Страница:
Творческие компании поощряют принятие рисков и терпимо относятся к ошибкам сотрудников.
Борцы за идею и инновационные команды
Проведение изменений
Сопротивление изменениям
Методы преодоления сопротивления
Типы планируемых изменений
Организационное развитие
Организация деятельности
Формы организации системы менеджмента
Борцы за идею и инновационные команды
Если в компании созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые затем могут быть приняты и реализованы. Именно в этот момент на сцене появляются борцы за идею – люди, которые видят необходимость продуктивных изменений и сражаются за них.
Изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь идею, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании, однако, несмотря на это, борцы за идею продолжают воевать за нее.
Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности.
Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды. Инновационная команда – это группа людей, отделенная от всей остальной организации, несущая ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены команды получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации, указанными в табл. 1.3. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне.
Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (англ. skunkworks – деятельность, приводящая к «разгрому противника», то есть к нахождению суперидеи). Автономная проектная группа – это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы, впервые созданные 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время для решения творческих задач. Другим популярным способом, который применятся для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей. Инкубатор идей – это внутренняя программа, предполагающая наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь воздействию корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных свойств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание.
Изменения не происходят сами собой. Чтобы воплотить в жизнь идею, требуется много усилий. Часто новые идеи отвергаются менеджерами компании, однако, несмотря на это, борцы за идею продолжают воевать за нее.
Менеджеры могут оказать прямое влияние на успехи борцов за идею. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, который безгранично верит в нее и стремится убедить других в ее ценности.
Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды. Инновационная команда – это группа людей, отделенная от всей остальной организации, несущая ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций. Члены команды получают большую творческую свободу, поскольку их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и обладают характеристиками креативной организации, указанными в табл. 1.3. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а нанимают их на стороне.
Одной из разновидностей инновационных команд является так называемая автономная проектная группа (англ. skunkworks – деятельность, приводящая к «разгрому противника», то есть к нахождению суперидеи). Автономная проектная группа – это небольшая, неформальная, автономная и часто скрытая группа, сосредоточенная на поиске идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы, впервые созданные 50 лет назад Локхидом Мартином, используются и в наше время. Их основу составляют талантливые люди, которым даются свобода и время для решения творческих задач. Другим популярным способом, который применятся для стимуляции творческого мышления, является создание инкубатора идей. Инкубатор идей – это внутренняя программа, предполагающая наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие, не подвергаясь воздействию корпоративной политики и бюрократии (типа бюро рационализации и изобретательства). Одним из ценных свойств инкубатора идей является то, что сотрудники, имеющие интересные идеи, могут приходить с ними сюда, а не «продавать» их по всей организации в надежде привлечь чье-нибудь внимание.
Проведение изменений
Корпоративная культура, поддерживающая творческое начало, борцы за идею, инновационные команды, инкубаторы идей – все это способствует инициированию и развитию новых идей. Следующим шагом в управлении процессом изменений является их проведение. От творческой идеи не будет толку, если ее не использовать в полной мере. Менеджеры часто теряются, сталкиваясь с сопротивлением, которое по тем или иным причинам оказывают сотрудники, не желающие принимать новшества. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять причины подобного неприятия, а затем использовать специальные методы, с помощью которых удается наладить кооперацию.
Неспособность людей принять изменения не нова. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, не подготовив для них твердую почву, их планы останутся на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон П. Коттер предлагает компаниям, стремящимся к переменам, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:
• Посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса.
• Создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями.
• Сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения.
• Сообщите об этом видении всем сотрудникам организации.
• Наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска.
• Составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его.
• Проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу.
• Подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.
Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.
Неспособность людей принять изменения не нова. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, не подготовив для них твердую почву, их планы останутся на бумаге. В связи с этим профессор Гарвардского университета Джон П. Коттер предлагает компаниям, стремящимся к переменам, следующее восьмиэтапное руководство, которое позволит им нарастить потенциал для проведения успешной трансформации:
• Посейте чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и определения возможностей кризиса.
• Создайте мощную коалицию менеджеров, способных руководить изменениями.
• Сформулируйте видение будущего таким образом, чтобы направить изменения и стратегию на достижение этого видения.
• Сообщите об этом видении всем сотрудникам организации.
• Наделите правами других людей, чтобы действовать в направлении осуществления видения за счет снятия барьеров, изменения систем управления и поощрения принятия риска.
• Составьте план видимых краткосрочных улучшений и реализуйте его.
• Проведите оценку проделанной работы, определите, какие изменения произошли, и при необходимости внесите коррективы и разработайте новую программу.
• Подчеркните связь между новыми формами поведения и тем прогрессом, которого достигла организация.
Крупные изменения проходят нелегко и иногда таят в себе неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенному руководству, компания может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.
Сопротивление изменениям
Борцы за идею нередко сталкиваются с равнодушием коллег. Члены инновационных групп могут с удивлением обнаружить, что менеджеры компании не оказывают им поддержки и не разделяют их стремлений. Менеджеры и сотрудники, не вовлеченные в процесс перемен, имеют тенденцию отдавать предпочтение сложившемуся положению. Работники противятся изменениям по нескольким причинам, и их понимание помогает менеджерам проводить изменения более эффективно.
Собственные интересы. Сотрудники обычно сопротивляются новшествам, так как полагают, что при этом лишатся некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, по всей видимости, является самым серьезным препятствием на пути организационных изменений.
Недостаток понимания и доверия. Люди часто не понимают, каковы предполагаемые цели перемен, или недоверчиво относятся к намерениям, скрывающимся за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и другими работниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменение системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей «попытки» подчиненные оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учесть их интересы.
Неопределенность. Неопределенность – это недостаток информации о предстоящих событиях. Неопределенность вызывает страх перед неизвестным, особенно сильный у тех сотрудников, которые вообще стараются избегать всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или технологиями.
Различие оценок и целей. Еще одна причина сопротивления переменам сводится к тому, что люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут иначе оценивать ситуацию, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую критики высказывают оправданное несогласие с предполагаемыми преимуществами нового. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, в то время как инновация способна ухудшить работу их подчиненных и помешать выполнению основных заданий. Например, выпуск нового продукта в интересах потребителей может привести к увеличению производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает.
Собственные интересы. Сотрудники обычно сопротивляются новшествам, так как полагают, что при этом лишатся некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, по всей видимости, является самым серьезным препятствием на пути организационных изменений.
Недостаток понимания и доверия. Люди часто не понимают, каковы предполагаемые цели перемен, или недоверчиво относятся к намерениям, скрывающимся за попытками изменений. Если предшествующие отношения между борцами за идею и другими работниками были напряженными, последние могут оказать сопротивление. Так, один менеджер имел обыкновение каждые 12 месяцев инициировать изменение системы отчетности, после чего каждый раз терял интерес к своим начинаниям и бросал их. После третьей «попытки» подчиненные оказали сопротивление, потому что не верили в намерение менеджера учесть их интересы.
Неопределенность. Неопределенность – это недостаток информации о предстоящих событиях. Неопределенность вызывает страх перед неизвестным, особенно сильный у тех сотрудников, которые вообще стараются избегать всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или технологиями.
Различие оценок и целей. Еще одна причина сопротивления переменам сводится к тому, что люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут иначе оценивать ситуацию, чем борцы за идею или инновационные команды. Зачастую критики высказывают оправданное несогласие с предполагаемыми преимуществами нового. Менеджеры каждого департамента преследуют собственные цели, в то время как инновация способна ухудшить работу их подчиненных и помешать выполнению основных заданий. Например, выпуск нового продукта в интересах потребителей может привести к увеличению производственных расходов, что способно вызвать недовольство у менеджера производственного отдела. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает.
Методы преодоления сопротивления
Способом проведения изменений является применение специальных методов, направленных на преодоление сопротивления, например обучения работников либо вовлечения их в процесс перемен. Исследователи изучали различные методы.
Общение и обучение. Метод общения (коммуникаций) и обучения используется в тех случаях, когда сотрудникам необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией.
Соучастие. Метод соучастия предполагает вовлечение в разработку новаций тех сотрудников, которых они касаются, и тех, кто потенциально не согласен с ними. Этот подход требует больших затрат времени, которые в конечном счете окупаются, потому что люди, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций.
Переговоры. Переговоры – это формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, необходимый для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять влияние в результате изменения структуры управления, то руководство компании может решить эту проблему с помощью переговоров. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате этих переговоров могут заключаться соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения.
Принуждение. Принуждение означает, что менеджеры используют власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Тем, кто противится, сообщают, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку люди, чувствуя себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна принимать срочные меры.
Поддержка со стороны топ-менеджеров. Явная поддержка топ-менеджеров помогает преодолеть сопротивление, указывая всем на то, что изменения имеют очень большое значение для организации. Содействие топ-менеджеров особенно важно, когда перераспределяются ресурсы или инновации затрагивают множество подразделений. Без их поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, когда топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут противоречивыми распоряжениями непроизвольно помешать его реализации.
Общение и обучение. Метод общения (коммуникаций) и обучения используется в тех случаях, когда сотрудникам необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией.
Соучастие. Метод соучастия предполагает вовлечение в разработку новаций тех сотрудников, которых они касаются, и тех, кто потенциально не согласен с ними. Этот подход требует больших затрат времени, которые в конечном счете окупаются, потому что люди, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций.
Переговоры. Переговоры – это формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, необходимый для внедрения инноваций. Например, если отдел маркетинга опасается потерять влияние в результате изменения структуры управления, то руководство компании может решить эту проблему с помощью переговоров. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате этих переговоров могут заключаться соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения.
Принуждение. Принуждение означает, что менеджеры используют власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Тем, кто противится, сообщают, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку люди, чувствуя себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна принимать срочные меры.
Поддержка со стороны топ-менеджеров. Явная поддержка топ-менеджеров помогает преодолеть сопротивление, указывая всем на то, что изменения имеют очень большое значение для организации. Содействие топ-менеджеров особенно важно, когда перераспределяются ресурсы или инновации затрагивают множество подразделений. Без их поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, когда топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут противоречивыми распоряжениями непроизвольно помешать его реализации.
Типы планируемых изменений
Как показано на рис. 1.5, организационные изменения делятся на пять типов: они могут затрагивать стратегию, технологию, продукцию, структуру и культуру/людей. В зависимости от воздействия внутренних и внешних сил организации получают возможность внедрять инновации в одной или нескольких сферах. Например, в динамичной индустрии детских игрушек производитель должен постоянно выпускать новые продукты.
Рис. 1.5. Типы организационных изменений
В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические новшества используются для повышения эффективности. На рис. 1.5 стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на ее другие части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам.
Рис. 1.5. Типы организационных изменений
В традиционных отраслях, где наблюдается высокая конкуренция, технологические новшества используются для повышения эффективности. На рис. 1.5 стрелки, соединяющие различные типы изменений, показывают, что инновации, внедренные в одной части организации, могут влиять на ее другие части. Выпуск нового продукта чаще всего требует технологических изменений, а новая технология заставляет компанию менять структуру и обучать сотрудников новым навыкам.
Организационное развитие
Организационное развитие (ОР) – это планируемый системный процесс изменений, в ходе которого используются знания и методы, накопленные науками о человеческом поведении, с целью оздоровить атмосферу в организации и повысить ее эффективность путем развития способности адаптироваться к окружающей среде, улучшения внутренних взаимоотношений, повышения способности к обучению и совершенствованию навыков решения проблем. ОР фокусируется на человеческих и социальных аспектах организационной деятельности и труда, изменяя установки и взаимоотношения сотрудников.
ОР способно помочь в решении трех типов проблем.
1. Слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны неумением топ-менеджеров определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегнуть к помощи специалистов по организационному развитию.
2. Организационный спад или оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами – недоверием, сопротивлением инновациям, большой текучестью персонала, конфликтами и стрессами. В переходный период требуется соответствующее поведение: сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций. Применение методов ОР помогает оживлению культуры благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.
3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В нее вошли волевые люди, и группа не смогла выполнить задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.
Работа по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением узких вопросов, а ведут более обширную деятельность, улучшая организационную жизнь, добиваясь сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширяя возможности роста и развития персонала. Для достижения целей организационного развития используются специальные методы; рассмотрим три наиболее популярных и эффективных из них.
1. Деятельность по формированию команд. Формирование команд позволяет добиться сплоченности и успеха организационным группам и командам. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд работать надлежащим образом, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по ОР могут индивидуально обучать отдельных участников, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.
2. Налаживание обратной связи. Налаживание обратной связи начинается с вопросников, распространяемых среди персонала и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по ОР встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Люди оказываются вовлеченными в решение вопросов, основанных на полученных от них данных.
3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике ОР, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех подразделений организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяет установить диалог и после общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.
В настоящее время все чаще используется вмешательство больших групп, вытесняющее методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и внешней среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.
Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно этот метод позволяет добиться значительных корпоративных изменений.
Стадии организационного развития. Теория организационного развития рассматривает три стадии изменения поведения и психологических установок: 1) размораживание, 2) изменение, 3) замораживание.
На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации информирует сотрудников об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости перемен. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют данные о расхождении между запланированными и достигнутыми результатами и поведением. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что перемены нужны незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление достичь поставленных целей. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений. Агент изменений – это специалист по ОР, который осуществляет системную диагностику организации и определяет производственные проблемы. Он анализирует данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указывает менеджерам на связь между их действиями и обнаруженными проблемами.
Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия иногда называется вмешательством, когда агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут создать коалицию единомышленников, сформировать видение будущего, в которое может поверить каждый, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии работники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.
На стадии замораживания у людей появляются новые установки и ценности, и организация награждает их за это. Новые формы поведения надо закрепить – это очень важно. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы. Работники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить новые формы поведения.
ОР способно помочь в решении трех типов проблем.
1. Слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты многих слияний и поглощений вызваны неумением топ-менеджеров определить, насколько хорошо сочетаются между собой стили управления и корпоративные культуры двух компаний. В этих ситуациях можно прибегнуть к помощи специалистов по организационному развитию.
2. Организационный спад или оживление. Организации, проходя этапы спада и оживления, могут встречаться с различными проблемами – недоверием, сопротивлением инновациям, большой текучестью персонала, конфликтами и стрессами. В переходный период требуется соответствующее поведение: сопротивление стрессу, налаживание открытой коммуникации и стимулирование творческих инноваций. Применение методов ОР помогает оживлению культуры благодаря управлению конфликтами, достижению согласия и улучшению общения.
3. Управление конфликтами. Конфликт может разразиться в любое время и в любом месте, даже в той организации, где царит здоровая атмосфера. Например, в одной компьютерной компании была сформирована группа для разработки нового пакета программ. В нее вошли волевые люди, и группа не смогла выполнить задачу, потому что ее члены не сумели прийти к согласию относительно целей проекта. Методы ОР способны помочь в разрешении подобных конфликтов.
Работа по организационному развитию может осуществляться при решении различных типов проблем, а не только тех, что описаны выше. Но чтобы она действительно приносила пользу всей организации, специалисты по организационному развитию не ограничиваются рассмотрением узких вопросов, а ведут более обширную деятельность, улучшая организационную жизнь, добиваясь сплоченности, открытости и доверия между сотрудниками, расширяя возможности роста и развития персонала. Для достижения целей организационного развития используются специальные методы; рассмотрим три наиболее популярных и эффективных из них.
1. Деятельность по формированию команд. Формирование команд позволяет добиться сплоченности и успеха организационным группам и командам. Например, чтобы обучить членов многофункциональных команд работать надлежащим образом, проводится серия занятий по методикам ОР. Специалисты по ОР могут индивидуально обучать отдельных участников, чтобы помочь им улучшить навыки общения, привить умение разрешать конфликты и усилить стремление к достижению общих целей.
2. Налаживание обратной связи. Налаживание обратной связи начинается с вопросников, распространяемых среди персонала и направленных на исследование корпоративных ценностей, климата, стилей руководства, степени вовлечения сотрудников в принятие решений и групповой сплоченности внутри организации. После завершения исследования консультант по ОР встречается с группой сотрудников, чтобы обеспечить обратную связь по их ответам и определенным ими проблемам. Люди оказываются вовлеченными в решение вопросов, основанных на полученных от них данных.
3. Вмешательство большой группы. В последние годы значительно возрос интерес к технике ОР, с помощью которой в организации формируется большая представительная группа, способная проводить фундаментальные корпоративные изменения, необходимые для адаптации компании к динамичной окружающей среде. Метод вмешательства большой группы предполагает создание группы, в которую входят представители всех подразделений организации и нередко представители главных групп интересов. Они обсуждают проблемы и возможности, планируют значительные изменения. Такие группы могут включать от 50 до 500 человек и работать в течение нескольких дней. Объединение всех людей, которых затрагивают изменения, и принятие в расчет различных точек зрения позволяет установить диалог и после общего обсуждения принять продуманное решение, определяющее будущее развитие организации.
В настоящее время все чаще используется вмешательство больших групп, вытесняющее методы формирования команд и налаживания обратной связи. Новый подход затрагивает всю систему и позволяет принимать в расчет характер взаимодействия организации с окружающей средой. Источниками информации для обсуждения становятся потребители, поставщики, представители общественности и даже конкуренты. Информация становится доступной для всех, так что каждый участник дискуссии может увидеть целостную картину взаимодействия организации и внешней среды. В результате включения всей системы удается добиться значительного ускорения процесса изменений. Кроме того, непрерывное обучение охватывает все части организации, а не только отдельных сотрудников, малые группы или бизнес-единицы. В итоге вмешательство больших групп позволяет расширить возможности радикальных трансформаций всей корпоративной культуры, в то время как традиционные методы способствуют лишь постепенным изменениям, затрагивающим некоторых сотрудников и малые группы.
Распространение метода вмешательства большой группы отражает изменение мышления многих руководителей компаний и возрастающее значение работы со всей системой, в которую входят внешние заинтересованные лица. Именно этот метод позволяет добиться значительных корпоративных изменений.
Стадии организационного развития. Теория организационного развития рассматривает три стадии изменения поведения и психологических установок: 1) размораживание, 2) изменение, 3) замораживание.
На первой стадии, которая называется размораживанием, руководство организации информирует сотрудников об имеющейся проблеме и убеждает их в необходимости перемен. Эта стадия формирует мотивацию сотрудников к изменению своих установок и поведения. Размораживание может начаться, когда менеджеры представляют данные о расхождении между запланированными и достигнутыми результатами и поведением. Кроме того, менеджерам необходимо уверить всех подчиненных в том, что перемены нужны незамедлительно. Сотрудники должны стать деятельными и энергичными, открыто демонстрируя свое стремление достичь поставленных целей. Стадия размораживания часто бывает связана с диагностикой, которую проводят приглашенные эксперты, или так называемые агенты изменений. Агент изменений – это специалист по ОР, который осуществляет системную диагностику организации и определяет производственные проблемы. Он анализирует данные, полученные в ходе личных интервью, опросов и общих собраний. Диагностика помогает выявить проблемы и указывает менеджерам на связь между их действиями и обнаруженными проблемами.
Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия иногда называется вмешательством, когда агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут создать коалицию единомышленников, сформировать видение будущего, в которое может поверить каждый, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии работники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.
На стадии замораживания у людей появляются новые установки и ценности, и организация награждает их за это. Новые формы поведения надо закрепить – это очень важно. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы. Работники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить новые формы поведения.
Организация деятельности
Формы организации системы менеджмента
Организация деятельности – это распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей. Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и в механизме координации разнообразных задач.
Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности – как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются задания, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями, – организационная структура.
Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационной структурой обусловлены такие аспекты менеджмента, как: 1) назначение служебных заданий сотрудникам и подразделениям; 2) официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля; 3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений.
Установление официальных заданий и формальные отношения подотчетности обеспечивает система вертикального контроля. Характеристики вертикальной организационной структуры отражает соответствующая схема, представляющая ее визуально.
Организации выполняют очень большое количество заданий. При этом фундаментальный принцип заключается в том, что работа может быть выполнена более эффективно, если людям предоставить возможность специализироваться. Специализация труда, которую еще называют разделением труда, – это степень, в которой задачи организации разбиты на отдельные работы. В условиях глубокой специализации работнику поручается единственное, не очень сложное задание, однако оно должно быть выполнено при достаточно небольших затратах труда, экономично.
Несмотря на преимущества специализации, многие компании стараются отойти от нее. При слишком глубокой специализации люди оказываются в изоляции и выполняют однообразную, неинтересную работу. Некоторые компании обогащают труд, делая его более сложным или формируя команды таким образом, чтобы внутри них была возможна ротация сотрудников по рабочим местам, то есть чтобы люди могли подменять друг друга и выполнять различную работу.
Цепь инстанций, или субординации, – это непрерывная линия власти, которая связывает всех работников организации и определяет, кто перед кем отчитывается. В ее основе лежат два принципа. Единство командования означает, что каждый сотрудник подотчетен только одному начальнику. Принцип скалярной цепи предполагает четко определенную линию власти, которая охватывает всех сотрудников компании. Власть и ответственность по разным заданиям должна разделяться. Каждый обязан знать, кто кому подотчетен, а также все последующие уровни управления вплоть до высшего.
Цепь инстанций отображает структуру власти в организации. Власть – это формальное и легитимное (законное) право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Власть имеет три отличительных признака:
1. Властью облекается должность, а не человек.
2. Власть признается подчиненными.
3. Власть распространяется сверху вниз по вертикали иерархии.
Обратной стороной власти является ответственность – обязательство сотрудников выполнять назначенные задания или указанные действия. Обычно менеджеры наделяются властью и, сообразно этому, ответственностью. Когда на менеджеров возложена большая ответственность, но не дана достаточная власть, выполнение заданий возможно, но сопряжено с трудностями. В этой ситуации руководители полагаются на искусство убеждения и удачу. Если же они наделяются властью, но не несут ответственности, то нередко превращаются в деспотов и тиранов.
Подотчетность позволяет создать механизм сочетания власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди, наделенные властью и ответственностью, отчитываются за сделанную работу перед теми, кто находится выше их в цепи субординации. Подчиненные должны знать, что они обязаны отчитаться и что они наделяются властью и ответственностью для выполнения задания. Подотчетность может быть составляющей организационной структуры.
Другой концепцией, связанной с властью, является делегирование – передача менеджерами власти и ответственности на должностные позиции в служебной иерархии уровнем ниже, чем у них. В настоящее время большинство компаний стимулируют передачу менеджерами части своих полномочий подчиненным на самые низкие уровни, чтобы обеспечить максимальную гибкость в обслуживании потребителей и в адаптации к внешней среде.
Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности – как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются задания, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями, – организационная структура.
Процесс организации деятельности приводит к созданию организационных структур, в рамках которых распределяются задания и ресурсы. Организационной структурой обусловлены такие аспекты менеджмента, как: 1) назначение служебных заданий сотрудникам и подразделениям; 2) официальные отношения подотчетности, включая линии власти, ответственность за принятие решений, число уровней иерархии, масштабы управленческого контроля; 3) разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию работы сотрудников разных подразделений.
Установление официальных заданий и формальные отношения подотчетности обеспечивает система вертикального контроля. Характеристики вертикальной организационной структуры отражает соответствующая схема, представляющая ее визуально.
Организации выполняют очень большое количество заданий. При этом фундаментальный принцип заключается в том, что работа может быть выполнена более эффективно, если людям предоставить возможность специализироваться. Специализация труда, которую еще называют разделением труда, – это степень, в которой задачи организации разбиты на отдельные работы. В условиях глубокой специализации работнику поручается единственное, не очень сложное задание, однако оно должно быть выполнено при достаточно небольших затратах труда, экономично.
Несмотря на преимущества специализации, многие компании стараются отойти от нее. При слишком глубокой специализации люди оказываются в изоляции и выполняют однообразную, неинтересную работу. Некоторые компании обогащают труд, делая его более сложным или формируя команды таким образом, чтобы внутри них была возможна ротация сотрудников по рабочим местам, то есть чтобы люди могли подменять друг друга и выполнять различную работу.
Цепь инстанций, или субординации, – это непрерывная линия власти, которая связывает всех работников организации и определяет, кто перед кем отчитывается. В ее основе лежат два принципа. Единство командования означает, что каждый сотрудник подотчетен только одному начальнику. Принцип скалярной цепи предполагает четко определенную линию власти, которая охватывает всех сотрудников компании. Власть и ответственность по разным заданиям должна разделяться. Каждый обязан знать, кто кому подотчетен, а также все последующие уровни управления вплоть до высшего.
Цепь инстанций отображает структуру власти в организации. Власть – это формальное и легитимное (законное) право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы, чтобы добиваться желаемых организацией результатов. Власть имеет три отличительных признака:
1. Властью облекается должность, а не человек.
2. Власть признается подчиненными.
3. Власть распространяется сверху вниз по вертикали иерархии.
Обратной стороной власти является ответственность – обязательство сотрудников выполнять назначенные задания или указанные действия. Обычно менеджеры наделяются властью и, сообразно этому, ответственностью. Когда на менеджеров возложена большая ответственность, но не дана достаточная власть, выполнение заданий возможно, но сопряжено с трудностями. В этой ситуации руководители полагаются на искусство убеждения и удачу. Если же они наделяются властью, но не несут ответственности, то нередко превращаются в деспотов и тиранов.
Подотчетность позволяет создать механизм сочетания власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди, наделенные властью и ответственностью, отчитываются за сделанную работу перед теми, кто находится выше их в цепи субординации. Подчиненные должны знать, что они обязаны отчитаться и что они наделяются властью и ответственностью для выполнения задания. Подотчетность может быть составляющей организационной структуры.
Другой концепцией, связанной с властью, является делегирование – передача менеджерами власти и ответственности на должностные позиции в служебной иерархии уровнем ниже, чем у них. В настоящее время большинство компаний стимулируют передачу менеджерами части своих полномочий подчиненным на самые низкие уровни, чтобы обеспечить максимальную гибкость в обслуживании потребителей и в адаптации к внешней среде.