корпоративная культура
оказывается настолько сильной, что
организационная системаи образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия.
Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям.
Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынкапоследователи.
Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров.
Классическая идеология « ничего не видеть , ничего не слышать , ничего никому не говорить »: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.
Речь идет не одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.
Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневаются в допустимости своих действий.
Им просто не приходит в голову мысль о возможности разоблачения. Они работают в « прославленной компании», торговая маркакоторой пользуется огромной популярностью и доверием потребителей.
Они просто по определению не могутпоступить неправильно... именно поэтому они так и поступают.
Кто такие конкуренты? – Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиентуболее привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас.
Компаниядолжна внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкурентыс целью привлечения своих потребителей.
О многом говорит и реакция компаниина сообщения о том, что ее продуктстановится причиной неудовольствия клиентом.
Никакого признания вины.
Никакого официального расследования,
Совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрирует полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия.
И никаких выводов со стороны руководителей.
Корпоративная культура – это дешевый, но не лучший способ обеспечить высокую производительное и лояльность сотрудников.
Корпоративная культура – очень хороший способ управления массами.
Привязанность и приверженность к ценностям корпорации, это маскировка «совковых» комплексов, это культивирование иллюзии: « – Кто хочет быть президентом !!! – ЙА - А - А !!!».
Словосочетание « корпоративная культура » звучит как-то нелепо, так же нелепо, например, как « корпоративнаяграмотность» или « корпоративнаявежливость».
Кто ее усердно внедряет, тот, по всей вероятности, не знаком с законами развития системи коллективов.
Если бы были знакомы, то такие методы «выстраивания сотрудников», как внедрение корпоративной культуры , штрафыза опоздания на работу, за невыполнение необоснованных плановдавно бы ушли в прошлое, так что речи о самоподдерживающейся и саморазвивающейся организациии быть не может.
О деградирующей и самомумифицирующейся, так это да!
ГЛАВА 11. СИСТЕМА NETWORK
ГЛАВА 11.1 ЗАКОН МЕТКАЛФА СУРОВ, НО ЭТО ЗАКОН
ГЛАВА 11.2 ПРОЩАЙ, ОРУЖИЕ
ГЛАВА 11.3 ТЯТЯ, ТЯТЯ, НАШИ СЕТИ...
ГЛАВА 11.4 СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС
Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям.
Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынкапоследователи.
Любовь к готовым решениям вполне может привести к полной атрофии внутренних инновационных центров.
Классическая идеология « ничего не видеть , ничего не слышать , ничего никому не говорить »: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.
Речь идет не одноразовых нарушениях, но об устойчивой модели поведения, основанной на принципе необязательности выполнения правил.
Подобное постоянство говорит о том, что менеджеры не сомневаются в допустимости своих действий.
Им просто не приходит в голову мысль о возможности разоблачения. Они работают в « прославленной компании», торговая маркакоторой пользуется огромной популярностью и доверием потребителей.
Они просто по определению не могутпоступить неправильно... именно поэтому они так и поступают.
Кто такие конкуренты? – Это люди из другой компании, которые считают, что могут предложить вашему клиентуболее привлекательный продукт, чем тот, что имеется у вас.
Компаниядолжна внимательно следить за тем, какие шаги предпринимают конкурентыс целью привлечения своих потребителей.
О многом говорит и реакция компаниина сообщения о том, что ее продуктстановится причиной неудовольствия клиентом.
Никакого признания вины.
Никакого официального расследования,
Совершенно недопустимое поведение генерального директора, который продемонстрирует полное отсутствие какого-либо раскаяния и сочувствия.
И никаких выводов со стороны руководителей.
Корпоративная культура – это дешевый, но не лучший способ обеспечить высокую производительное и лояльность сотрудников.
Корпоративная культура – очень хороший способ управления массами.
Привязанность и приверженность к ценностям корпорации, это маскировка «совковых» комплексов, это культивирование иллюзии: « – Кто хочет быть президентом !!! – ЙА - А - А !!!».
Словосочетание « корпоративная культура » звучит как-то нелепо, так же нелепо, например, как « корпоративнаяграмотность» или « корпоративнаявежливость».
Кто ее усердно внедряет, тот, по всей вероятности, не знаком с законами развития системи коллективов.
Если бы были знакомы, то такие методы «выстраивания сотрудников», как внедрение корпоративной культуры , штрафыза опоздания на работу, за невыполнение необоснованных плановдавно бы ушли в прошлое, так что речи о самоподдерживающейся и саморазвивающейся организациии быть не может.
О деградирующей и самомумифицирующейся, так это да!
ГЛАВА 11. СИСТЕМА NETWORK
ГЛАВА 11.1 ЗАКОН МЕТКАЛФА СУРОВ, НО ЭТО ЗАКОН
Есть
компании, как британская Pilkington, южно-африканская DeBeers, американский гигант Xerox.
Эти компанииимели возможность в течение двадцати и даже тридцати лет глобально использовать свои конкурентныепреимущества, что делало их уникальными.
Они могли использовать последовательный и поступательный процесс интернационализации, постепенно добавляя рынокза рынком, нацию за нацией.
Они могли безраздельно господствовать в целом мире.
Но был создан новый тип организации – проектная структура.
Творчески. Ново. Свежо. Остро.
Многие думают, что корпорация– это огромное здание с вывеской на фронтоне.
Это не так.
Никакой традиционной иерархии, никаких бумаг, новой планировки офиса и так далее.
Поэтому, когда налоговаяприходит описывать имущество корпорации– ее нет!
Федералыуходят несолоно хлебавши.
Через некоторое время эти блестящие идеи были уже описаны в кейсах.
Это системаNETWORK.
Система NETWORKорганизована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами: в организациицарит беспорядок и хаос, но руководитель( грамотный руководитель), который сам варит эти «спагетти», всегда может вытащить одну макаронину и найти ея конец и начало, альфу и омегу.
Каждый человек в такой структуределает свое дело.
Каждый сотрудникработает на определенном проекте, он специалист в определенной области, знает, с кем он работает, эдакий « Манхэттенский проект ».
Закон Меткалфаутверждает, что полезность, извлекаемая из участия в сетипользователей, экспоненциально пропорциональна количеству пользователейв сети. Молоко вдвойне вкусней, если это Milki Way. Попросту говоря, веселья вдвое больше, когда в сетидвое вместо одного. А когда трое, и четверо, и так далее...
Этот процесс невозможно остановить по ряду причин. Например, представьте себе, насколько неинтересно было бы являться единственным обладателем мобильного телефона или электронной почты. Как скучно было бы принадлежать к сети пользователей, состоящей всего лишь из одного пользователя.
Нелепость, да и только.
Но помните, что такие чувствительные системыхрупки. Каждую минуту в любом месте они могут (и это случается) разорваться.
Как только эти сетидостигают критической массы, они взрываются. Вам кажется, что, присоединившись, вы извлечете из этого массу пользы, и отказаться уже невозможно.
NETWORK– системастройная, как алмаз, и такая же прочная, но достаточно гранильщику сделать одно неверное движение, и вся устойчивость кристалла может нарушиться и он рассыплется.
NETWORK –материя тонкая, дымке подобна, прямая и светлая, как Невский проспект, ясная и понятная, как краткий курс партии, однозначная и яркая, словно боевое знамя, непромокаемая и неприметная, как палатка десантника, гибкая и скрытая, как зарытый в землю шланг.
Мобильные телефоны и Интернетнаглядно демонстрируют, как Закон Меткалфаработает в жизни.
Фирмы, работающие по принципу NETWORK, превращаются в такие же сверхчувствительные системы: изменения, произошедшие где-то, сразу регистрируются повсюду.
Это как тащить рыболовную сеть («NET»): не важно, где начали тянуть, приложенная сила будет передана всей сети. Это как паутина: паук чувствует любое прикосновение, будь то бабочка или жучок.
Система NETWORKсозвучна с конструкцией Ikea. Составные части подобны набору блоков детского конструктора, которые можно собирать самостоятельно, и как вы, возможно, заметили, – инструкция по сборке не прилагается.
Теория системы NETWORKне должна вызывать сомнения и разночтения, а практика не должна подлежать обсуждению . Только тогда технология система NETWORKсработает. Это как обойма в пистолет – должен быть тоткалибр.
Например.
Теория должна быть идеальной, в том плане, что как бы ее ни крутили, как бы ни тасовали ее составляющие, она должна отвечать на все тестовые поползновения. У тебя возникли сомнения? Хорошо, давай разберемся, и ты увидишь, что твои сомнения не имеют под собой никакой основы.
А теперь ты должен делать пятнадцать контактов в месяц. Это практика. И вот тут меня уже не интересует твое мнение по этому поводу, это не обсуждается.
– А можно двадцать ? Я такой общительный, – Можно, но в другой фирме.
– А можно пять ? Я такой робкий, – Можно, но денегне будет.
Иначе получится: «– Товарищ солдат , когда я скомандовал « Направо », вы повернулись налево , это как называется ?! – « Плюрализм , товарищ прапорщик ».
Система NETWORKэто не инструкция, это скорее философия
По большому счету система NETWORKэто не «кто», это «что».
Это что-то, что возникает вследствие чего-то.
Вследствие соблюдения определенных условий, производимых действий, существующих отношений, совокупности признаков, рождающихся ощущений.
Система NETWORKэто франчайзинг?
Конечно же, да
Конечно же, нет.
Запуск проектапо франчайзингу– не более чем следование рекомендациям франчайзера.
Есть готовые технологии, все шаги расписаны буквально до дней и часов.
Запланировановсе: в какой день и какую скидкупредоставлять, когда начинать распродажу, какие проводить мероприятия по стимулированию сбытаи персонала.
Долгожительство привлекательно, поскольку жизнь куда лучше, чем смерть.
Это хороший, но не очень убедительный аргумент.
Тем не менее мы верим в те компании, которые давно существуют на рынке.
Раз они здесь, значит, что-то в этом есть.
Исследования показали, что средняя продолжительность жизни компании системы NETWORKпримерно 12, 5лет. Отмечая, что из компаний, входивших в Fortune 500в девяностые, к 2008г. не существовалоуже около трети.
Такой высокий уровень «смертности» в корпоративноммире объясняется концентрацией внимания менеджеровна прибылии финансовыхпоказателях, а не на людях, которые и есть сама компания.
Но что, если это ошибка, говоря, что компаниидолжны стремиться жить вечно?
Величие быстротечно, а для корпорацийоно становится все более быстротечным. Конечной целью корпорации, художника, атлета, брокера должно быть не вечное прозябание, а создание максимально возможного количества ценностейв течение короткого периода времени.
Чего-нибудь удивительного.
Например, открытие новой области бизнесасо сверхростом и ошеломляющими возможностями развития, такой как Силиконовая долина или Объединение разработчиков информационных системв Хьюстоне. А там очень высокий уровень корпоративной«смертности».
Эти компанииимели возможность в течение двадцати и даже тридцати лет глобально использовать свои конкурентныепреимущества, что делало их уникальными.
Они могли использовать последовательный и поступательный процесс интернационализации, постепенно добавляя рынокза рынком, нацию за нацией.
Они могли безраздельно господствовать в целом мире.
Но был создан новый тип организации – проектная структура.
Творчески. Ново. Свежо. Остро.
Многие думают, что корпорация– это огромное здание с вывеской на фронтоне.
Это не так.
Никакой традиционной иерархии, никаких бумаг, новой планировки офиса и так далее.
Поэтому, когда налоговаяприходит описывать имущество корпорации– ее нет!
Федералыуходят несолоно хлебавши.
«Если знание появляется, его уже невозможно остановить».
Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле
«Как только идея становится понятна всем, ее пора менять».
закон Мерфи
«Я не знаю, какой звук издает кислое молоко, упавшее на дно кастрюльки с высоты десяти тысяч футов, но я точно знаю, что...».
О.Генри
«Каждый знает столько, сколь он делает».Была выдвинута концепция организациибез границ, превратив огромного кита в стаю дельфинов (или пираний, как вам будет угодно).
Савонарола
Через некоторое время эти блестящие идеи были уже описаны в кейсах.
Это системаNETWORK.
Система NETWORKорганизована по принципу «спагетти». Прямо как в кастрюле с макаронами: в организациицарит беспорядок и хаос, но руководитель( грамотный руководитель), который сам варит эти «спагетти», всегда может вытащить одну макаронину и найти ея конец и начало, альфу и омегу.
Каждый человек в такой структуределает свое дело.
Каждый сотрудникработает на определенном проекте, он специалист в определенной области, знает, с кем он работает, эдакий « Манхэттенский проект ».
Закон Меткалфаутверждает, что полезность, извлекаемая из участия в сетипользователей, экспоненциально пропорциональна количеству пользователейв сети. Молоко вдвойне вкусней, если это Milki Way. Попросту говоря, веселья вдвое больше, когда в сетидвое вместо одного. А когда трое, и четверо, и так далее...
Этот процесс невозможно остановить по ряду причин. Например, представьте себе, насколько неинтересно было бы являться единственным обладателем мобильного телефона или электронной почты. Как скучно было бы принадлежать к сети пользователей, состоящей всего лишь из одного пользователя.
Нелепость, да и только.
Но помните, что такие чувствительные системыхрупки. Каждую минуту в любом месте они могут (и это случается) разорваться.
Как только эти сетидостигают критической массы, они взрываются. Вам кажется, что, присоединившись, вы извлечете из этого массу пользы, и отказаться уже невозможно.
NETWORK– системастройная, как алмаз, и такая же прочная, но достаточно гранильщику сделать одно неверное движение, и вся устойчивость кристалла может нарушиться и он рассыплется.
NETWORK –материя тонкая, дымке подобна, прямая и светлая, как Невский проспект, ясная и понятная, как краткий курс партии, однозначная и яркая, словно боевое знамя, непромокаемая и неприметная, как палатка десантника, гибкая и скрытая, как зарытый в землю шланг.
Мобильные телефоны и Интернетнаглядно демонстрируют, как Закон Меткалфаработает в жизни.
Фирмы, работающие по принципу NETWORK, превращаются в такие же сверхчувствительные системы: изменения, произошедшие где-то, сразу регистрируются повсюду.
Это как тащить рыболовную сеть («NET»): не важно, где начали тянуть, приложенная сила будет передана всей сети. Это как паутина: паук чувствует любое прикосновение, будь то бабочка или жучок.
Система NETWORKсозвучна с конструкцией Ikea. Составные части подобны набору блоков детского конструктора, которые можно собирать самостоятельно, и как вы, возможно, заметили, – инструкция по сборке не прилагается.
Теория системы NETWORKне должна вызывать сомнения и разночтения, а практика не должна подлежать обсуждению . Только тогда технология система NETWORKсработает. Это как обойма в пистолет – должен быть тоткалибр.
Например.
Теория должна быть идеальной, в том плане, что как бы ее ни крутили, как бы ни тасовали ее составляющие, она должна отвечать на все тестовые поползновения. У тебя возникли сомнения? Хорошо, давай разберемся, и ты увидишь, что твои сомнения не имеют под собой никакой основы.
А теперь ты должен делать пятнадцать контактов в месяц. Это практика. И вот тут меня уже не интересует твое мнение по этому поводу, это не обсуждается.
– А можно двадцать ? Я такой общительный, – Можно, но в другой фирме.
– А можно пять ? Я такой робкий, – Можно, но денегне будет.
Иначе получится: «– Товарищ солдат , когда я скомандовал « Направо », вы повернулись налево , это как называется ?! – « Плюрализм , товарищ прапорщик ».
Система NETWORKэто не инструкция, это скорее философия
По большому счету система NETWORKэто не «кто», это «что».
Это что-то, что возникает вследствие чего-то.
Вследствие соблюдения определенных условий, производимых действий, существующих отношений, совокупности признаков, рождающихся ощущений.
Система NETWORKэто франчайзинг?
Конечно же, да
Конечно же, нет.
Запуск проектапо франчайзингу– не более чем следование рекомендациям франчайзера.
Есть готовые технологии, все шаги расписаны буквально до дней и часов.
Запланировановсе: в какой день и какую скидкупредоставлять, когда начинать распродажу, какие проводить мероприятия по стимулированию сбытаи персонала.
Долгожительство привлекательно, поскольку жизнь куда лучше, чем смерть.
Это хороший, но не очень убедительный аргумент.
Тем не менее мы верим в те компании, которые давно существуют на рынке.
Раз они здесь, значит, что-то в этом есть.
Исследования показали, что средняя продолжительность жизни компании системы NETWORKпримерно 12, 5лет. Отмечая, что из компаний, входивших в Fortune 500в девяностые, к 2008г. не существовалоуже около трети.
Такой высокий уровень «смертности» в корпоративноммире объясняется концентрацией внимания менеджеровна прибылии финансовыхпоказателях, а не на людях, которые и есть сама компания.
Но что, если это ошибка, говоря, что компаниидолжны стремиться жить вечно?
Величие быстротечно, а для корпорацийоно становится все более быстротечным. Конечной целью корпорации, художника, атлета, брокера должно быть не вечное прозябание, а создание максимально возможного количества ценностейв течение короткого периода времени.
Чего-нибудь удивительного.
Например, открытие новой области бизнесасо сверхростом и ошеломляющими возможностями развития, такой как Силиконовая долина или Объединение разработчиков информационных системв Хьюстоне. А там очень высокий уровень корпоративной«смертности».
ГЛАВА 11.2 ПРОЩАЙ, ОРУЖИЕ
или
CIVIC PACI PARA BELLUM
Как началась человеческая цивилизация?
Очень просто.
Большой зверь – уже не обезьяна, но пока еще не человек – собрал зернышки в горсть.
Дальше было два пути.
Первый – простой и привлекательный. Сунуть их в рот, прожевать и проглотить.
Второй путь был менее привлекательным: расковырять землю дубиной, высыпать туда зерна и ждать год.
Большой зверь вздохнул глубоко и высыпал зерна в землю. Вот именно в тот момент он и стал человеком. Он пожертвовал сегодняшним днем ради завтрашнего, он впервые задумался о завтрашнем дне.
Кстати, на той же простой вещи многие структурыи рушатся, – о том, что будет завтра, думать разучились.
Как обезьяны.
Точность – наша вежливость. Как у королей.
А отсутствие точности – хамство.
Система NETWORK– цепь взаимосвязанных и взаимообусловленных событий. Но мы знаем только отдельные факты, случаи, фрагменты. Задача – сложить из косточек скелет, из черепков – вазу, из обломков – монумент, из отдельных фактов – общую картину прошлого. Главное – упорство и внимание.
И честность.
Тогда все стыкуется. Тогда все идет легко и просто.
Однако такая легкость лишь до первой ошибки, не имеет значения – случайной или преднамеренной. Как только допустил ошибку – положил кусочек разбитой мозаики не туда, – так сразу пошли нестыковки. Это как в арифметике: если в цепи вычислений мы где-то пропустили нолик, то дальше пойдет чепуха, да не простая, а нарастающая. Нестыковка – следствие ошибки и ее признак.
Однажды пришлось видеть как играли в волейбол советские олимпийцы.
Зрелище выдающееся: огромные парни, мощная гибкая мускулатура, рубящие удары невероятное умение обнаружить слабину – только противники (тоже свирепые) ослабили на долю секунды защиту кусочка площадки и именно на этот кусочек обрушивается удар всесокрушающей силы, который нельзя отразить.
Да не просто наши били, а с обманом: бьют вроде в одну сторону, попадают – в другую.
У противников тоже обманных трюков было отработано множество, но ваших не обманешь. Реакция советских олимпийцев была сверхчеловеческой. Я бы не сказал, что волчья реакция или тигриная, нет, это было нечто за гранью возможного.
И особенно отличался в этом деле Юрий Чесноков, нападающий Сборной ЦСКАи Сборной Советского Союза. По окончании карьеры служил в ГСВГи частях Ленинградского военного округа начальником физической подготовки.
То, что он делал на площадке, было непонятно. Противник в страшной силе замаха сгибается, как стальная пружина, и уж видно, что ударит в правый дальний угол, вся советская команда бросается в правый дальней угол и только один Чесноков трогается... в левый ближний.
Через долю секунды следует удар и именно туда, куда уже прыгнул Чесноков. Все происходило одновременно, но я никак не мог отделаться от ощущения, что сначала Чесноков прыгает туда, куда надо, а уж потом противник именно туда удар и наносит. Выходило, что Чесноков предугадывал самые коварные удары и потому их отбивал.
Потом спрашивали у поклонников Чеснокова, правда ли, что он наперед знает, куда будет нанесен удар?
Правда, отвечают.
А как он это может знать?
Интуиция, – отвечали одни; гениален, – отвечали другие; читает мысли противников, – отвечали третьи.
Было ясно, что Чесноков наделен необычайной физической силой и выносливостью, было видно, что способен концентрировать волю в короткий момент отражения удара и немедленно расслаблять ее, сохраняя тем силы и способность в следующий момент вновь вложить всю мощь в удар потрясающей точности.
Но был еще и какой-то секрет.
После завершения спортивной карьеры олимпийский чемпион Юрий Чесноков свой секрет раскрыл: он действительно читал мысли противников. Все вокруг были неграмотными, и читать на лицах не умела, а он умел.
Соперник мог выписывать любые трюки, но в самое последнее мгновенье перед ударом его нос поворачивается точно туда, куда будет нанесен удар. Чесноков это подметил, а потом и установил, что в правиле исключений нет.
И вот по носу он читал замыслы своих американских, китайских, японских и всяких других соперников. И за долю секунды до удара бросался именно туда, куда, надо.
И побеждал всех...
Очень просто.
Большой зверь – уже не обезьяна, но пока еще не человек – собрал зернышки в горсть.
Дальше было два пути.
Первый – простой и привлекательный. Сунуть их в рот, прожевать и проглотить.
Второй путь был менее привлекательным: расковырять землю дубиной, высыпать туда зерна и ждать год.
Большой зверь вздохнул глубоко и высыпал зерна в землю. Вот именно в тот момент он и стал человеком. Он пожертвовал сегодняшним днем ради завтрашнего, он впервые задумался о завтрашнем дне.
Кстати, на той же простой вещи многие структурыи рушатся, – о том, что будет завтра, думать разучились.
Как обезьяны.
Точность – наша вежливость. Как у королей.
А отсутствие точности – хамство.
Система NETWORK– цепь взаимосвязанных и взаимообусловленных событий. Но мы знаем только отдельные факты, случаи, фрагменты. Задача – сложить из косточек скелет, из черепков – вазу, из обломков – монумент, из отдельных фактов – общую картину прошлого. Главное – упорство и внимание.
И честность.
Тогда все стыкуется. Тогда все идет легко и просто.
Однако такая легкость лишь до первой ошибки, не имеет значения – случайной или преднамеренной. Как только допустил ошибку – положил кусочек разбитой мозаики не туда, – так сразу пошли нестыковки. Это как в арифметике: если в цепи вычислений мы где-то пропустили нолик, то дальше пойдет чепуха, да не простая, а нарастающая. Нестыковка – следствие ошибки и ее признак.
Однажды пришлось видеть как играли в волейбол советские олимпийцы.
Зрелище выдающееся: огромные парни, мощная гибкая мускулатура, рубящие удары невероятное умение обнаружить слабину – только противники (тоже свирепые) ослабили на долю секунды защиту кусочка площадки и именно на этот кусочек обрушивается удар всесокрушающей силы, который нельзя отразить.
Да не просто наши били, а с обманом: бьют вроде в одну сторону, попадают – в другую.
У противников тоже обманных трюков было отработано множество, но ваших не обманешь. Реакция советских олимпийцев была сверхчеловеческой. Я бы не сказал, что волчья реакция или тигриная, нет, это было нечто за гранью возможного.
И особенно отличался в этом деле Юрий Чесноков, нападающий Сборной ЦСКАи Сборной Советского Союза. По окончании карьеры служил в ГСВГи частях Ленинградского военного округа начальником физической подготовки.
То, что он делал на площадке, было непонятно. Противник в страшной силе замаха сгибается, как стальная пружина, и уж видно, что ударит в правый дальний угол, вся советская команда бросается в правый дальней угол и только один Чесноков трогается... в левый ближний.
Через долю секунды следует удар и именно туда, куда уже прыгнул Чесноков. Все происходило одновременно, но я никак не мог отделаться от ощущения, что сначала Чесноков прыгает туда, куда надо, а уж потом противник именно туда удар и наносит. Выходило, что Чесноков предугадывал самые коварные удары и потому их отбивал.
Потом спрашивали у поклонников Чеснокова, правда ли, что он наперед знает, куда будет нанесен удар?
Правда, отвечают.
А как он это может знать?
Интуиция, – отвечали одни; гениален, – отвечали другие; читает мысли противников, – отвечали третьи.
Было ясно, что Чесноков наделен необычайной физической силой и выносливостью, было видно, что способен концентрировать волю в короткий момент отражения удара и немедленно расслаблять ее, сохраняя тем силы и способность в следующий момент вновь вложить всю мощь в удар потрясающей точности.
Но был еще и какой-то секрет.
После завершения спортивной карьеры олимпийский чемпион Юрий Чесноков свой секрет раскрыл: он действительно читал мысли противников. Все вокруг были неграмотными, и читать на лицах не умела, а он умел.
Соперник мог выписывать любые трюки, но в самое последнее мгновенье перед ударом его нос поворачивается точно туда, куда будет нанесен удар. Чесноков это подметил, а потом и установил, что в правиле исключений нет.
И вот по носу он читал замыслы своих американских, китайских, японских и всяких других соперников. И за долю секунды до удара бросался именно туда, куда, надо.
И побеждал всех...
ГЛАВА 11.3 ТЯТЯ, ТЯТЯ, НАШИ СЕТИ...
Компаний, в которых идет ориентация на прямые
продажи, и нет ориентации на построение
сбытовой сети– множество.
Какие сетисамые лучшие – это те, в которых очень жестко работает менеджерсо своими консультантами.
Менеджеринертен: его сеть– это его якорь, он не может в одно мгновение сняться и перескочить в другую компанию, так как он потеряет свою сеть. И поэтому самые успешные компании– те, которые ставят определенные, жестко выполняемые условия.
Даже внутри одной компании структурыочень сильно отличаются одна от другой.
Есть огромные структурыс нищенским менталитетом, постоянными дрязгами и ничтожно малым объемом продаж.
Есть структурывластные, напористо продающиеи нагловато-хваткие до чужих сотрудников.
Есть объединения откровенных тусовщиков, с бесконечными чаепитиями и бесполезной болтовней.
А есть команды(они, к сожалению, в меньшинстве), эффективные, где царит здоровая атмосфера дружелюбия, взаимной поддержки и понимания, и где бизнесуверенно и с неизменным успехомидет в гору.
Лидер компаниина вопрос: « Что вы знаете о продукте ?», отвечает: « Я знаю , что он есть на складе ».
Именно те компаниибудут более перспективны, у которых есть продукткаждый день, когда человек приходит и понимает, что за год работы он может выйти на хорошие заработки.
Человек, не получающий платуза свой труд – опасен для общества. Если консультантне зарабатывать деньги, значит, он зарабатываетих в другом месте. Продажкусделал – хлебца купил.
Что-то мне подсказывает, что вы не чувствуете в моих словах энтузиазма.
Российский человек не обладает уровнем абстрактного мышления: нематериальные идеи ( финансовые, страховые, юридическиеи др.) не вызывают необходимого эмоционального отклика. А вот, например, если печень заболела, тогда эмоциональный отклик появляется.
Очень маленький процентлюдей испытывает восторг от абстрактных идей, например, финансовойнезависимости.
Ни у кого из нас ранее не было финансовойнезависимости, и мы не можем ни со своим прошлом соотнести, ни эмоциональный отклик почувствовать. В этом принципиальная сложность расширения сферы услугв российском маркетинге.
Немного грубое, но верное сравнение: человек проработавший, допустим тригода в маркетинге, как и человек, просидевший три года на наркотиках, имеет мало шансов на социальную реабилитацию.
Маркетинг– это потоковая деятельность. Человек, «подсаженный» на потоковую деятельность, вырабатывает эндорфины, морфиноподобные вещества, по силе действия и «кайфа» – это тот же наркотик, только внутренний, и соскочить с него невозможно.
Абстинентный синдром будет преследовать его всю жизнь. Поэтому я считаю, что тригода в маркетинге– и уже ничем другим человек заниматься не может.
Чтобы выжить и преуспеть, вам стоит вооружиться самым убийственным из орудий – знанием.
В частности, знанием, что такое « капитал».
> СИСТЕМНЫЙ КАПИТАЛ. Когда вы уплачиваетеопределенную сумму, чтобы создать собственный бизнесс помощью ужесуществующей компании, вы получаете доступ ко всем их системам.
Вы получаете план маркетинга , обучение, разработку новой продукциии много чего еще.
Вы делаете деньги, позволяя этой компании работатьна вас: выпускать рекламные материалы, принимать платежи, выплачивать дивидендыи так далее.
> СЕТЕВОЙ КАПИТАЛ. Если в вашем собственном бизнесеиспользуется многоуровневая система выплат, вы зарабатываете деньги , когда другие люди в вашей команде зарабатывают деньги .
Это можно сравнить с огромной долей в акционерном капитале. Вы преумножаете результаты своего труда, показывая другим, как добиться успеха.
> АКТИВНЫЙ КАПИТАЛ. Используете прибыль, полученную от своего бизнеса, на приобретение активов, приносящих доход. Вот это отличный способ диверсифицироватьсвои инвестиции.
Когда вы сводите баланс предприятиято в первом столбце у вас активы, а во втором – финансовые обязательства.
Если у вас активовбольше, чем обязательств –это и есть собственный капитал.
Капитал –это хорошо!
Какие сетисамые лучшие – это те, в которых очень жестко работает менеджерсо своими консультантами.
Менеджеринертен: его сеть– это его якорь, он не может в одно мгновение сняться и перескочить в другую компанию, так как он потеряет свою сеть. И поэтому самые успешные компании– те, которые ставят определенные, жестко выполняемые условия.
Даже внутри одной компании структурыочень сильно отличаются одна от другой.
Есть огромные структурыс нищенским менталитетом, постоянными дрязгами и ничтожно малым объемом продаж.
Есть структурывластные, напористо продающиеи нагловато-хваткие до чужих сотрудников.
Есть объединения откровенных тусовщиков, с бесконечными чаепитиями и бесполезной болтовней.
А есть команды(они, к сожалению, в меньшинстве), эффективные, где царит здоровая атмосфера дружелюбия, взаимной поддержки и понимания, и где бизнесуверенно и с неизменным успехомидет в гору.
Лидер компаниина вопрос: « Что вы знаете о продукте ?», отвечает: « Я знаю , что он есть на складе ».
Именно те компаниибудут более перспективны, у которых есть продукткаждый день, когда человек приходит и понимает, что за год работы он может выйти на хорошие заработки.
Человек, не получающий платуза свой труд – опасен для общества. Если консультантне зарабатывать деньги, значит, он зарабатываетих в другом месте. Продажкусделал – хлебца купил.
Что-то мне подсказывает, что вы не чувствуете в моих словах энтузиазма.
Российский человек не обладает уровнем абстрактного мышления: нематериальные идеи ( финансовые, страховые, юридическиеи др.) не вызывают необходимого эмоционального отклика. А вот, например, если печень заболела, тогда эмоциональный отклик появляется.
Очень маленький процентлюдей испытывает восторг от абстрактных идей, например, финансовойнезависимости.
Ни у кого из нас ранее не было финансовойнезависимости, и мы не можем ни со своим прошлом соотнести, ни эмоциональный отклик почувствовать. В этом принципиальная сложность расширения сферы услугв российском маркетинге.
Немного грубое, но верное сравнение: человек проработавший, допустим тригода в маркетинге, как и человек, просидевший три года на наркотиках, имеет мало шансов на социальную реабилитацию.
Маркетинг– это потоковая деятельность. Человек, «подсаженный» на потоковую деятельность, вырабатывает эндорфины, морфиноподобные вещества, по силе действия и «кайфа» – это тот же наркотик, только внутренний, и соскочить с него невозможно.
Абстинентный синдром будет преследовать его всю жизнь. Поэтому я считаю, что тригода в маркетинге– и уже ничем другим человек заниматься не может.
Чтобы выжить и преуспеть, вам стоит вооружиться самым убийственным из орудий – знанием.
В частности, знанием, что такое « капитал».
> СИСТЕМНЫЙ КАПИТАЛ. Когда вы уплачиваетеопределенную сумму, чтобы создать собственный бизнесс помощью ужесуществующей компании, вы получаете доступ ко всем их системам.
Вы получаете план маркетинга , обучение, разработку новой продукциии много чего еще.
Вы делаете деньги, позволяя этой компании работатьна вас: выпускать рекламные материалы, принимать платежи, выплачивать дивидендыи так далее.
> СЕТЕВОЙ КАПИТАЛ. Если в вашем собственном бизнесеиспользуется многоуровневая система выплат, вы зарабатываете деньги , когда другие люди в вашей команде зарабатывают деньги .
Это можно сравнить с огромной долей в акционерном капитале. Вы преумножаете результаты своего труда, показывая другим, как добиться успеха.
> АКТИВНЫЙ КАПИТАЛ. Используете прибыль, полученную от своего бизнеса, на приобретение активов, приносящих доход. Вот это отличный способ диверсифицироватьсвои инвестиции.
Когда вы сводите баланс предприятиято в первом столбце у вас активы, а во втором – финансовые обязательства.
Если у вас активовбольше, чем обязательств –это и есть собственный капитал.
Капитал –это хорошо!
ГЛАВА 11.4 СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС
Внезапные
коммерческиекрушения являются следствием одной из
семидеструктивных
моделейповедения.
Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модельначинает реализовываться задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы
Большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.
> НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ;
Несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, руководителинедостаточно компетентныв конкретной отрасли экономики.
Им не хватило соответствующих знаний и опыта, и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании.
> НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ НАДВИГАЮЩЕЙСЯ КАТАСТРОФЫ;
Умные и компетентные руководителибыли застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать.
Даже лучшие управленцымогут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктурепроизойдут непредсказуемые изменения.
Многие руководителиимели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены.
В большинстве случаев руководителивладели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.
Как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктурыбыли вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – но конце концов отказывались принимать во внимание.
> НЕИСПОЛНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ;
Руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегическойлинии развития для своих организаций
А вот сами компаниине сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей.
Если бы менеджерывсех уровнейи остальные работники предприятиялучше делали свое дело, то все было бы в порядке.
Руководители высшего звенав целом выбрали правильную стратегиюи ошибалисьлишь в мелочах.
И, следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на исполнительском уровне.
> НЕДОСТАТОК ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ;
Проблема руководителей, которые несут ответственность за провалы, может заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом.
> НЕДОСТАТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ;
Причина проваламожет также крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур.
Возможно, проблемазаключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондовили мощностей.
Катаклизмы являются следствием неспособности заплатитьза ресурсыи компетентность, необходимые для достижения успеха.
Возможно, для реализации видения руководителей компаниямвсего лишь не хватило денежных средств.
> НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИЧИНУ НЕУДАЧ;
При всей непостижимости причин совершения менеджерамистоль грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи.
Ошибкипоодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными».
Подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что фирмыоказываются уязвимыми.
> МОШЕННИЧЕСТВО;
Проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего рангаоказались элементарными жуликами.
Топ- менеджерыбыли настолько алчными, что растаскивали имущество компаниидо тех пор, пока она не разорилась.
Сам размер получаемого ими жалованьягарантирует им весьма высокий уровень благосостояния.
Почему же, достигнув таких карьерныхвысот, они решают заняться хищениями.
Можно сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеровхарактерно иррациональное (я сказал « иррациональное»?!) стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми.
Любой провалможно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компаниив конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимостьдля своих сотрудников, потребителейи акционеров.
Кроме того, к моменту провала делового проектав целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.
Но так ли уж часто основной причиной делового кризисаявляется банальное неумение управлять?
Даже когда к основе проблем компаниилежит операционный кризистого или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне.
Однако настоящая причина, по которой отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынкеи в представлениях руководства компаниио корпоративной культуре.
Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств.
В современном деловом мире операционный кризисвряд ли может считаться истинной причиной
Хотя поначалу этого никто не замечает, такая модельначинает реализовываться задолго до того, как признаки надвигающейся катастрофы
Большинство фирм, которым удалось пережить разразившуюся бурю, теперь напоминают лишь бледные тени самое себя.
> НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ;
Несмотря на высокий общий интеллектуальный уровень, руководителинедостаточно компетентныв конкретной отрасли экономики.
Им не хватило соответствующих знаний и опыта, и это явилось причиной серьезных неудач, постигших доверенные им компании.
> НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ НАДВИГАЮЩЕЙСЯ КАТАСТРОФЫ;
Умные и компетентные руководителибыли застигнуты врасплох стечением обстоятельств, которого они никак не могли предугадать.
Даже лучшие управленцымогут потерпеть неудачу, если в деловой конъюнктурепроизойдут непредсказуемые изменения.
Многие руководителиимели все шансы для того, чтобы вовремя заметить грядущие в их отрасли перемены.
В большинстве случаев руководителивладели информацией, а окружающие нередко подсказывали им ее смысл.
Как и во многих других, существенные изменения деловой конъюнктурыбыли вполне предсказуемы, их предвидели и обсуждали – но конце концов отказывались принимать во внимание.
> НЕИСПОЛНЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ;
Руководители обанкротившихся компаний, по-видимому, не допускали никаких просчетов при выборе стратегическойлинии развития для своих организаций
А вот сами компаниине сумели адекватно претворить в жизнь задумки руководителей.
Если бы менеджерывсех уровнейи остальные работники предприятиялучше делали свое дело, то все было бы в порядке.
Руководители высшего звенав целом выбрали правильную стратегиюи ошибалисьлишь в мелочах.
И, следовательно, для того чтобы исправить положение, требуется всего лишь внести незначительные изменения на исполнительском уровне.
> НЕДОСТАТОК ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ;
Проблема руководителей, которые несут ответственность за провалы, может заключаться в том, что они не умели заставить своих подчиненных следовать намеченным ими курсом.
> НЕДОСТАТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ;
Причина проваламожет также крыться в каких-то очевидных ограничениях или недостатках со стороны более крупных бизнес-структур.
Возможно, проблемазаключается в нехватке технологических ресурсов, производственных фондовили мощностей.
Катаклизмы являются следствием неспособности заплатитьза ресурсыи компетентность, необходимые для достижения успеха.
Возможно, для реализации видения руководителей компаниямвсего лишь не хватило денежных средств.
> НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИЧИНУ НЕУДАЧ;
При всей непостижимости причин совершения менеджерамистоль грубых ошибок, еще более непонятным является то, почему так часто они усугубляют ситуацию, продолжая совершать все новые и новые промахи.
Ошибкипоодиночке не ходят, они, без сомнения, являются «стадными животными».
Подобные испытания зачастую выявляют незаметные до поры до времени слабые места. Поэтому вряд ли кого-то может удивить тот факт, что фирмыоказываются уязвимыми.
> МОШЕННИЧЕСТВО;
Проблема, наконец, состоять в том, что руководители высшего рангаоказались элементарными жуликами.
Топ- менеджерыбыли настолько алчными, что растаскивали имущество компаниидо тех пор, пока она не разорилась.
Сам размер получаемого ими жалованьягарантирует им весьма высокий уровень благосостояния.
Почему же, достигнув таких карьерныхвысот, они решают заняться хищениями.
Можно сказать, что это «просто у них в крови», что для отдельных менеджеровхарактерно иррациональное (я сказал « иррациональное»?!) стремление украсть, что они всегда были нечестными людьми.
Любой провалможно представить как неспособность реализовать поставленные цели, ибо в каждом подобном случае компаниив конечном итоге не удается выполнить свою главную задачу: создать новую стоимостьдля своих сотрудников, потребителейи акционеров.
Кроме того, к моменту провала делового проектав целом полностью выходят из строя и многие его составляющие.
Но так ли уж часто основной причиной делового кризисаявляется банальное неумение управлять?
Даже когда к основе проблем компаниилежит операционный кризистого или иного рода, истинные корни неудач нужно искать на куда более глубоком уровне.
Однако настоящая причина, по которой отчаянно бороться с операционным кризисом, коренится в принципиальном заблуждении относительно ситуации на рынкеи в представлениях руководства компаниио корпоративной культуре.
Согласившись с тем, что все дело в исполнении, мы отказываемся от попытки приподнять занавес и увидеть реальные, скрытые от невнимательного взгляда причины банкротств.
В современном деловом мире операционный кризисвряд ли может считаться истинной причиной