потребителемнового
товараили
компании, а некое мистическое словотворчество, в результате которого должна появиться такая
бизнес-мантра, повторение которой приведет к бесконечному
увеличению прибыли.
Идут бесконечные споры о том, как правильно писать бренд или брэнд .
Чувствуете разницу?
Не чувствуете? Значит вы не продвинутый в области брендинга .
А если вы к тому же говорите маркетинг вместо маркетинг , то вы вообще разговариваете не на том языке.
Везде, где якобы есть «обучение» все стонут оттого, что его нет. Нет системыобучения.
Только в третьем(!), дополненном и переработанном издании книги « Краткий курс МВА» (« The Portable МВА»), Роберта Бранера, Марка Экера, Эдварда Фримана, Эдварда Спекмана и Элизабет Тейсберг в ходе первого года обучения значительную часть времени посвящают таким вопросам, как « проблемамотивации », « организационноеобучение », « создание потребительских ценностей », « партнерские отношения », « роль персоналавпривлечениииудержанииклиентов », « значение репутации », « лидерство из середины », « динамизм участия » и т. д.
Что случилось бы на дорогах, если бы инструктор по вождению подходил к обучению по принципу: там будет видно.
Знающий инструктор знает, что – вы новичок в вождении, и он не смотрит ни на жизненный опыт, ни на ваши два высших образования и знание и два иностранных языка. Вы пришли учиться водить.
Что в итоге?
Лучшее из мировой практики бизнесараспространяется быстрее, чем когда-либо.
Бизнес-школы и университеты ведут пропаганду новых знаний с безжалостной эффективностью.
В 1960-е американские бизнес-школы выпускали примерно 5. 000студентов МВАв год.
Сегодня – 75. 000.
В 1967году в США существовало всего две программы МВА.
В 1995-м успешно работало уже 130.
Сегодня их около 800.
Ежегодно примерно 100. 000студентов и менеджеровпо всему миру осваивают программы МВА, получают «надвысшее» экономическоеобразование за очень немалые тысячи долларов.
Чтобы реально понять, как работает бизнес, надо пройти в компании всеступени.
МВАдают возможность в более сжатые сроки посмотреть на разные его аспекты. Для молодых людей это шанс ускорить карьеруи изменить ее качественно.
Но и при наличии того и другого сложно разобраться, куда идти: у нас в последнее время развелось слишком много школ, где учат МВА.
Есть тысячи МВА, но при этом есть двадцатьшкол, которые знают во всем мире.
Получить то образование, (имеется в виду западная бизнес-школа), для молодого человека достаточно сложно. Это дорого, надо знать язык.
Но были такие, кто, вместо того чтобы покупать на первые деньги« Мерседес», ехал учиться в бизнес-школы.
Если есть возможность, надо это делать.
ГЛАВА 4.2 НЕ ДОГОНЮ, ТАК ХОТЬ СОГРЕЮСЬ
Таблица 1 . «СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»
ГЛАВА 4.3 ГОТИЧНО
ГЛАВА 4.4 ГЮЛЬЧАТАЙ, ОТКРОЙ ЛИЧИКО
ГЛАВА 4.5 TEAM-BUILDING
Идут бесконечные споры о том, как правильно писать бренд или брэнд .
Чувствуете разницу?
Не чувствуете? Значит вы не продвинутый в области брендинга .
А если вы к тому же говорите маркетинг вместо маркетинг , то вы вообще разговариваете не на том языке.
Везде, где якобы есть «обучение» все стонут оттого, что его нет. Нет системыобучения.
Только в третьем(!), дополненном и переработанном издании книги « Краткий курс МВА» (« The Portable МВА»), Роберта Бранера, Марка Экера, Эдварда Фримана, Эдварда Спекмана и Элизабет Тейсберг в ходе первого года обучения значительную часть времени посвящают таким вопросам, как « проблемамотивации », « организационноеобучение », « создание потребительских ценностей », « партнерские отношения », « роль персоналавпривлечениииудержанииклиентов », « значение репутации », « лидерство из середины », « динамизм участия » и т. д.
Что случилось бы на дорогах, если бы инструктор по вождению подходил к обучению по принципу: там будет видно.
Знающий инструктор знает, что – вы новичок в вождении, и он не смотрит ни на жизненный опыт, ни на ваши два высших образования и знание и два иностранных языка. Вы пришли учиться водить.
Что в итоге?
Лучшее из мировой практики бизнесараспространяется быстрее, чем когда-либо.
Бизнес-школы и университеты ведут пропаганду новых знаний с безжалостной эффективностью.
В 1960-е американские бизнес-школы выпускали примерно 5. 000студентов МВАв год.
Сегодня – 75. 000.
В 1967году в США существовало всего две программы МВА.
В 1995-м успешно работало уже 130.
Сегодня их около 800.
Ежегодно примерно 100. 000студентов и менеджеровпо всему миру осваивают программы МВА, получают «надвысшее» экономическоеобразование за очень немалые тысячи долларов.
Чтобы реально понять, как работает бизнес, надо пройти в компании всеступени.
МВАдают возможность в более сжатые сроки посмотреть на разные его аспекты. Для молодых людей это шанс ускорить карьеруи изменить ее качественно.
Но и при наличии того и другого сложно разобраться, куда идти: у нас в последнее время развелось слишком много школ, где учат МВА.
Есть тысячи МВА, но при этом есть двадцатьшкол, которые знают во всем мире.
Получить то образование, (имеется в виду западная бизнес-школа), для молодого человека достаточно сложно. Это дорого, надо знать язык.
Но были такие, кто, вместо того чтобы покупать на первые деньги« Мерседес», ехал учиться в бизнес-школы.
Если есть возможность, надо это делать.
ГЛАВА 4.2 НЕ ДОГОНЮ, ТАК ХОТЬ СОГРЕЮСЬ
« Словесные клише создают непреодолимые барьеры в выражении чувств и мыслей .
Трафареты блокируют непосредственные реакции на мир . Перекрывают способность понимания происходящего и способности формировать свою уникальную индивидуальность и свой индивидуальный взгляд на мир ».
Эрих Фромм
В течение последних лет в России
тренингактивно превращается из эксклюзивного атрибута западного
менеджментав важный инструмент повышения конкурентоспособности российских
компаний.
Основной целью тренингаобычно является выработка у слушателей новых навыков, необходимых дли практической реализации новых бизнес-технологий.
В целом обучение персонала, как и в управленииженщиной складывается из двух основных компонентов решений.
И оба неверные.
Подобно химическим веществам знанияимеют трисостояния: газообразное, жидкое и твердое.
« Газ» – это то, что у нас в головах.
« Жидкими» знаниястановятся, когда мы обсуждаем их с кем-то.
« Твердые» знания– это те, которые воплотились в наших продуктах, процессахи системах.
В действительности, автомобиль, ПК, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как « замороженная» креативность.
Чем « тверже» знания, тем больше денегможно на них сделать. По мере того, как мы начинаем « замораживать» изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономиина тираже.
Например, CD- ROM.
Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимостьстремительно падает.
Разработав управленческуюинформационную систему, то есть « замораживая» знания, можно использовать преимущества практически бесплатноговоспроизводства.
Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять « глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компанииво внешнюю среду.
Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной функции?
Разумно – в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.
Ответственность за накопление знанийдолжна лечь на плечи всех сотрудников.
И не надо « управлять» процессом накопления знаний. Профессиональное управлениесамой организациейвот что обеспечит эффективное накопление знанийи опыта.
Обычно для организации обученияиспользуются следующие подходы.
> направление (время от времени) того или иного сотрудникана открытый тренинг;
> спонтанное (время от времени) проведение корпоративных тренингов. Темы тренинговопределяются перед началом мероприятия;
> регулярное проведение тренинговпо тем или иным темам. Программы обучения персоналаотсутствуют;
> регулярное проведение тренинговна основе существующих программ корпоративногообучения.
Эффективность каждого подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель.
Вот эти задачи:
> развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения его текущей работы;
> подготовка сотрудникак новым для него направлениям работы;
> положительное влияние на мотивационный уровень;
> оценка потенциала сотрудника.
Сравним же список задач и перечень подходов:
> подход 1: может позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Однако открытые тренингиобычно не способствуют выработке у сотрудниковновых навыков;
> подход 2: практическая эффективность аналогична. Правда, корпоративный тренингстоит дороже;
> подход З: задачи однозначно могут быть решены, если существуют параметры оценки потенциала сотрудника.
Если эти параметры отсутствуют, подход Зне отличается по эффективности от подходов 1и 2.
Если они есть, то руководителюдолжно быть ясно какие сотрудникиему нужны и какие знания/навыки у них формировать. В этом случае подход 3можно перевести в более эффективный:
> подход 4:который помогает аффективно решить все перечисленные выше задачи, так как он предполагает целенаправленную и систематическую выработку искомых навыков.
Существуют так называемые этапы « GROW» ( Goal, Reality, Options, Will):
> 1 этап: ( Goal) – ( цель); этап постановки цели.
– Задача: помочь семинариступрояснить свою цель.
– Результатом первого этапа является наличие прописанной мотивирующей цели;
> 2этап:( Reality) – (действительность); этап исследования реальности.
– Задача: а этом этапе обучаемый выясняет, чем он обладает для достижения целии чего ему не хватает для того, чтобы цельбыла достигнута.
– Результат: прохождения второго этапа осознание обучаемого существующей реальности;
> 3этап: ( Options) – (варианты); этап создания и поиска возможностей.
– Задача: обучаемый ищет пути и возможности для достижения своей цели.
– Результатом 3-го этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития;
> 4этап: ( Will) – (будет); этап воли.
– Цельюэтой заключительной фазы в последовательности является преобразование обсуждения в решение.
– Результатом 4-го этапа является сознательное.
Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает.
Но самое главное, что банкротствоничему не учит собственника.
Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15.000.000 $на одном из проектов, не заплатила 20.000 $рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовойдыры.
К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, будут экономитьна скрепках.
Попытаемся подвести окончательный итог.
Если компанияобучает своих сотрудниковнерегулярно не имея программобучения основным результатом этой работы может быть лишь позитивное влияние на уровень мотивацииэтих сотрудников.
Основной целью тренингаобычно является выработка у слушателей новых навыков, необходимых дли практической реализации новых бизнес-технологий.
В целом обучение персонала, как и в управленииженщиной складывается из двух основных компонентов решений.
И оба неверные.
Подобно химическим веществам знанияимеют трисостояния: газообразное, жидкое и твердое.
« Газ» – это то, что у нас в головах.
« Жидкими» знаниястановятся, когда мы обсуждаем их с кем-то.
« Твердые» знания– это те, которые воплотились в наших продуктах, процессахи системах.
В действительности, автомобиль, ПК, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как « замороженная» креативность.
Чем « тверже» знания, тем больше денегможно на них сделать. По мере того, как мы начинаем « замораживать» изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономиина тираже.
Например, CD- ROM.
Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимостьстремительно падает.
Разработав управленческуюинформационную систему, то есть « замораживая» знания, можно использовать преимущества практически бесплатноговоспроизводства.
Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять « глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компанииво внешнюю среду.
Разумно ли бросать все свои силы на совершенствование только одной функции?
Разумно – в том случае, если выбранный вами приоритет совпадает с приоритетами потребителя.
Ответственность за накопление знанийдолжна лечь на плечи всех сотрудников.
И не надо « управлять» процессом накопления знаний. Профессиональное управлениесамой организациейвот что обеспечит эффективное накопление знанийи опыта.
Обычно для организации обученияиспользуются следующие подходы.
> направление (время от времени) того или иного сотрудникана открытый тренинг;
> спонтанное (время от времени) проведение корпоративных тренингов. Темы тренинговопределяются перед началом мероприятия;
> регулярное проведение тренинговпо тем или иным темам. Программы обучения персоналаотсутствуют;
> регулярное проведение тренинговна основе существующих программ корпоративногообучения.
Эффективность каждого подхода зависит от задач, которые ставит перед собой руководитель.
Вот эти задачи:
> развитие навыков, необходимых для более успешного выполнения его текущей работы;
> подготовка сотрудникак новым для него направлениям работы;
> положительное влияние на мотивационный уровень;
> оценка потенциала сотрудника.
Сравним же список задач и перечень подходов:
> подход 1: может позитивно повлиять на уровень мотивации сотрудника. Однако открытые тренингиобычно не способствуют выработке у сотрудниковновых навыков;
> подход 2: практическая эффективность аналогична. Правда, корпоративный тренингстоит дороже;
> подход З: задачи однозначно могут быть решены, если существуют параметры оценки потенциала сотрудника.
Если эти параметры отсутствуют, подход Зне отличается по эффективности от подходов 1и 2.
Если они есть, то руководителюдолжно быть ясно какие сотрудникиему нужны и какие знания/навыки у них формировать. В этом случае подход 3можно перевести в более эффективный:
> подход 4:который помогает аффективно решить все перечисленные выше задачи, так как он предполагает целенаправленную и систематическую выработку искомых навыков.
Существуют так называемые этапы « GROW» ( Goal, Reality, Options, Will):
> 1 этап: ( Goal) – ( цель); этап постановки цели.
– Задача: помочь семинариступрояснить свою цель.
– Результатом первого этапа является наличие прописанной мотивирующей цели;
> 2этап:( Reality) – (действительность); этап исследования реальности.
– Задача: а этом этапе обучаемый выясняет, чем он обладает для достижения целии чего ему не хватает для того, чтобы цельбыла достигнута.
– Результат: прохождения второго этапа осознание обучаемого существующей реальности;
> 3этап: ( Options) – (варианты); этап создания и поиска возможностей.
– Задача: обучаемый ищет пути и возможности для достижения своей цели.
– Результатом 3-го этапа будет являться выбор пути дальнейшего развития;
> 4этап: ( Will) – (будет); этап воли.
– Цельюэтой заключительной фазы в последовательности является преобразование обсуждения в решение.
– Результатом 4-го этапа является сознательное.
Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает.
Но самое главное, что банкротствоничему не учит собственника.
Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15.000.000 $на одном из проектов, не заплатила 20.000 $рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовойдыры.
К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, будут экономитьна скрепках.
Попытаемся подвести окончательный итог.
Если компанияобучает своих сотрудниковнерегулярно не имея программобучения основным результатом этой работы может быть лишь позитивное влияние на уровень мотивацииэтих сотрудников.
Таблица 1 . «СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»
ГЛАВА 4.3 ГОТИЧНО
или
ФИНИСТ-ЯСНЫЙ ПЕНЬ
Разработка программ обучения обычно основывается на выборе
бизнес-технологий, которые должны использоваться
сотрудниками.
Есть факты, а есть интерпретация.
Большинство из начинающих консультантови менеджеровотождествляют процесс обученияс процессом получения информации.
Более того, владение информацией рассматривается как привилегия и символ избранности.
Очень часто употребляются фразы: « Вы получите очень важную информацию » или « Ну , и как вам новая информация ?», в качестве оценкимероприятия.
Это отождествление несет в себе опасные последствия.
На поверхности лежит следующее: многие новички перегружают себя информацией, в виде книг, лекций, кассет и т. д.
Через некоторое время такой человек начинает ощущать себя очень знающим(я бы даже сказал, шибко грамотным) в области менеджментаи маркетинга.
Но так как он реальноничего не умеет или умеет очень мало, то его результаты входят в противоречие с количеством его знаний.
В этот момент новый сотрудникобычно делает неверный вывод – « раз у меня ничего не получается , то меня плохо учили » или « информация плохая или неверная ».
И уходит.
Так и хочется сказать голосом Володарского: « Люк Скайокер , ты никогда не будешь джедаем !».
А информация была здесь абсолютно не причем. Просто она создала иллюзию умений и, тем самым, оказалась вредной для бизнеса. А также огромное количество бизнес-решений, принимаемых на эмоциональном уровне, а не на рациональном, аналитическом.
Как сказал один человек: « Инвестор за пятнадцать минут, это круче, чем чакры за пять тысяч рублей».
Мыши плакали, но продолжали кактус.
Есть еще более опасный аспект погружения неофитов в информационный поток.
Он не способствует укреплению личностной структурычеловека за счет формирования новых структурныхнавыков, а, напротив, размывает ее. Это выражается в том, что человек, перегруженный информацией (как, впрочем, и мотивацией), оказывается все менее способным к самостоятельным решениям и действиям. Нельзя подпрыгнуть в болоте.
То есть, если необходимо усиливать независимость своих сотрудников, то нужно жестко ограничивать информационные потоки, которые на них воздействуют.
Информация не скрывается, а дифференцируется.
Блуждающая информация, информация, оторванная от навыков, действует на новообращенного подобно наркотику, парализуя его волю и способность к действию. Где мои эндорфины, как бы вопрошает он.
Косвенное подтверждение этому можно найти в практике обучения боевым искусствам: следующий уровень информации становится доступным для ученика только тогда, когда он овладеет соответствующим уровнем навыков.
Информация является служебной по отношению к навыкам и никогда не опережает их формирование.
Как сказал Блэйд: « Prishlo vremya , tovarisch !».
Где же выход? И к чему это может привести?
Одному профессору из-за этого кипятильником обе щеки оторвало!
Ну, хорошо, про кипятильник я придумал, но надо же что-то делать!
> ПЕРВЫЙвектор подразумевает непосредственное обучение навыкам по цепочке. От человека к человеку, идет прямая передача состояний, умений и навыков.
В таком стиле обучения роль информации сводится к минимуму, ученика обучают личным примером.
Недостатком такой системыобучения является ее штучность и немногочисленность.
> ВТОРОЙвектор основывается на опосредованном обучении.
В нем отношения не являются столь тесными, и в сюда входит набор стандартных обучающих модулей, предназначенный для формирования навыков.
И в этом случае информация играет служебную роль по отношению к навыкам. Его достоинством является массовость обучения, а недостатком – отсутствие индивидуального подхода. Но, с другой стороны: тебе ехать или тебе шашечки, как из одного известного анекдота.
Есть факты, а есть интерпретация.
Большинство из начинающих консультантови менеджеровотождествляют процесс обученияс процессом получения информации.
Более того, владение информацией рассматривается как привилегия и символ избранности.
Очень часто употребляются фразы: « Вы получите очень важную информацию » или « Ну , и как вам новая информация ?», в качестве оценкимероприятия.
Это отождествление несет в себе опасные последствия.
На поверхности лежит следующее: многие новички перегружают себя информацией, в виде книг, лекций, кассет и т. д.
Через некоторое время такой человек начинает ощущать себя очень знающим(я бы даже сказал, шибко грамотным) в области менеджментаи маркетинга.
Но так как он реальноничего не умеет или умеет очень мало, то его результаты входят в противоречие с количеством его знаний.
В этот момент новый сотрудникобычно делает неверный вывод – « раз у меня ничего не получается , то меня плохо учили » или « информация плохая или неверная ».
И уходит.
Так и хочется сказать голосом Володарского: « Люк Скайокер , ты никогда не будешь джедаем !».
А информация была здесь абсолютно не причем. Просто она создала иллюзию умений и, тем самым, оказалась вредной для бизнеса. А также огромное количество бизнес-решений, принимаемых на эмоциональном уровне, а не на рациональном, аналитическом.
Как сказал один человек: « Инвестор за пятнадцать минут, это круче, чем чакры за пять тысяч рублей».
Мыши плакали, но продолжали кактус.
Есть еще более опасный аспект погружения неофитов в информационный поток.
Он не способствует укреплению личностной структурычеловека за счет формирования новых структурныхнавыков, а, напротив, размывает ее. Это выражается в том, что человек, перегруженный информацией (как, впрочем, и мотивацией), оказывается все менее способным к самостоятельным решениям и действиям. Нельзя подпрыгнуть в болоте.
То есть, если необходимо усиливать независимость своих сотрудников, то нужно жестко ограничивать информационные потоки, которые на них воздействуют.
Информация не скрывается, а дифференцируется.
Блуждающая информация, информация, оторванная от навыков, действует на новообращенного подобно наркотику, парализуя его волю и способность к действию. Где мои эндорфины, как бы вопрошает он.
Косвенное подтверждение этому можно найти в практике обучения боевым искусствам: следующий уровень информации становится доступным для ученика только тогда, когда он овладеет соответствующим уровнем навыков.
Информация является служебной по отношению к навыкам и никогда не опережает их формирование.
Как сказал Блэйд: « Prishlo vremya , tovarisch !».
Где же выход? И к чему это может привести?
Одному профессору из-за этого кипятильником обе щеки оторвало!
Ну, хорошо, про кипятильник я придумал, но надо же что-то делать!
«Если вы бросаете мимолетные случайные взгляды на все, с чем сталкиваетесь в своей жизни, то истинное значение этих вещей ускользнет от вас».
Морихэй Уэсиба
«Опыт, это не то, что с вами происходит, а то, что вы делаете с тем, что происходит с вами».
Олдос Хаксли
«Будь то орел в своем стремительном полете, яблоня в цвету, ломовая лошадь, везущая груз, журчащий ручей, в небе и над всем этим вечное движение солнца – всюду и всегда форма следует за функцией. Таков закон».Существуют два вектора обучающих систем:
Луис Салливан, архитектор
> ПЕРВЫЙвектор подразумевает непосредственное обучение навыкам по цепочке. От человека к человеку, идет прямая передача состояний, умений и навыков.
В таком стиле обучения роль информации сводится к минимуму, ученика обучают личным примером.
Недостатком такой системыобучения является ее штучность и немногочисленность.
> ВТОРОЙвектор основывается на опосредованном обучении.
В нем отношения не являются столь тесными, и в сюда входит набор стандартных обучающих модулей, предназначенный для формирования навыков.
И в этом случае информация играет служебную роль по отношению к навыкам. Его достоинством является массовость обучения, а недостатком – отсутствие индивидуального подхода. Но, с другой стороны: тебе ехать или тебе шашечки, как из одного известного анекдота.
ГЛАВА 4.4 ГЮЛЬЧАТАЙ, ОТКРОЙ ЛИЧИКО
или
НУ И РОЖА У ТЕБЯ, ШАРАПОВ
>
Миф первый.
Считается, что тренеробязательно должен уметь продавать. Ведь, если он обучает, например, продажам, он же должен сам уметь продавать?
> Факт первый.
Врач-венеролог не обязательно должен переболеть гонореей, чтобы знать, как ее лечить. Льву Толстому вовсе необязательно было бросаться под поезд, чтобы написать « Анну Каренину ».
Конечно, опыт в бизнеседля тренераогромный плюс, об этом даже и говорить нечего. Но он же не мастер-наставник, целькоторого передать свой богатый опыт молодежи.
Ценность тренерасостоит в умении создавать условия для эффективного обучения продажам. Конечно, он должен понимать суть происходящих бизнес-процессов в целом, на уровне системы.
А что касается непосредственного опыта продажи– так ведь тренерпостоянно продаетсвой продукт– тренинг: свой труд, мозги, услуги.
Вот и оцените его умение продавать: проанализируйте, как тренервступает с вами в контакт, как рассказывает о своем тренинге, как работает с возражениями и завершает сделку.
> Миф второй.
Считается, что тренерне может одинаково квалифицированно вести десяток тренинговна различные темы – от искусства телефонных переговоров для секретарш и до стратегического планирования для топ- менеджеровнефтяных компаний.
> Факт второй.
Есть немало тренеров, которым это удается. Так что это не показатель.
> Миф третий.
А что, если попросить тренерапоказать кусочек из его тренинга. Или, например, прийти на часок на тренинг, посмотреть, как он работает.
> Факт третий.
У некоторых тренерови тренинговых компанийесть так называемые презентационные блоки, которые они демонстрируют представителям заказчика. А у некоторых даже видеозаписи имеются.
Но тренинг –это не пирог с яблоками, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусный он или нет.
А что касается идеи « прийти на часок» на тренинг, то уверяю вас, что ни один нормальный тренер« на часок» никого к себе не пустит.
Потому что тренинг– это не лекция, на которую можно придти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любой время.
И не театр одного актера, который можно оценить с позиции зрителя по принципу « нравится – не нравится».
У тренингасвои законы и своя динамика, и оценить его можно, только будучи участником, на протяжении всего тренинга.
Особенно смешно, бывает, когда представитель заказчика в беседе с тренеромговорит: « Расскажите , как вы проводите тренинги ».
Это все равно, как танцора спросить: « Расскажите , как вы танцуете ». Или у повара: « Как вы готовите ».
> Миф четвертый.
А может быть, у тренерастоит спросить, в рамках какого подхода он работает, на основании каких методик он проводит свои тренинги?
> Факт четвертый.
О`кей. В основе моих бизнес- тренинговлежит бихевиористкий подход , предполагающий формирование оптимальных поведенческих навыков с помощью методов позитивного и негативного подкрепления , систематической десенсибилизации и викарного научения .
Полегчало?
Если руководительотдела обучения компанииимеет четкое представление о том, в рамках какого психологического подхода нужно обучать менеджеровпо продажам, пусть обсудит это с тренероми выскажет свои пожелания.
Подходов к обучению – великое множество, технологий, методов и приемов – еще больше. Ученье – свет, а неученых – тьма. И опытный тренербудет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговойгруппы для достижения конкретной цели.
И, насколько мне известно, большинство тренеровиспользуют интегративныйподход, то есть сочетают различные методы.
> Миф пятый.
Критерием профессионализма тренераесть наличие большого числа клиентов.
> Факт пятый.
Пожалуй, количество клиентовне свидетельствует о качествеих обучения.
Можно окучивать по семь компанийв неделю и оставлять после себя выжженное тренингомпространство, на котором одно твое имя приводит в ужас всех, кто имел несчастно с тобой столкнуться.
А можно иметь всего-навсего пять- шестьпостоянных заказчиков, которые регулярно заказывают тебе обучение своего персонала.
> Миф шестой.
Для имиджа тренеранеобходимы отзывы и рекомендации.
> Факт шестой.
Что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинговая компанияпродемонстрирует качественно напечатанную и великолепно переплетенную папочку с программами тренингови перечислением фирм- клиентовс их благодарственными словами.
Можно, конечно, позвонить, в те организации, на которые ссылается тренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг?
Но давайте рассуждать здраво: раз уж тренерпредоставляет телефоны людей, которые могут дать отзыв о его тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будут крыть его последними словами.
Да и у каждого частнопрактикующего тренераесть джентльменский набор положительных отзывов от организацийили физических лиц, у которых благодаря его занятиям « открылись глаза на мир».
Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренинговглаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.
А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.
Так что количество клиентови положительные отзывы о проведенных тренингахв других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.
Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.
А что касается тренинга, то если он прошел успешнов одной компании, это не является гарантией того, что в другой компаниион тоже принесет пользу.
> Вывод.
У тренерамогут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренингиабсолютно неэффективны.
Потому что, то, что он говорит и делает на тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность . И это « считывается» участниками тренингаи влияет на эффективность обучения.
Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера –это его личность, то главное, чтобы тренербыл социально и эмоционально зрелым и успешнымчеловеком, со сформировавшейся жизненной позицией.
Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.
Нет плохих учеников и быть не может.
Есть только плохие учителя.
И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.
Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?
А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.
Считается, что тренеробязательно должен уметь продавать. Ведь, если он обучает, например, продажам, он же должен сам уметь продавать?
> Факт первый.
Врач-венеролог не обязательно должен переболеть гонореей, чтобы знать, как ее лечить. Льву Толстому вовсе необязательно было бросаться под поезд, чтобы написать « Анну Каренину ».
Конечно, опыт в бизнеседля тренераогромный плюс, об этом даже и говорить нечего. Но он же не мастер-наставник, целькоторого передать свой богатый опыт молодежи.
Ценность тренерасостоит в умении создавать условия для эффективного обучения продажам. Конечно, он должен понимать суть происходящих бизнес-процессов в целом, на уровне системы.
А что касается непосредственного опыта продажи– так ведь тренерпостоянно продаетсвой продукт– тренинг: свой труд, мозги, услуги.
Вот и оцените его умение продавать: проанализируйте, как тренервступает с вами в контакт, как рассказывает о своем тренинге, как работает с возражениями и завершает сделку.
> Миф второй.
Считается, что тренерне может одинаково квалифицированно вести десяток тренинговна различные темы – от искусства телефонных переговоров для секретарш и до стратегического планирования для топ- менеджеровнефтяных компаний.
> Факт второй.
Есть немало тренеров, которым это удается. Так что это не показатель.
> Миф третий.
А что, если попросить тренерапоказать кусочек из его тренинга. Или, например, прийти на часок на тренинг, посмотреть, как он работает.
> Факт третий.
У некоторых тренерови тренинговых компанийесть так называемые презентационные блоки, которые они демонстрируют представителям заказчика. А у некоторых даже видеозаписи имеются.
Но тренинг –это не пирог с яблоками, от которого можно откусить кусочек и понять, вкусный он или нет.
А что касается идеи « прийти на часок» на тренинг, то уверяю вас, что ни один нормальный тренер« на часок» никого к себе не пустит.
Потому что тренинг– это не лекция, на которую можно придти, посидеть на заднем ряду и тихонько уйти в любой время.
И не театр одного актера, который можно оценить с позиции зрителя по принципу « нравится – не нравится».
У тренингасвои законы и своя динамика, и оценить его можно, только будучи участником, на протяжении всего тренинга.
Особенно смешно, бывает, когда представитель заказчика в беседе с тренеромговорит: « Расскажите , как вы проводите тренинги ».
Это все равно, как танцора спросить: « Расскажите , как вы танцуете ». Или у повара: « Как вы готовите ».
> Миф четвертый.
А может быть, у тренерастоит спросить, в рамках какого подхода он работает, на основании каких методик он проводит свои тренинги?
> Факт четвертый.
О`кей. В основе моих бизнес- тренинговлежит бихевиористкий подход , предполагающий формирование оптимальных поведенческих навыков с помощью методов позитивного и негативного подкрепления , систематической десенсибилизации и викарного научения .
Полегчало?
Если руководительотдела обучения компанииимеет четкое представление о том, в рамках какого психологического подхода нужно обучать менеджеровпо продажам, пусть обсудит это с тренероми выскажет свои пожелания.
Подходов к обучению – великое множество, технологий, методов и приемов – еще больше. Ученье – свет, а неученых – тьма. И опытный тренербудет применять те методы и технологии, которые подходят конкретным участникам конкретной тренинговойгруппы для достижения конкретной цели.
И, насколько мне известно, большинство тренеровиспользуют интегративныйподход, то есть сочетают различные методы.
> Миф пятый.
Критерием профессионализма тренераесть наличие большого числа клиентов.
> Факт пятый.
Пожалуй, количество клиентовне свидетельствует о качествеих обучения.
Можно окучивать по семь компанийв неделю и оставлять после себя выжженное тренингомпространство, на котором одно твое имя приводит в ужас всех, кто имел несчастно с тобой столкнуться.
А можно иметь всего-навсего пять- шестьпостоянных заказчиков, которые регулярно заказывают тебе обучение своего персонала.
> Миф шестой.
Для имиджа тренеранеобходимы отзывы и рекомендации.
> Факт шестой.
Что касается отзывов и рекомендаций, то любая тренинговая компанияпродемонстрирует качественно напечатанную и великолепно переплетенную папочку с программами тренингови перечислением фирм- клиентовс их благодарственными словами.
Можно, конечно, позвонить, в те организации, на которые ссылается тренер, и попросить рассказать, как прошел у них тренинг?
Но давайте рассуждать здраво: раз уж тренерпредоставляет телефоны людей, которые могут дать отзыв о его тренинге, то, уж конечно, он уверен, что эти люди не будут крыть его последними словами.
Да и у каждого частнопрактикующего тренераесть джентльменский набор положительных отзывов от организацийили физических лиц, у которых благодаря его занятиям « открылись глаза на мир».
Ежу понятно, что отзывы тех, у кого после тренинговглаза, наоборот, закрылись навсегда, не покажут.
А тренеры, которые пользуются высоким спросом на рынке, вообще отзывы не собирают, им просто некогда этим заниматься, да и не нужно – они и так нарасхват.
Так что количество клиентови положительные отзывы о проведенных тренингахв других организациях не гарантируют успешного обучения фирме.
Кроме того, рекомендациями можно воспользоваться, если необходимо узнать о качестве работы строителей, которых ты собираешься пригласить к себе, делать ремонт в квартире. Можно позвонить человеку, у которого они работали до тебя, и спросить: ну как там ребята плитку у вас положили – не отваливается? И если скажут, что не отваливается, это может послужить гарантией, что и у тебя в ванной она будет держаться.
А что касается тренинга, то если он прошел успешнов одной компании, это не является гарантией того, что в другой компаниион тоже принесет пользу.
> Вывод.
У тренерамогут быть блестящие рекомендации, великолепный раздаточный материал для учащихся, престижное образование, но при всем при этом его тренингиабсолютно неэффективны.
Потому что, то, что он говорит и делает на тренинге, противоречит тому, что он собой представляет как личность . И это « считывается» участниками тренингаи влияет на эффективность обучения.
Если исходить из того, что основной инструмент в работе тренера –это его личность, то главное, чтобы тренербыл социально и эмоционально зрелым и успешнымчеловеком, со сформировавшейся жизненной позицией.
Кроме того, зрелый и успешный человек не будет решать свои личные проблемы за счет группы, например, самоутверждаться, что, к сожалению, иногда происходит на тренинге.
Нет плохих учеников и быть не может.
Есть только плохие учителя.
И если ученик не понимает учителя, значит не развил учитель свои способности так, чтоб всякий его понимал.
Стоя на сцене, сами себе задайте вопрос: я сейчас говорю с этими людьми или только выступаю перед ними?
А уж, какое у него образование и умеет ли он пользоваться проектором – дело десятое.
ГЛАВА 4.5 TEAM-BUILDING
или
МЫ – БАНДА!!!
Прежде чем вызывать
тренерапо
тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать «
командой».
Обычно команда –это группа людей, ограниченная по численности, от 5до 20человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.
В командеесть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения целиим необходима тесная согласованность действий.
Смысл же создания командысостоит в получении синергетическогоэффекта.
В этом случае командныйрезультат может оказаться выше арифметической суммырезультатов каждого из участников в отдельности.
Это нелинейное сложение, когда « два плюс два» – много больше четырех.
Однако нужно помнить, что синергиябывает и отрицательной, то есть совместный результатбудет хуже, чем могла быть суммаиндивидуальных достижений каждого.
Если у руководителянет специальной задачи получить синергетическийэффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.
Нет смысла тратить времяи силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.
Бывает, что клиентыи партнерыпривыкают работать с отдельными сотрудниками.
В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группакуда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.
Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группав сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.
Лебедь, рак и щука никогда не составят команду– они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.
Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цельне сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.
И самое главное: командупросто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.
Кстати, большинство тренеровотмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдингв чрезмерно формализованных компаниях.
Наконец, о командеможно даже не мечтать, если руководительне готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда –по сути, и не командавовсе.
О критериях сплоченности командыможно судить:
> во-первых, по итогам ее деятельности и,
> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов
Обычно команда –это группа людей, ограниченная по численности, от 5до 20человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.
В командеесть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения целиим необходима тесная согласованность действий.
Смысл же создания командысостоит в получении синергетическогоэффекта.
В этом случае командныйрезультат может оказаться выше арифметической суммырезультатов каждого из участников в отдельности.
Это нелинейное сложение, когда « два плюс два» – много больше четырех.
Однако нужно помнить, что синергиябывает и отрицательной, то есть совместный результатбудет хуже, чем могла быть суммаиндивидуальных достижений каждого.
Если у руководителянет специальной задачи получить синергетическийэффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.
Нет смысла тратить времяи силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.
Бывает, что клиентыи партнерыпривыкают работать с отдельными сотрудниками.
В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группакуда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.
Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группав сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.
Лебедь, рак и щука никогда не составят команду– они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.
Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цельне сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.
И самое главное: командупросто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.
Кстати, большинство тренеровотмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдингв чрезмерно формализованных компаниях.
Наконец, о командеможно даже не мечтать, если руководительне готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда –по сути, и не командавовсе.
О критериях сплоченности командыможно судить:
> во-первых, по итогам ее деятельности и,
> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов