли обнаружить их в собственной команде и начать борьбу с ними. К числу характерных «блоков» относятся:
• доминирование. Чрезмерная разговорчивость, перебивание или обрывание других;
• сверханализ. «Разделение на волоски», скрупулезная проверка каждой мелочи;
• отвлечение внимания. Склонность уводить разговор в сторону, нежелание соглашаться, повтор старых аргументов и т. д.;
• пассивность. Нежелание принимать активное участие в работе команды, пребывание на периферии или «в отказе» от взаимодействия, надежда на то, что работа будет выполнена другими;
• чрезмерное абстрагирование. Преувеличение значения чего-либо и выдвижение необоснованных выводов, предложений;
• критицизм. Чрезмерная критика или нежелание обращать внимание на достоинства чужих идей;
• преждевременное принятие решений. Принятие решений еще до постановки целей, получения необходимой информации, обсуждения альтернатив и определения сути проблем.
• склонность выдавать мнение за факт. Нежелание проверять обоснованность тех или иных суждений и предложений и попытка представить собственное мнение как истину.
• неприятие. Нежелание принимать идеи, высказываемые определенными лицами, невзирая на достоинства предложений.
• использование служебного положения. Использование статуса, должности или титула для принятия идей без их обсуждения и проверки.
• сопротивление. Блокирование всех преобразований, нововведений и прогрессивных идей, заведомое неприятие любых предложений от членов команды.
• уклонение. Нежелание оставаться в рамках темы, обсуждаемой командой, уход от предмета обсуждения.
Каждая из описанных выше блокирующих ролей является потенциальным препятствием на пути разумного и эффективного выполнения задачи вследствие падения уровня морали, потери взаимопонимания, возникновения конфликтов, отсутствия развития, принятия ложных решений. Опытные члены команды быстро распознают «блоки», противодействуют им и изолируют тех, кто препятствует решению задачи, а также обеспечивают обратную связь. Умение должным образом обеспечить обратную связь является вторым по важности навыком участников команд.
Примечания
1 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 25.
2 Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 130–133.
3 Петровский А. В. Введение в психологию. М.: Издательский центр «Академия», 1995. С. 73.
4 Психология и педагогика / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1996. С. 13–15.
5 Годфруа Ж. Что такое психология: В 2 т. Т. 1. М.: Мир, 1992. С. 82.
6 Психология и педагогика… С. 13.
7 Годфруа Ж. Указ. соч. С. 81–82.
8 Там же. С. 125–127.
9 Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 72.
10 См., например: Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. С. 357.
11 Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12–13.
12 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999. С. 119.
13 Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд – во СПбУЭиФ, 1994. С. 17.
14 Там же. С. 83.
15 Там же. С. 115.
16 Кара-Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. М.: ЭКСМО, 2004. С. 543.
17 Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.
18 Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2001. С. 67.
19 Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИДАНА, 2003. С. 7.
20 Там же. С. 16.
21 Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. М.: Педагогика-пресс, 1996. С. 140–141.
22 Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. С. 330–337.
23 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. С. 248–265.
24 Daft R. L., Marcic D. Op. cit. Chap. 13.
25 Ibid.
26 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159–167.
27 Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 48.
28 Верховин В. И., Логинов С. Б. Феномен предпринимательского поведения // Социологические исследования. 1995. № 8.
29 Малахов С. В. Основы экономической психологии: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. В. Задорожнюка. М., 1992. С. 36.
30 Психология: Учебник. М.: ПРОСПЕКТ, 1999. С. 553–554.
31 Альбрехт С. Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. С. 35.
32 Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989.
33 Социология труда… С. 159–167.
34 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. С. 599–604.
2 Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 130–133.
3 Петровский А. В. Введение в психологию. М.: Издательский центр «Академия», 1995. С. 73.
4 Психология и педагогика / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1996. С. 13–15.
5 Годфруа Ж. Что такое психология: В 2 т. Т. 1. М.: Мир, 1992. С. 82.
6 Психология и педагогика… С. 13.
7 Годфруа Ж. Указ. соч. С. 81–82.
8 Там же. С. 125–127.
9 Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 72.
10 См., например: Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. С. 357.
11 Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992. С. 12–13.
12 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 1999. С. 119.
13 Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд – во СПбУЭиФ, 1994. С. 17.
14 Там же. С. 83.
15 Там же. С. 115.
16 Кара-Мурза С. Г. Манипуляция сознанием. М.: ЭКСМО, 2004. С. 543.
17 Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.
18 Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2001. С. 67.
19 Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИДАНА, 2003. С. 7.
20 Там же. С. 16.
21 Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. М.: Педагогика-пресс, 1996. С. 140–141.
22 Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. С. 330–337.
23 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001. С. 248–265.
24 Daft R. L., Marcic D. Op. cit. Chap. 13.
25 Ibid.
26 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159–167.
27 Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 48.
28 Верховин В. И., Логинов С. Б. Феномен предпринимательского поведения // Социологические исследования. 1995. № 8.
29 Малахов С. В. Основы экономической психологии: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. В. Задорожнюка. М., 1992. С. 36.
30 Психология: Учебник. М.: ПРОСПЕКТ, 1999. С. 553–554.
31 Альбрехт С. Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. С. 35.
32 Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989.
33 Социология труда… С. 159–167.
34 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. С. 599–604.
Глава 3
Повседневная деятельность менеджера по управлению персоналом
Накопление информации о работнике как о деловом партнере
Информация о работнике включает не только деловую часть, но и сведения о жизненном пути, пристрастиях, привычках и недостатках самого человека и членов его семьи, что позволяет завязывать и развивать отношения на межличностном уровне, избегая в процессе общения неприятных для партнера тем и сохраняя его доброе расположение духа.
Кроме собственных наблюдений и ведения файла менеджер может найти информацию о работнике в его личном деле, доступном в пределах, оговоренных ТК РФ, гл. 14.
Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, стаж, необходимый при начислении пенсии, а также условия, на которых человек продает свой труд. За неправильное ведение деловой документации, особенно по персоналу, руководители предприятия могут быть привлечены к административной ответственности. На каждого работника предприятия ведется личное дело1.
В США базы данных включают информацию обо всех работниках, в том числе и руководящего уровня. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, содержит следующие данные:
• базовое образование и биографические данные;
• опыт работы;
• индивидуальные навыки и знания;
• имеющиеся лицензии и сертификаты;
• программы обучения, пройденные в период работы в организации;
• прежние оценки результатов деятельности;
• профессиональные цели.
Фирмы могут вести дополнительные базы данных на своих менеджеров для информационного обеспечения решений о замене или повышении. Они могут включать такого рода данные:
• послужной список и опыт работы;
• базовое образование;
• оценка сильных и слабых сторон;
• потребности в росте;
• потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста;
• результаты текущей работы;
• сфера специализации;
• предпочитаемая работа;
• географические предпочтения;
• карьерные цели и желания;
• ожидаемая дата выхода на пенсию;
• личная (частная) история, включая психологическую оценку личности.
Поскольку основные сведения статистического и демографического характера имеются в личном деле работника, а появляются они там при непосредственном участии менеджера (как представитель работодателя он вправе обращаться к личному делу работника в случае производственной необходимости), в личном файле на работника, который ведет менеджер, целесообразно отражать данные, связанные с поведением работника, и результаты анализа наблюдения за его поведением.
По сути можно считать такую информацию своего рода данными для применения биографического метода или метода наблюдения, принятых в персонометрии.
Развитие сопричастности и преданности
Как пишет специалист по управлению персоналом в малом бизнесе Дж. Стредвик2, «в сотрудниках следует развивать чувство сопричастности, а не подчиненности, и лидерство, а не администрирование – путь к достижению этого. П. Мартин и Дж. Николс в исследовании, проведенном в конце 1980-х гг., разработали несколько моделей сопричастности, выявив такие составляющие:
• чувство принадлежности к организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;
• воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;
• все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам».
Приведем одну из точек зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации3:
• на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, то есть первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;
• на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, то есть включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;
• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;
• на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;
• предоставление льгот для получения работником образования, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;
• обеспечение безопасности труда;
• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;
• все базируется на философии, способствующей завоеванию преданности работников: «люди – главное».
Понимание уникальности работников, учет их интересов и особенностей при выдаче задания, организации труда, оценке результатов и в других случаях взаимодействия позволяет повысить самооценку людей, их уверенность в себе, лояльность к организации и, как следствие, отдачу. Насколько может не совпадать значение, придаваемое работниками и менеджерами различным факторам труда, показывает табл. 3.1.
Таблица 3.1
Распределение различных трудовых факторов по степени важности4
• чувство принадлежности к организации рождает лояльность и проистекает из убеждения работников в том, что они владеют информацией и вовлечены в качестве активных участников в достижение ее успехов;
• воодушевление делает работу результативнее, повышая уровень мотивации. Руководитель может подать пример собственным энтузиазмом, обращаясь к естественной потребности людей испытывать гордость за свою работу, ответственность за ее результаты и уверенность в правильности решений руководства;
• все вышесказанное невозможно без чувства доверия к руководителю и уважения к его авторитету, самоотдаче, компетенции и этическим качествам».
Приведем одну из точек зрения на состав факторов, способствующих формированию преданности работников своей организации3:
• на стадии планирования потребности в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, то есть первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;
• на стадии найма – ценностно-ориентированный наем, то есть включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;
• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;
• на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;
• предоставление льгот для получения работником образования, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;
• обеспечение безопасности труда;
• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;
• все базируется на философии, способствующей завоеванию преданности работников: «люди – главное».
Понимание уникальности работников, учет их интересов и особенностей при выдаче задания, организации труда, оценке результатов и в других случаях взаимодействия позволяет повысить самооценку людей, их уверенность в себе, лояльность к организации и, как следствие, отдачу. Насколько может не совпадать значение, придаваемое работниками и менеджерами различным факторам труда, показывает табл. 3.1.
Таблица 3.1
Распределение различных трудовых факторов по степени важности4
Фактор личных взаимоотношений
Видный современный ученый – социальный психолог Р. Чалдини обращает внимание на важность такого явления, как личные обязательства, возникающие у работника в случае оказания ему внимания со стороны начальника или организации. В Японии это называется «чувство гири», Р. Чалдини говорит о наличии феномена «взаимного обмена». Приведем текст письма читательницы – служащей из штата Орегон5:
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента