компаниячетко осознает, что делает и к чему стремится.
Ее сотрудникиглубоко преданы тем испытанным и надежным продуктам, которые составляют основу принадлежащей компании торговой марки. Они не нуждаются в том, чтобы потребителиразъясняли им свои предпочтения.
Торговые представителиэтой компаниине привыкли отступать.
На любом из ее уровней вы встретите сотрудников, которые готовы сделать все, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, и менеджеров, которые готовы устранить любое препятствие на пути к намеченной цели.
И, несмотря на позитивную самооценку, компаниястремится стать еще лучше.
Самой замечательной чертой этой компанииявляется необычайный командный дух , который демонстрируют ее сотрудники.
Все, от генерального директора до подсобного рабочего, в небывалой степени отождествляют себя со своей организацией.
Каждый из сотрудниковнеустанно пропагандирует цели компании.
Если та или иная часть организации, или отдельный продуктстановится объектом нападения, все остальные подразделениядружно поднимаются на защиту.
Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой?
Больше похоже на идеал, к которому нужно стремиться, но которого невозможно достичь?
Если вы ответили «да», – берегитесь.
Такая компаниясуществует.
Это КОМПАНИЯ НОМЕР ОДИН.
Точнее, существует немало таких компаний, и некоторые из них, возможно, работают в той же самой отрасли, что и вы.
Но страшно отнюдь не то, что вам придется соперничать с ними.
Опасность заключается в том, что их число может пополнить и ваша компания.
В действительности вышеописанная организацияявляется вовсе не предметом для подражания, а жертвой будущей катастрофы.
Вполне возможно даже, что эта катастрофа ужеслучилась и речь идет о живом мертвеце, который пока не догадывается о том, что он умер.
Когда такие качества проявляются слишком ярко или все они присутствуют одновременно , компанииугрожает серьезная опасность.
Ведь это свидетельствует о том, что в организациисложилась замкнутая культура, принципиально отсекающая любую информацию, которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира.
С вершины все дороги ведут только вниз.
Как же так?! Разве мы не хотим видеть в своих компанияхкачества, присущие этому образцовому бизнесу?
Хотим – но только при одновременном наличии определенной системы сдержек и противовесов.
ГЛАВА 10.2 ПЕРЕЧЕНЬ ДОСТИЖЕНИЙ
ГЛАВА 10.3 МИССИЯ
ГЛАВА 10.4 ПОЗИТИВ
ГЛАВА 10.5 КОМАНДНЫЙ ДУХ
ГЛАВА 10.6 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Ее сотрудникиглубоко преданы тем испытанным и надежным продуктам, которые составляют основу принадлежащей компании торговой марки. Они не нуждаются в том, чтобы потребителиразъясняли им свои предпочтения.
Торговые представителиэтой компаниине привыкли отступать.
На любом из ее уровней вы встретите сотрудников, которые готовы сделать все, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, и менеджеров, которые готовы устранить любое препятствие на пути к намеченной цели.
И, несмотря на позитивную самооценку, компаниястремится стать еще лучше.
Самой замечательной чертой этой компанииявляется необычайный командный дух , который демонстрируют ее сотрудники.
Все, от генерального директора до подсобного рабочего, в небывалой степени отождествляют себя со своей организацией.
Каждый из сотрудниковнеустанно пропагандирует цели компании.
Если та или иная часть организации, или отдельный продуктстановится объектом нападения, все остальные подразделениядружно поднимаются на защиту.
Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой?
Больше похоже на идеал, к которому нужно стремиться, но которого невозможно достичь?
Если вы ответили «да», – берегитесь.
Такая компаниясуществует.
Это КОМПАНИЯ НОМЕР ОДИН.
Точнее, существует немало таких компаний, и некоторые из них, возможно, работают в той же самой отрасли, что и вы.
Но страшно отнюдь не то, что вам придется соперничать с ними.
Опасность заключается в том, что их число может пополнить и ваша компания.
В действительности вышеописанная организацияявляется вовсе не предметом для подражания, а жертвой будущей катастрофы.
Вполне возможно даже, что эта катастрофа ужеслучилась и речь идет о живом мертвеце, который пока не догадывается о том, что он умер.
Когда такие качества проявляются слишком ярко или все они присутствуют одновременно , компанииугрожает серьезная опасность.
Ведь это свидетельствует о том, что в организациисложилась замкнутая культура, принципиально отсекающая любую информацию, которая может войти в противоречие с принятой здесь картиной мира.
С вершины все дороги ведут только вниз.
Как же так?! Разве мы не хотим видеть в своих компанияхкачества, присущие этому образцовому бизнесу?
Хотим – но только при одновременном наличии определенной системы сдержек и противовесов.
ГЛАВА 10.2 ПЕРЕЧЕНЬ ДОСТИЖЕНИЙ
Фирмы, которые чрезмерно развивают эти положительные черты, становятся
компаниями-
зомби. Они могут вести дела как обычно, могут даже
преуспеватьв своем
бизнесе.
Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджерытакой компаниине замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации.
Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомбичаще всего совершенно счастливы и довольны собой.
Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби.
Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организациидаже после того, как сама организацияначинает распадаться на части.
Первые признаки того, что организацияпревращается в зомби, можно с легкостью принять за свидетельство исключительного здоровья.
Компанияпроцветает, добившись невиданных успеховкак минимум в одном из наиболее важных аспектов своей деятельности, и руководствос полным правом гордится ее достижениями.
Отказавшись от ложной скромности, компанияобъявляет себя « номером один»в своей отрасли:
> по уровню удовлетворенности потребителей;
> по использованию передовых технологий;
> по рентабельности;
> по доле рынка;
> темпам роста;
> по доходам;
> по размерам;
> или по любому другому значимому показателю.
Coca- Cola, Nissan, Ford, DaimlerChrysler, General Motors, United Airlines, Pan Americanи многие другие потерпевшие поражение компаниибыли когда-то победителями.
Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменнойсимволике и в своих годовых отчетах.
Они взяли за правило напоминать своим сотрудникамо том, что те работают на компанию, которая является лидером отраслиили даже нескольких отраслей.
Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных.
При входе в штаб-квартиру корпорациибыл размещен знак с надписью « Лучшая энергетическая компания в мире ». Которую позднее скромно сократили просто до « Лучшая компания в мире ».
Надо ли говорить, где теперь Enron?
21 января 2001 года Ассоциация американских газетобъявила о присвоении компании Kmartзвания « Лучшая компания розничной торговли - 2001 ».
Дата была выбрана уж очень крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий же день сеть розничных магазинов Kmart объявила себя банкротом .
Достаточно вспомнить HERBALIFE –« Компания номер один на рынке пищевых добавок ».
У всех остальных организацийбыли похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные.
Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными(!).
Проблемазаключается в том, что, когда компанияначинает воспринимать самое себя как « номер один », ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания.
Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компанияначинает заботиться о поддержании собственного статуса.
Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники« компании номер один » общаются с посторонними.
Они говорят с ними вежливо, но снисходительно.
Или как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается (знакомо?).
Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство.
По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, – и это просто написано у них на лицах.
Когда один специалист обратил внимание лауреата нобелевской премии и основателя LTCMМайрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модельне способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, тот наклонился вперед и вкрадчиво сказал: « Ну конечно , способна : ведь на свете есть немало дураков вроде тебя ».
Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успехадругих.
Даже когда конкурентамудается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидерырасценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность.
Подобная точка зрения не только мешает компаниямиспользовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках.
Такие компанииприписывают неудачисоперников их общему низкому уровню организации бизнеса.
Они не замечают того, что причиной этих неудачво многих случаях являются ошибки, которые может совершить ЛЮБАЯ компанияи которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.
Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний.
В то время как многочисленные Интернет-проектыбесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовуюбазу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег.
Но когда возникает проблема, нарушающая привычный ход событий, менеджерытакой компаниине замечают ее, поскольку они практически полностью отрезаны от источников жизненно необходимой внешней информации.
Обманчивость ситуации заключается в том, что все эти зомбичаще всего совершенно счастливы и довольны собой.
Они настолько хорошо защищены от всяческих неприятных известий, что и не подозревают о том, что превратились в зомби.
Люди, работающие в компаниях-зомби, продолжают делать самые восторженные заявления о великих перспективах родной организациидаже после того, как сама организацияначинает распадаться на части.
Первые признаки того, что организацияпревращается в зомби, можно с легкостью принять за свидетельство исключительного здоровья.
Компанияпроцветает, добившись невиданных успеховкак минимум в одном из наиболее важных аспектов своей деятельности, и руководствос полным правом гордится ее достижениями.
Отказавшись от ложной скромности, компанияобъявляет себя « номером один»в своей отрасли:
> по уровню удовлетворенности потребителей;
> по использованию передовых технологий;
> по рентабельности;
> по доле рынка;
> темпам роста;
> по доходам;
> по размерам;
> или по любому другому значимому показателю.
Coca- Cola, Nissan, Ford, DaimlerChrysler, General Motors, United Airlines, Pan Americanи многие другие потерпевшие поражение компаниибыли когда-то победителями.
Более того, практически все они сочли необходимым отразить свой звездный статус в рекламных роликах и плакатах, слоганах, фирменнойсимволике и в своих годовых отчетах.
Они взяли за правило напоминать своим сотрудникамо том, что те работают на компанию, которая является лидером отраслиили даже нескольких отраслей.
Компания Enron, пожалуй, превзошла в этом всех остальных.
При входе в штаб-квартиру корпорациибыл размещен знак с надписью « Лучшая энергетическая компания в мире ». Которую позднее скромно сократили просто до « Лучшая компания в мире ».
Надо ли говорить, где теперь Enron?
21 января 2001 года Ассоциация американских газетобъявила о присвоении компании Kmartзвания « Лучшая компания розничной торговли - 2001 ».
Дата была выбрана уж очень крайне неудачно, поскольку не далее как на следующий же день сеть розничных магазинов Kmart объявила себя банкротом .
Достаточно вспомнить HERBALIFE –« Компания номер один на рынке пищевых добавок ».
У всех остальных организацийбыли похожие притязания, пусть даже и не столь вызывающе сформулированные.
Велик соблазн объявить эти претензии беспочвенными. Однако дело как раз в том, что большинство из них в той или иной мере были обоснованными(!).
Проблемазаключается в том, что, когда компанияначинает воспринимать самое себя как « номер один », ее поведение меняется. Она перестает уделять должное внимание тем аспектам, которые позволили ей добиться этого почетного звания.
Вместо того чтобы стремиться к действительно новым вершинам, компанияначинает заботиться о поддержании собственного статуса.
Она концентрирует все свое внимание на собственной персоне, и это наглядно проявляется в том, как сотрудники« компании номер один » общаются с посторонними.
Они говорят с ними вежливо, но снисходительно.
Или как с рассерженными детьми, которые не заслуживают того, что для них делается (знакомо?).
Вместо того чтобы слушать собеседника и пытаться извлечь из разговора полезную информацию, работники любого уровня, как правило, делают все, чтобы продемонстрировать свое превосходство.
По их мнению, они не нуждаются в том, чтобы внимательно прислушиваться к высказываниям «чужаков», поскольку и так знают все, что нужно знать, – и это просто написано у них на лицах.
Когда один специалист обратил внимание лауреата нобелевской премии и основателя LTCMМайрона Скоулза на то, что выбранная компанией бизнес-модельне способна обеспечить тех прибылей, на которых настаивал Скоулз, тот наклонился вперед и вкрадчиво сказал: « Ну конечно , способна : ведь на свете есть немало дураков вроде тебя ».
Организации, которые придерживаются такого мнения, не способны извлечь пользу из успехадругих.
Даже когда конкурентамудается создать замечательный новый продукт, самопровозглашенные лидерырасценивают его всего лишь как отчаянную попытку отстающих скомпенсировать собственную неполноценность.
Подобная точка зрения не только мешает компаниямиспользовать в своих интересах достижения конкурентов, но и не дает им учиться на чужих ошибках.
Такие компанииприписывают неудачисоперников их общему низкому уровню организации бизнеса.
Они не замечают того, что причиной этих неудачво многих случаях являются ошибки, которые может совершить ЛЮБАЯ компанияи которых необходимо сознательно избегать. В результате они не делают ничего, чтобы защитить себя от этих ошибок.
Наглядное подтверждение тому можно найти в мире интернет-компаний.
В то время как многочисленные Интернет-проектыбесславно заканчивали свое существование, конкуренты, имеющие более солидную финансовуюбазу, не предпринимали никаких попыток скорректировать свой курс с учетом печального опыта своих коллег.
ГЛАВА 10.3 МИССИЯ
Самым опасным последствием безоглядной концентрации на выбранной
компанией
миссии
является нежелание учитывать мнение
потребителей.
Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию , рискуютпревратиться в миссионеров . Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиентыо своих нуждах, такие компаниизачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.
Руководительне ограничивается тем, что отвечает: « Мы понимаем , чего хотят наши потребители ». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: « Мы понимаем , чего хотят наши потребители , лучше , чем это понимают они сами .
Мы знаем , что для них лучше , и , в конце концов , они тоже придут к этому пониманию ».
Они зачастую ведут себя так, словно для потребителянет большего счастья, чем удостоиться внимания его фирмы.
Системаотношений « продавец / покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупательчуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.
Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продуктаделают компаниюнеуязвимой.
Уверовав в свою исключительность, они не допускают и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.
Ан Ванг, например, считал, что Wang, международная компания, производитель компьютернойтехники со временем станет властелином своего мира, потому что ее продуктынеизмеримо лучше продуктоввсех остальных компаний.
Боб Левин полагал, что конкурентынаподобие Ciscoне могут сравниться в качестве товарас ведущими мировыми производителямив области компьютерных сетейи телекоммуникацийтипа Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребителине видят этой разницы, то дело торговых представителей компании– заставить их осознать ее.
Вера в исключительностьсвоего продуктазаставляет таких руководителейдумать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают.
В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителейнет другого выбора, кроме как стать нашими клиентамиили довольствоваться чем-то менее совершенным.
Даже когда конкурентыоткрыто бросают вызов такой компаниии находят способ улучшить определенный продуктили предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компанииничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.
Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsungявляется гарантией успешности ее проектов. « Мы не сомневались в том , что равных нам нет .
Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми ».
Бывший руководитель Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки, Вольфганг Шмит заметил: « Наши успехи заворожили нас .
Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы ».
Менеджеры компаниипо производству велосипедов Schwinnлюбили в свое время заявлять: « У нас нет конкурентов , потому что мы – Schwinn !».
Как только компаниейовладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиентывсегда хотят именно того, что она им предлагает.
Когда сетьмагазинов Barney` sстала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктурыи убедиться в том, что потребителина новых рынкахсочтут предложение компаниидостаточно привлекательным.
Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. « Исследование конъюнктуры ? – изумленно воскликнул он. – Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры ? Мы же Barney ` s !».
Подобная культура превосходства может сложиться в ЛЮБОЙ компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство.
Даже Starbucrs, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребителижелают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком.
Руководителивысшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucrs.
Один из топ- менеджеровдаже заявил, что « добавление обезжиренного молока не соответствует нашим стандартам .
Оно снижает качество нашего кофе .
Так мы вообще придем к тому , что будем делать все , чего ни пожелают потребители ».
Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компаниясовершает самоубийство, был Говард Бихар. « Да , господи , конечно , мы будем делать то , что они пожелают !».
Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партнерамили заказчикам, зависит от конкурентнойситуации.
Если компанияявляется монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной.
Но как только на горизонте появляются конкурентыс более привлекательными предложениями, фирмав одночасье теряет казавшееся незыблемым лидерство.
На протяжении последних пятилет рыночнаядоля Motorolaв секторесотовых телефонов уже не поднимается выше 20%, притом, что в середине 90-х она составляла целых 60%!
Вот еще одна «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии.
Рыночнаядоля этой фирмыпревышала 90%! Вдумайтесь – 90%мирового рынка!
Но вот какая досада, – потребителипроявляли высокую требовательность, а конкуренты– особую агрессивность.
Оба этих фактора компанияпросто проигнорировала.
Всего двагода спустя ее доля рынкасократилась до 8%.
Звучит как история, придуманная исключительно в назидание?
Такое вряд ли могло произойти на самом деле?
Еще как могло.
Это Johnson amp; Johnson.
Как только компания Guidantпредложила продукт, который в б о льшей степени удовлетворялтребованиям клиентов, чем Johnson amp; Johnson, ей понадобилось всего 45 днейдля того, чтобы завоевать 70% рынка.
Организации, слишком уверовавшие в собственную миссию , рискуютпревратиться в миссионеров . Вместо того чтобы слушать, что рассказывают клиентыо своих нуждах, такие компаниизачастую пытаются объяснить клиентам, в чем заключаются их потребности.
Руководительне ограничивается тем, что отвечает: « Мы понимаем , чего хотят наши потребители ». Он идет дальше и, по сути, утверждает следующее: « Мы понимаем , чего хотят наши потребители , лучше , чем это понимают они сами .
Мы знаем , что для них лучше , и , в конце концов , они тоже придут к этому пониманию ».
Они зачастую ведут себя так, словно для потребителянет большего счастья, чем удостоиться внимания его фирмы.
Системаотношений « продавец / покупатель» практически ставится с ног на голову, складывается ситуация, в которой покупательчуть ли не должен доказать, что он достоин предлагаемого компанией продукта.
Руководители, попавшие под влияние иллюзии превосходства, нередко уверены в том, что преимущества выпускаемого их компанией продуктаделают компаниюнеуязвимой.
Уверовав в свою исключительность, они не допускают и мысли о том, что нужно чему-то учиться у других.
Ан Ванг, например, считал, что Wang, международная компания, производитель компьютернойтехники со временем станет властелином своего мира, потому что ее продуктынеизмеримо лучше продуктоввсех остальных компаний.
Боб Левин полагал, что конкурентынаподобие Ciscoне могут сравниться в качестве товарас ведущими мировыми производителямив области компьютерных сетейи телекоммуникацийтипа Cabletron, а посему их можно не принимать всерьез; а если потребителине видят этой разницы, то дело торговых представителей компании– заставить их осознать ее.
Вера в исключительностьсвоего продуктазаставляет таких руководителейдумать, что его уникальные свойства позволяют им делать все, что они пожелают.
В конце концов, говорят они себе, мы выпускаем лучший товар в мире, и у потребителейнет другого выбора, кроме как стать нашими клиентамиили довольствоваться чем-то менее совершенным.
Даже когда конкурентыоткрыто бросают вызов такой компаниии находят способ улучшить определенный продуктили предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компанииничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.
Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsungявляется гарантией успешности ее проектов. « Мы не сомневались в том , что равных нам нет .
Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми ».
Бывший руководитель Rubbermaid, которая разрабатывает и выпускает пластмассовые изделия, такие как ведра, щетки для мытья посуды, мусорные баки, Вольфганг Шмит заметил: « Наши успехи заворожили нас .
Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы ».
Менеджеры компаниипо производству велосипедов Schwinnлюбили в свое время заявлять: « У нас нет конкурентов , потому что мы – Schwinn !».
Как только компаниейовладевают подобные умонастроения, ей начинает казаться, что клиентывсегда хотят именно того, что она им предлагает.
Когда сетьмагазинов Barney` sстала строить планы о расширении за пределы нью-йоркского рынка, кто-то заметил, что неплохо бы провести исследование конъюнктурыи убедиться в том, что потребителина новых рынкахсочтут предложение компаниидостаточно привлекательным.
Боб Прессман, стоявший у руля Barneys, нашел эту идею смехотворной. « Исследование конъюнктуры ? – изумленно воскликнул он. – Зачем нам заниматься исследованием конъюнктуры ? Мы же Barney ` s !».
Подобная культура превосходства может сложиться в ЛЮБОЙ компании, вне зависимости от того, занимается ли она высокими технологиями или работает в традиционном бизнесе, стоит ей только уверовать в свое совершенство.
Даже Starbucrs, которая пока успешно избегает опасности превращения в зомби, продемонстрировала пример такого подхода несколько лет назад, когда выяснилось, что потребителижелают, чтобы им подавали кофе с обезжиренным молоком.
Руководителивысшего ранга утверждали, что обезжиренное молоко только испортит вкус высококачественного кофе из сильно обжаренных зерен, который предлагают своим посетителям заведения Starbucrs.
Один из топ- менеджеровдаже заявил, что « добавление обезжиренного молока не соответствует нашим стандартам .
Оно снижает качество нашего кофе .
Так мы вообще придем к тому , что будем делать все , чего ни пожелают потребители ».
Человеком, осознавшим, что пренебрегающая желаниями клиентов компаниясовершает самоубийство, был Говард Бихар. « Да , господи , конечно , мы будем делать то , что они пожелают !».
Как скоро наступает расплата за невнимательное отношение к партнерамили заказчикам, зависит от конкурентнойситуации.
Если компанияявляется монополистом в своем сегменте, то какое-то время ее «глухота» может оставаться безнаказанной.
Но как только на горизонте появляются конкурентыс более привлекательными предложениями, фирмав одночасье теряет казавшееся незыблемым лидерство.
На протяжении последних пятилет рыночнаядоля Motorolaв секторесотовых телефонов уже не поднимается выше 20%, притом, что в середине 90-х она составляла целых 60%!
Вот еще одна «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии.
Рыночнаядоля этой фирмыпревышала 90%! Вдумайтесь – 90%мирового рынка!
Но вот какая досада, – потребителипроявляли высокую требовательность, а конкуренты– особую агрессивность.
Оба этих фактора компанияпросто проигнорировала.
Всего двагода спустя ее доля рынкасократилась до 8%.
Звучит как история, придуманная исключительно в назидание?
Такое вряд ли могло произойти на самом деле?
Еще как могло.
Это Johnson amp; Johnson.
Как только компания Guidantпредложила продукт, который в б о льшей степени удовлетворялтребованиям клиентов, чем Johnson amp; Johnson, ей понадобилось всего 45 днейдля того, чтобы завоевать 70% рынка.
ГЛАВА 10.4 ПОЗИТИВ
Уверенность в собственном превосходстве и преклонение перед собственной
миссией
приводят к тому, что
компанияначинает терять связь с реальностью. При этом она, как правило, демонстрирует исключительно
позитивный настрой
.
Чем хуже точка зрения компанииотражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджерысклонны оценивать перспективы родной организации.
Если компаниябросает все силы на создание позитивного настроя , то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор.
Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя , постоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, оптимистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности.
Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой .
Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу , выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь – руководители.
Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персоналом, руководителиприлагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой , сознательно взращивая в сотрудникахбезграничную веру в себя, возводя в культ умение « мыслить позитивно ».
Позитивный настрой – это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородится от внешнего мира.
Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации.
Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей – это проявление негативного подхода .
Никто не хочет прослыть паникером. Компанияделает все, чтобы нейтрализовать естественное желание сотрудниковсообщать неприятные вести.
Если организациярегулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим.
Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе леденящая зубы и душу, кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компаниине проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.
Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих болванчиков. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным.
При этом руководителимогут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособностьв долгосрочной перспективе.
Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителейвысшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания.
Но руководителине располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.
Звучит надуманно?
Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит слишком неправдоподобно?
Сотрудники компаниипо производству микросхем Advanced Micro Devices( AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой , что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продуктамикросхемы К5.
Даже когда на нижних уровнях проблемастала приобретать все более угрожающие масштабы, о том, что дела плохи, знали все, кроме Джерри Сандерса.
Говорят, надежда умирает последней.
Я бы убил ее первой.
Известно, что в плену первыми умирают оптимисты.
Позитив должен быть таким, – суровым. С надрывом.
Как ты думаешь, ты можешь стать чемпионом мира, ладно, – Европы, по бегу на длинные дистанции?
Главное потренироваться.
Начать заниматься.
Да хоть завтра. Нет! Прямо сейчас!
На старт!
Внимание!
Приготовились!
А почему нет? Твой же тренер стал? А ты чем хуже?
Где твой позитивный настрой ?
Чем хуже точка зрения компанииотражает реальное положение дел, тем более оптимистично ее менеджерысклонны оценивать перспективы родной организации.
Если компаниябросает все силы на создание позитивного настроя , то очень скоро этот настрой превращается в неконтролируемый фактор.
Убеждения, которые способствовали развитию позитивного настроя , постоянно получают дополнительную подпитку, так как позитивный, оптимистичный подход подразумевает полное отсутствие каких бы то ни было сомнений в их правильности.
Чем тверже становятся эти убеждения, тем легче поддерживать позитивный настрой .
Позитивный настрой помогает добиваться того, чтобы все были довольны своей работой. Никто не хочет вносить диссонанс в сложившуюся позитивную атмосферу , выступая с негативными замечаниями, и в первую очередь – руководители.
Поскольку позитивный настрой облегчает процесс управления персоналом, руководителиприлагают особые старания к тому, чтобы создать среди подчиненных подобный настрой , сознательно взращивая в сотрудникахбезграничную веру в себя, возводя в культ умение « мыслить позитивно ».
Позитивный настрой – это поистине чудесное средство, эффективно помогающее отгородится от внешнего мира.
Вдобавок к тому, что безоглядно позитивный настрой перекрывает доступ важной информации извне, он блокирует и внутренние источники подобной информации.
Люди стараются не говорить о тревожных фактах или догадках, потому что обсуждение подобных вещей – это проявление негативного подхода .
Никто не хочет прослыть паникером. Компанияделает все, чтобы нейтрализовать естественное желание сотрудниковсообщать неприятные вести.
Если организациярегулярно отыскивает «стрелочника», то у человека, обнаружившего проблему, не возникает и мысли о том, чтобы рассказать о ней окружающим.
Именно поэтому, когда появилась информация о том, что произведенная на бельгийском заводе леденящая зубы и душу, кока-кола стала причиной отравления, сотрудники компаниине проявили особого рвения в расследовании этого инцидента и с большой неохотой сообщили о нем вышестоящему начальству.
Постепенно безоглядно позитивный настрой полностью меняет облик организации, которая превращается в сборище поддакивающих болванчиков. Какое бы указание ни поступило сверху, его будут выполнять без всяких возражений, даже если оно является очевидно ошибочным.
При этом руководителимогут поддерживать нормальное функционирование организации, но не имеют возможности вносить в ее деятельность кардинальных изменений, необходимых для того, чтобы поддержать ее конкурентоспособностьв долгосрочной перспективе.
Инициатива о внесении изменений должна исходить от руководителейвысшего ранга, ибо все остальные ограничиваются тем, что слепо выполняют полученные указания.
Но руководителине располагают информацией, на основании которой они могли бы принять творческое решение о корректировке стратегии, потому что ни один человек не осмеливается рассказать им о том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы.
Звучит надуманно?
Образ компании, закрывающей глаза на негативную информацию, выглядит слишком неправдоподобно?
Сотрудники компаниипо производству микросхем Advanced Micro Devices( AMD), например, так старались продемонстрировать генеральному директору Джерри Сандерсу свой позитивный настрой , что он даже не подозревал о серьезных задержках, которые тормозили выпуск чрезвычайно важного для фирмы продуктамикросхемы К5.
Даже когда на нижних уровнях проблемастала приобретать все более угрожающие масштабы, о том, что дела плохи, знали все, кроме Джерри Сандерса.
Говорят, надежда умирает последней.
Я бы убил ее первой.
Известно, что в плену первыми умирают оптимисты.
Позитив должен быть таким, – суровым. С надрывом.
Как ты думаешь, ты можешь стать чемпионом мира, ладно, – Европы, по бегу на длинные дистанции?
Главное потренироваться.
Начать заниматься.
Да хоть завтра. Нет! Прямо сейчас!
На старт!
Внимание!
Приготовились!
А почему нет? Твой же тренер стал? А ты чем хуже?
Где твой позитивный настрой ?
ГЛАВА 10.5 КОМАНДНЫЙ ДУХ
Командный дух
– это качество, которое больше других способствует превращению
компаниив
зомби.
Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.
Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообщене приходят им в голову.
В компаниях, пронизанных командным духом , сотрудникамначинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково. Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудникиначинают делать вместе буквально все.
Исполнительный вице-президент сети супермаркетов SearsБилл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: « Они вместе живут , они вместе работают , они вместе отправляются куда - нибудь пропустить по стаканчику , они вместе играют в гольф , и думают они тоже , вместе .
Они настолько породнились , что просто удивительно , что у них не вырос хвост ».
Я бы еще добавил: « как они вообще сумчатыми все не стали ».
Как сказал Майкл Делл из Dell(есть такая): « Чтобы преуспеть , нужно быть самокритичным .
Если вы попадете к нам на заседание руководства , вы убедитесь , что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности ».
Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft(знаете такого?): « Компании становятся банкротами из - за того , что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций .
А мы в любой момент времени находимся в двух неделях от банкротства ».
Основатели Home Depotамериканской торговой сети, являющейся крупнейшей на планете по продажеинструментов для ремонта и стройматериалов Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеровсамодовольства и самоуспокоенности.
Они не тратили время на самовосхваления.
Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компаниявот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: « Пожалуй , надо не мешкая продавать свои акции ».
Такой подход стал частью корпоративнойкультуры этой компаниине случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.
Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?
> Первый: «мы не так уж умны».
> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».
Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: « По моему мнению , компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени , что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям .
А это – верный способ попасть в беду .
Первое , что нам нужно сделать , – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку , к нашим потребителям и конкурентам ».
Разобравшись, IBMсделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.
Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их « доблестными поражениями», потому что они позволяли компанииразобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.
Все эти меры, призванные защитить компаниюот превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организациясможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа . Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.
В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компаниипредставления о реальности.
Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие.
Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообщене приходят им в голову.
В компаниях, пронизанных командным духом , сотрудникамначинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково. Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудникиначинают делать вместе буквально все.
Исполнительный вице-президент сети супермаркетов SearsБилл Солтер, говоря о том, до какой степени замкнутым был круг общения сотрудников корпорации, заметил: « Они вместе живут , они вместе работают , они вместе отправляются куда - нибудь пропустить по стаканчику , они вместе играют в гольф , и думают они тоже , вместе .
Они настолько породнились , что просто удивительно , что у них не вырос хвост ».
Я бы еще добавил: « как они вообще сумчатыми все не стали ».
Как сказал Майкл Делл из Dell(есть такая): « Чтобы преуспеть , нужно быть самокритичным .
Если вы попадете к нам на заседание руководства , вы убедитесь , что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности ».
Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft(знаете такого?): « Компании становятся банкротами из - за того , что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций .
А мы в любой момент времени находимся в двух неделях от банкротства ».
Основатели Home Depotамериканской торговой сети, являющейся крупнейшей на планете по продажеинструментов для ремонта и стройматериалов Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеровсамодовольства и самоуспокоенности.
Они не тратили время на самовосхваления.
Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компаниявот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: « Пожалуй , надо не мешкая продавать свои акции ».
Такой подход стал частью корпоративнойкультуры этой компаниине случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий ее руководителей.
Хотите знать секреты менеджмента Home Depot?
> Первый: «мы не так уж умны».
> Второй: «мы никогда не забываем, что мы не так уж умны».
Луи Герстнер охарактеризовал причину проблем, которые начали преследовать вступившую в свою нелучшую пору IBM: « По моему мнению , компании сопутствовал успех на протяжении столь долгого времени , что она перестала сравнивать себя с конкурентами и начала оценивать свои достижения по внутренним показателям .
А это – верный способ попасть в беду .
Первое , что нам нужно сделать , – заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку , к нашим потребителям и конкурентам ».
Разобравшись, IBMсделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.
Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые Интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их « доблестными поражениями», потому что они позволяли компанииразобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета.
Все эти меры, призванные защитить компаниюот превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организациясможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа . Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей.
В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компаниипредставления о реальности.
ГЛАВА 10.6 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Отличительная черта
корпоративной культуры
– ее замкнутость: отрезанные от мира, связанные кровным родством, чудовищно самоуверенные и ничуть не задумывающиеся о том, что творится за пределами их «крепостных стен».
Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителейприслушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.
Кажется, что время должно делать и людей, и организациимудрее.
Очень часто именно так и происходит.
Но иногда,
Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителейприслушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.
Кажется, что время должно делать и людей, и организациимудрее.
Очень часто именно так и происходит.
Но иногда,