А
в-
третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше –
стратегическиминтересам
фирмы.
А это уже фатально.
Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.
Как минимум, расти, уж точно помешают.
ГЛАВА 5.5 Я ТЕБЯ НЕ ЗНАЮ, НО Я ТЕБЯ ПОБРЕЮ
ГЛАВА 5.6 ЗАГНАННЫХ ЛОШАДЕЙ ПРИСТРЕЛИВАЮТ,
ГЛАВА 5.7 СВЯТЕЕ ПАПЫ РИМСКОГО
Таблица 2.
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ.
ГЛАВА 6. СЕ ЛЯ ВИ
ГЛАВА 6.1 КРОШКА ЕНОТ И ЕГО АЛЬТЕР ЭГО
ГЛАВА 6.2 О МОЛЧАНИИ, КОТОРОЕ – ЗОЛОТО И ПРОЧИХ ДРАГМЕТАЛЛАХ
А это уже фатально.
Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.
Как минимум, расти, уж точно помешают.
ГЛАВА 5.5 Я ТЕБЯ НЕ ЗНАЮ, НО Я ТЕБЯ ПОБРЕЮ
Человека нельзя «мотивировать». Можно лишь обнаружить его собственные мотивы и подобрать к ним соответствующий
стимул.
Соответственно, главная задача руководителя– это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.
Но не все то, что стимулируетодного, будет стимулироватьдругого.
У каждого человека свои мотивы– каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.
И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджерыпостоянно забывают) – это не просто сказать: « Мне от тебя нужно вот это », но и спросить: « Чего ты хочешь ».
Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: « Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения ?»
Казалось бы, так просто договориться – ан нет.
Управленцыили не умеют договариваться или боятся, что подчиненные« сядут на шею и ноги свесят» непомерными требованиями.
Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).
Да, действительно, так проще и быстрее.
Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.
Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...
Где выход?
Главное, перестать решать проблемыметодом оперативного реагирования.
Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.
То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценностии внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках(в т. ч. и труда).
Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.
Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией(или хотя бы для отпуска).
Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировалибы ( коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализацияи т. п.).
Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатываласьбы просто так, а была бы очень четко привязана к результатамили целям, которые перед сотрудником поставлены.
Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.
А в случае перевыполнения – заработатьбольше.
Перестаньте мыслить общими количествами (« увеличим- уменьшим»). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму ?). И посм о трите, что произойдет с результатами ваших работников.
Неужели все наемные сотрудникиравнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?
Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работаетне за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!
Зачем равнять всех под одну гребенку?!
Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компанииесть только один небезразличный человек – сам хозяин?
Именно это я и хочу сказать.
Например, существует цельхозяина, например, зарабатывать... ллион долларов в год, и индиивидуальные целикаждого отдельного сотрудника(получать зарплатув пятьсот долларов , в месяц).
Понятно, что целиэти, мягко говоря, различны.
Иногда целихозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатыватьстолько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплатув пятьсот долларов , в месяц).
Иногда не совпадают в принципе.
Иногда совпадают на время.
Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазмаотдельных сотрудников.
Если вам удастся собрать в своем бизнесеактивных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компаниябудет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежныепризы.
Но все на свете временно (включая нас самих).
Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планыи приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.
Маловероятно, что ваш бизнесбудет много лет бесперебойно расти и расширяться.
А значит, что у ваших сотрудниковвсегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежнуюв смысле зарплаты.
И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководительсчитал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете ... семейные обстоятельства ... деньги ... проблема с жильем ... перспективы ...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.
Придется увольнять.
А что еще остается?
Соответственно, главная задача руководителя– это стимулирование. Поиск мотивов и подбор адекватных стимулов.
Но не все то, что стимулируетодного, будет стимулироватьдругого.
У каждого человека свои мотивы– каждый хочет чего-то своего, и в разный момент времени это разное.
И единственное, что стоит сделать в этом случае (и что менеджерыпостоянно забывают) – это не просто сказать: « Мне от тебя нужно вот это », но и спросить: « Чего ты хочешь ».
Несмотря, что это уже было оговорено при вступлении в должность, ничто не мешает спрашивать об этом перед постановкой любого задания: « Чего ты хочешь в случае его успешного выполнения ?»
Казалось бы, так просто договориться – ан нет.
Управленцыили не умеют договариваться или боятся, что подчиненные« сядут на шею и ноги свесят» непомерными требованиями.
Ведь есть еще и универсальная кнопка, нажав на которую, можно быстро получить желаемое, причинив человеку боль или неудобства (или угрожая это сделать).
Да, действительно, так проще и быстрее.
Но лишь до тех пор, пока кнут у вас наготове и человек не видит других возможностей.
Да и работа из-под палки, говорят, часто бывает неконкурентоспособна...
Где выход?
Главное, перестать решать проблемыметодом оперативного реагирования.
Создать эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.
То есть, нужны единые правила справедливого перераспределения того дохода, основные ценностии внутреннюю интеграцию компании, а также учитывать текущую ситуацию на рынках(в т. ч. и труда).
Создав такие правила, перестаете решать мелкие задачи по стимулированию, потому что все считается автоматически.
Также получаете фильтр, отсортировывающий нужных сотрудников, и, наконец, освобождаете время для занятий стратегией(или хотя бы для отпуска).
Можно, например, найти другие факторы, которые их стимулировалибы ( коллектив, успех, признание, уважение, обучение, самореализацияи т. п.).
Но перед этим нужно обязательно сделать так, чтобы та сумма, которой хватает, не зарабатываласьбы просто так, а была бы очень четко привязана к результатамили целям, которые перед сотрудником поставлены.
Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее.
А в случае перевыполнения – заработатьбольше.
Перестаньте мыслить общими количествами (« увеличим- уменьшим»). Начните детализировать заработок: что конкретно и к какому сроку ты должен сделать за эту сумму ?). И посм о трите, что произойдет с результатами ваших работников.
Неужели все наемные сотрудникиравнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают?
Да есть масса примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию, кто работаетне за страх, а за совесть, кто ежедневно и совершенно добровольно задерживается и даже приходит на работу в свой выходной день!
Зачем равнять всех под одну гребенку?!
Уж не думаете ли вы, что я хочу сказать, что в каждой компанииесть только один небезразличный человек – сам хозяин?
Именно это я и хочу сказать.
Например, существует цельхозяина, например, зарабатывать... ллион долларов в год, и индиивидуальные целикаждого отдельного сотрудника(получать зарплатув пятьсот долларов , в месяц).
Понятно, что целиэти, мягко говоря, различны.
Иногда целихозяина и его людей частично совпадают (например, чтобы хозяин смог зарабатыватьстолько, сколько, он хочет, ему приходится платить зарплатув пятьсот долларов , в месяц).
Иногда не совпадают в принципе.
Иногда совпадают на время.
Вот! Это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазмаотдельных сотрудников.
Если вам удастся собрать в своем бизнесеактивных людей, и вы сумеете их максимально мотивировать, тогда ваша компаниябудет на подъеме – при дополнительном условии: они будут уверены, что вы их ведете правильной дорогой, на которой их ждут солидные денежныепризы.
Но все на свете временно (включая нас самих).
Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью. Не бывает, чтобы все ваши желания, планыи приказы совпадали с желаниями и планами ваших людей.
Маловероятно, что ваш бизнесбудет много лет бесперебойно расти и расширяться.
А значит, что у ваших сотрудниковвсегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более денежнуюв смысле зарплаты.
И поэтому не раз и не два сотрудники, которых руководительсчитал своими верными сподвижниками, плотью от плоти его фирмы, потупив взор, будут подходить к нему и путано объяснять: «... понимаете ... семейные обстоятельства ... деньги ... проблема с жильем ... перспективы ...» – в общем, они просят их уволить по собственному желанию.
Придется увольнять.
А что еще остается?
ГЛАВА 5.6 ЗАГНАННЫХ ЛОШАДЕЙ ПРИСТРЕЛИВАЮТ,
НЕ ПРАВДА ЛИ?...
« Лошади в середине неудобны , а спереди и сзади опасны ».
Уинстон Черчилль
Существует дзеновский коан: «
Если увидишь человека
,
одетого в одежду шаолиньского монаха
,
ударь его по лицу
».
Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...
Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.
Все как в жизни.
К чему это я?
Один сотрудниксиловых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.
Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителяшколы:
– Все умеешь? – спросил тот.
– Да вроде, все, – ответил он.
– Выходи на татами.
Вышел.
Появились два амбала в кимоно.
Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.
Руководительсказал:
– Езжай к себе обратно, и никогда большене говори, что ты « мастер».
Это было хорошим ему уроком.
Однажды автора спросили: « а что можно писать на визитках ?».
На визитках можно писать, все, что угодно.
Но.
За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За « понты», как и за « базар» (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.
Пример.
У одного топ- менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорациина визитке было написано « президент ».
Почему?
Разве он президент?
Президент – чего? Соединенных Штатов?
Нет.
Он президентсвоей структуры, которая являлась юр. лицоми охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.
Одно время на визитке автора было « ведущий специалист ».
Замечу, что штатным сотрудником(т. е. « ведущим специалистом» он не был).
Но: он был специалистом , и он был хорошимспециалистом, т. е. почти что ведущим .
Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...
В крайнем случае, в офисе, на столе.
Я хотел сказать – « за столом».
Я хотел сказать – « на столе».
Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.
Да, результаты– это прекрасно, если это правильные результаты.
Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам.
Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.
Распоряжение можно отдавать не только отсвоего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но ив форме вопроса.
В первомслучае подчиненныебудут выполнять (если будут) только то, чтоприказано.
Во второмслучае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.
Руководительтолько от случая к случаю интересуется: « кто персонально в этом виноват ?».
В первомслучае руководительвынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненнымнапоминать.
Во второмслучае он заставляет своих подчиненныхобо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководительтолько « доворачивает» их рвение в нужное ему направление.
Если руководительначинает указывать, какнадо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненными берет на себя ненужную ответственность за последствия.
Про то, какнадо делать, пусть думают сами подчиненные.
Пусть у них головы болят.
Если руководительне указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: « да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом».
А еще надо спросить: « Как на приказ реагируют ?».
Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы.
Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют.
Нет более жалкого зрелища, когда начальникорет, брызжет слюной, а подчиненныеего приказы игнорируют .
Если подчиненныйне выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя, это значит, что он посылает его по известному адресу.
Вы, что – игнорируете?!
Ну, да... игнорирует.
Игнорирует !!
Чтобы это значило? Зачем бить по лицу монаха из Шаолиня?...
Ответ прост, как апельсин. Если это мастер, он все равно увернется. Если это ученик, он поблагодарит за науку. А если это самозванец, то так ему и надо.
Все как в жизни.
К чему это я?
Один сотрудниксиловых структур, черный пояс, решил пройти школу тренеров дзю-до в Москве.
Приехав при полном параде, предстал пред очи руководителяшколы:
– Все умеешь? – спросил тот.
– Да вроде, все, – ответил он.
– Выходи на татами.
Вышел.
Появились два амбала в кимоно.
Вломили так, что потом еще долго приходил в себя.
Руководительсказал:
– Езжай к себе обратно, и никогда большене говори, что ты « мастер».
Это было хорошим ему уроком.
Однажды автора спросили: « а что можно писать на визитках ?».
На визитках можно писать, все, что угодно.
Но.
За каждое слово, написанное на визитной карточке, нужно отвечать. За « понты», как и за « базар» (я дико извиняюсь за мой французский), нужно отвечать.
Пример.
У одного топ- менеджера, одного из основателей довольно крупной корпорациина визитке было написано « президент ».
Почему?
Разве он президент?
Президент – чего? Соединенных Штатов?
Нет.
Он президентсвоей структуры, которая являлась юр. лицоми охватывала Юг России и Северный Кавказ, Молдову и Новосибирскую область.
Одно время на визитке автора было « ведущий специалист ».
Замечу, что штатным сотрудником(т. е. « ведущим специалистом» он не был).
Но: он был специалистом , и он был хорошимспециалистом, т. е. почти что ведущим .
Рожденный ползать, летать не может. Но может заползти так далеко...
В крайнем случае, в офисе, на столе.
Я хотел сказать – « за столом».
Я хотел сказать – « на столе».
Десантник только пять минут парашютист, все остальное время он – лошадь.
Да, результаты– это прекрасно, если это правильные результаты.
Однако начнем с того, что очень многие люди стремятся к неправильным результатам.
Если вы фокусируетесь только на результатах, вы во многом лишаете себя радостей жизни. Вы не рассматриваете возможность того, что можно наслаждаться жизнью и в то время, когда вы работаете над достижением результатов.
Распоряжение можно отдавать не только отсвоего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но ив форме вопроса.
В первомслучае подчиненныебудут выполнять (если будут) только то, чтоприказано.
Во второмслучае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить.
Руководительтолько от случая к случаю интересуется: « кто персонально в этом виноват ?».
В первомслучае руководительвынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненнымнапоминать.
Во второмслучае он заставляет своих подчиненныхобо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами распоряжениями руководительтолько « доворачивает» их рвение в нужное ему направление.
Если руководительначинает указывать, какнадо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненными берет на себя ненужную ответственность за последствия.
Про то, какнадо делать, пусть думают сами подчиненные.
Пусть у них головы болят.
Если руководительне указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется в выигрыше: « да, я давал распоряжение это делать, только надо было действовать с умом».
А еще надо спросить: « Как на приказ реагируют ?».
Интересно слышать, как кто-то решительно и смело отдает приказы.
Но не менее интересно знать, как эти приказы выполняют.
Нет более жалкого зрелища, когда начальникорет, брызжет слюной, а подчиненныеего приказы игнорируют .
Если подчиненныйне выполняет отданные ему распоряжения, это значит, что он игнорирует руководителя, это значит, что он посылает его по известному адресу.
Вы, что – игнорируете?!
Ну, да... игнорирует.
Игнорирует !!
ГЛАВА 5.7 СВЯТЕЕ ПАПЫ РИМСКОГО
или
ДЬЯВОЛ НОСИТ «PRADA»
Умение
организоватьработу, это искусство достижения выдающихся
результатовс помощью обычных
сотрудников.
Они больше не верят в непогрешимость руководителей, которые всегда правы, святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше, чем подчиненные.
Управлениес «надуванием щек» осталось в прошлом. Если управление –это, прежде всего, люди, то искусство управлениядолжно превратиться в искусство человеко-управления. Как то:
Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию «говорения», обсуждения.
Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!
Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.
Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.
План опаснее дела.
Замысел опаснее плана.
Обсуждение опаснее, замысла.
Слово опаснее обсуждения.
Шутка опаснее слова,
Взгляд опаснее шутки.
Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.
Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?
В наше время творческий подход к организационнымвопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей.
Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500( пятисот) ведущим позициям в компании.
Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании?
Если у вас нормальная организация(предположим, что так), то ответом будет – 5- 15%.
А может это и неплохо?
Интересно, что бы случилось с начальником производства, если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5- 15%? Чтобы произошло, с начальникомцеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5- 15%рабочих?!
Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналомэто «усечение компетенции»?
Хотелось бы надеяться, что это не будет нижняя часть тела.
Первый образ, который приходит в голову, – чисто выбритый и пахнущий одеколоном субъект, одетый в деловой костюм соответственно заработной платы(ведь если костюм дорогой, то откуда деньги?). Он вовремя приходит на работу, и задерживается как только это становится необходимым. Вся его работа выполняется точно в срок. Он никогда не пойдет против руководства, даже если будет тысячу раз прав, и поддерживает хорошие взаимоотношения с коллегами.
Стоп! Получаем портрет самого заурядного карьериста, который легко поменяет эту работу на любую другую, где больше заплатят. И ведет он себя самым лучшим образом, потому что понимает, что его лояльное поведение имеет свою цену. А цена– ее карьера.
Какой может быть второй вариант лояльного сотрудника? Вечно куда-то спешащий, потому никогда не успевающий. Всегда угодливый, потому что ничего из себя не представляющий. Хватающийся за любую работу, оттого что он ничего не умеет, и потому держащийся за свое место всеми конечностями. Лояльный, но организациибесполезный. Значит лояльность нельзя рассматривать без других факторов, среди которых самый важный – роль сотрудникав организациии его влияние на нее. И откуда вообще взялось это слово «лояльность»?
Лояльными (от фр. « loyal » – верный) называли своих подданных короли (от фр. « royal » – король).
Повышение в должности, например, до начальника отделапредполагает получение массы ограничений и новых правил. Он обречен участвовать в интригах, дрязгах, он не сможет укрепить свое положение только «добросовестной работой». Ему придется думать, принимать во внимание интересы разных групп, добиваться исполнения самых благородных идей только через «призму теневых взаимоотношений». Ему придется защищаться, потому что в иерархиях есть претенденты на любую должность».
Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои взаимоотношения с клиентамии коллегами, офисную мебель и оргтехнику, и лицо и одежду и душу и мысли. Торговые марки –часть этой эстетики. Не зря онносит « Prada».
Они больше не верят в непогрешимость руководителей, которые всегда правы, святее Папы Римского, и притворяются, что знают больше, чем подчиненные.
Управлениес «надуванием щек» осталось в прошлом. Если управление –это, прежде всего, люди, то искусство управлениядолжно превратиться в искусство человеко-управления. Как то:
Он замыслил что-то плохое. Но воплощается это плохое в дело, как и хорошее, – не минуя стадию «говорения», обсуждения.
Вот здесь-то и легче всего человека остановить. Если попустительствовать словам – перейдет к делу. Это непременно случиться. Тот, кто начал скользить по льду под гору сам остановиться уже не может, но любой, стоящий прочно, может его придержать и удержать. А наберет скорость – попробуй, останови!
Обращайте внимание на слова, особенно на шутки. Шуткой нередко зондируют – не встретят ли сопротивления. Не встретив, идут дальше.
Не хотите, чтобы делали, не позволяйте говорить. Шутку останавливают шуткой.
План опаснее дела.
Замысел опаснее плана.
Обсуждение опаснее, замысла.
Слово опаснее обсуждения.
Шутка опаснее слова,
Взгляд опаснее шутки.
Мимолетное отсутствие поддержки – опаснее взгляда.
Чем глубже дело запрятано – тем оно опаснее. Пища уже начала портиться. Есть ее уже не хочется. Выбрасывать еще жалко. Подождем, когда окончательно испортится и не жалко будет ее выбросить?
В наше время творческий подход к организационнымвопросам означает создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных изделий, безостановочно сходящих с ленты конвейера, а поток творческих идей.
Джек Уэлш персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500( пятисот) ведущим позициям в компании.
Но насколько на самом деле используется интеллектуальный потенциал компании?
Если у вас нормальная организация(предположим, что так), то ответом будет – 5- 15%.
А может это и неплохо?
Интересно, что бы случилось с начальником производства, если у него загрузка мощностей оборудования составляла бы 5- 15%? Чтобы произошло, с начальникомцеха, если бы в горячий цех заявилось бы только 5- 15%рабочих?!
Может, вас просто надули? Надули, заставив поверить, что управлением персоналомэто «усечение компетенции»?
Хотелось бы надеяться, что это не будет нижняя часть тела.
«Слишком многими талантами и способностями пришлось бы обладать, чтобы заменить ими этикет».
Конфуций
«Выбор подходящих сотрудников является самой важной задачей всякого организатора.Если нелояльность производное от лояльности, то сначала определим, каким должен быть лояльный сотрудник корпорации?
Глупый организатор подбирает и соответствующих себе сотрудников».
Иван Солоневич
Первый образ, который приходит в голову, – чисто выбритый и пахнущий одеколоном субъект, одетый в деловой костюм соответственно заработной платы(ведь если костюм дорогой, то откуда деньги?). Он вовремя приходит на работу, и задерживается как только это становится необходимым. Вся его работа выполняется точно в срок. Он никогда не пойдет против руководства, даже если будет тысячу раз прав, и поддерживает хорошие взаимоотношения с коллегами.
Стоп! Получаем портрет самого заурядного карьериста, который легко поменяет эту работу на любую другую, где больше заплатят. И ведет он себя самым лучшим образом, потому что понимает, что его лояльное поведение имеет свою цену. А цена– ее карьера.
Какой может быть второй вариант лояльного сотрудника? Вечно куда-то спешащий, потому никогда не успевающий. Всегда угодливый, потому что ничего из себя не представляющий. Хватающийся за любую работу, оттого что он ничего не умеет, и потому держащийся за свое место всеми конечностями. Лояльный, но организациибесполезный. Значит лояльность нельзя рассматривать без других факторов, среди которых самый важный – роль сотрудникав организациии его влияние на нее. И откуда вообще взялось это слово «лояльность»?
Лояльными (от фр. « loyal » – верный) называли своих подданных короли (от фр. « royal » – король).
Повышение в должности, например, до начальника отделапредполагает получение массы ограничений и новых правил. Он обречен участвовать в интригах, дрязгах, он не сможет укрепить свое положение только «добросовестной работой». Ему придется думать, принимать во внимание интересы разных групп, добиваться исполнения самых благородных идей только через «призму теневых взаимоотношений». Ему придется защищаться, потому что в иерархиях есть претенденты на любую должность».
Эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: то, как мы строим свои взаимоотношения с клиентамии коллегами, офисную мебель и оргтехнику, и лицо и одежду и душу и мысли. Торговые марки –часть этой эстетики. Не зря онносит « Prada».
Таблица 2.
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ.
ЛОФТЕНЗЕЕВСКИЙ ЛОВ ТРЕСКИ В МУТНОЙ ВОДЕ
ГЛАВА 6. СЕ ЛЯ ВИ
или
ВОТ ТАКАЯ МАЗА ФАКА
ГЛАВА 6.1 КРОШКА ЕНОТ И ЕГО АЛЬТЕР ЭГО
« Иерархия – это организация , которая повернута лицом к шефу и задницей к клиенту ».
Джек Уэлш « General Electric»
Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только
60%. И потери быстро нарастают, особенно в
иерархичных компанияхс большим количеством
организационныхуровней.
Можно попросить аудиторию похлопать в такт в ладоши. Нужно три-четыре хлопка, чтобы все смогли попасть в такт.
Это если у них нет начальника.
А если бы он был, то они никогда бы не захлопали в такт.
Так же и в реальной жизни.
До тех пор, пока со всех сторон мы получаем отзывы о своих действиях, мы имеем удивительную способность спонтанно координировать свои усилия, если, конечно, мы все знаем, что означают слова « хлопать », « руки » и « в такт ».
Эксперимент может показаться глуповатым, но замените в нем слова « хлопать », « руки » и « в такт » на слова « глобальность », « продукция » и « стратегия », и наличие общего языка станет критическим для успешного управления компаниейпри отсутствии иерархий.
Иначе мы можем принимать решения, и каждый раз потом обнаруживать, что никто не выполняет своих обязательств, поскольку считает, что решения были не стратегическогохарактера, а тактического, и касались только концепции продукта, а не его самого как такового.
Истинные лидеры– это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.
Если вы устраните лидера, то у корпоративногохаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно.
У организациибудет запор, она потеряет способность к самообновлению.
Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерстваустарела. Напротив, лидерствозначит больше, чем когда бы то ни было.
Лидерыдолжны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые, подчеркиваю, « лидеры», а не « лидер».
Может, не все из нас будут руководить IBMили чем-то подобным, но все мы все равно лидеры.
Мы вынуждены быть ими.
Мы должны управлятьнашей собственной жизнью.
Лидерство– это больше не что-то, чем вы занимаетесь от случая к случаю, это то, чем вы занимаетесь каждый день, весь день.
Все, что бы вы ни делали – это лидерствов какой-то степени, поскольку вы пытаетесь заставить людей поверить в то, что вы делаете.
И вы постоянно стараетесь понять, кто же вы на самом деле.
Настоящие лидеры не практикуют лидерство, они живут лидерством.
Они то, что они делают.
Лидеры, люди, готовые бросить вызов, посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать законодательство, не обращать внимания на принятые нормы.
Они готовы рисковать, взять ответственность на себя.
Вопрос в том, готовы ли мы брать на себя риск.
В 1941 годуодин главный инженер получил назначение генеральным директором на оборонный завод на Урале.
По указанному адресу было только заснеженное поле.
Он отбил телеграмму в Москву: « Москва . Кремль . Прибыл на место , завода не нашел ».
Ответом было: « Надо , чтобы был ».
Через три месяца завод выпускал минометы.
Итак, мы либо быстрые, либо забытые. Правит проворство. Скорость – это все.
В результате лидерствои умение руководитьлюдьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы.
Будущий президент и основатель компании« New Spirit Nature» Ларри Мэйлэм, будучи школьным учителем, вступив в 1959годув компанию« CaliforniaVitamins» простым агентомпо продажам, притащил домой коробку с карандашами для глаз на сумму пять тысяч долларов( его годовой доход).
Жена сказала:
– Ларри, ты идиот. Ты не умеешь продавать.
Он ответил:
– Надо сделать так, чтобы продавалидругие.
Теперь он миллионер.
Можно попросить аудиторию похлопать в такт в ладоши. Нужно три-четыре хлопка, чтобы все смогли попасть в такт.
Это если у них нет начальника.
А если бы он был, то они никогда бы не захлопали в такт.
Так же и в реальной жизни.
До тех пор, пока со всех сторон мы получаем отзывы о своих действиях, мы имеем удивительную способность спонтанно координировать свои усилия, если, конечно, мы все знаем, что означают слова « хлопать », « руки » и « в такт ».
Эксперимент может показаться глуповатым, но замените в нем слова « хлопать », « руки » и « в такт » на слова « глобальность », « продукция » и « стратегия », и наличие общего языка станет критическим для успешного управления компаниейпри отсутствии иерархий.
Иначе мы можем принимать решения, и каждый раз потом обнаруживать, что никто не выполняет своих обязательств, поскольку считает, что решения были не стратегическогохарактера, а тактического, и касались только концепции продукта, а не его самого как такового.
Истинные лидеры– это не те, кто занимает высокие посты или имеет власть, а те, кто владеет сердцами и умами людей.
Если вы устраните лидера, то у корпоративногохаоса вряд ли возникнет острая необходимость вернуть его обратно.
У организациибудет запор, она потеряет способность к самообновлению.
Люди уже не так послушны, но это не означает, что сама идея лидерстваустарела. Напротив, лидерствозначит больше, чем когда бы то ни было.
Лидерыдолжны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые, подчеркиваю, « лидеры», а не « лидер».
«Чтобы создать богатство страны, очень многое нужно превратить в руины».Все мы теперь лидеры.
Адам Смит
Может, не все из нас будут руководить IBMили чем-то подобным, но все мы все равно лидеры.
Мы вынуждены быть ими.
Мы должны управлятьнашей собственной жизнью.
Лидерство– это больше не что-то, чем вы занимаетесь от случая к случаю, это то, чем вы занимаетесь каждый день, весь день.
Все, что бы вы ни делали – это лидерствов какой-то степени, поскольку вы пытаетесь заставить людей поверить в то, что вы делаете.
И вы постоянно стараетесь понять, кто же вы на самом деле.
Настоящие лидеры не практикуют лидерство, они живут лидерством.
Они то, что они делают.
Лидеры, люди, готовые бросить вызов, посмотреть на мир широко открытыми глазами, пренебречь правилами, игнорировать законодательство, не обращать внимания на принятые нормы.
Они готовы рисковать, взять ответственность на себя.
Вопрос в том, готовы ли мы брать на себя риск.
В 1941 годуодин главный инженер получил назначение генеральным директором на оборонный завод на Урале.
По указанному адресу было только заснеженное поле.
Он отбил телеграмму в Москву: « Москва . Кремль . Прибыл на место , завода не нашел ».
Ответом было: « Надо , чтобы был ».
Через три месяца завод выпускал минометы.
Итак, мы либо быстрые, либо забытые. Правит проворство. Скорость – это все.
«Мы намерены двигаться с максимальной скоростью, взрывая дорогу позади себя».
Крэйг Баррет «Intel»
«То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий».Необходимость обновления – это то, что применимо к каждому подразделению компании, это касается всех и каждого, это касается любой сферы деятельности, это происходит в режиме нон-стоп.
Алан Шугарт, председатель правления «Seagate Technology Inc.»
В результате лидерствои умение руководитьлюдьми становятся ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы.
Будущий президент и основатель компании« New Spirit Nature» Ларри Мэйлэм, будучи школьным учителем, вступив в 1959годув компанию« CaliforniaVitamins» простым агентомпо продажам, притащил домой коробку с карандашами для глаз на сумму пять тысяч долларов( его годовой доход).
Жена сказала:
– Ларри, ты идиот. Ты не умеешь продавать.
Он ответил:
– Надо сделать так, чтобы продавалидругие.
Теперь он миллионер.
ГЛАВА 6.2 О МОЛЧАНИИ, КОТОРОЕ – ЗОЛОТО И ПРОЧИХ ДРАГМЕТАЛЛАХ
Пронаблюдайте, как ведет себя человек в повседневной жизни, как он строит свои взаимоотношения с другими людьми, какие идеи он воплощает и насколько способен нести ответственность: весь свой личностный
капиталон принесет и в
бизнес.
В начале, ведущие лидерыбыли драгоценными необработанными камнями, которые подвергались огранке по мере их продвижения наверх. Понаблюдайте за ними пристально.
Каким привычкам и действиям вы можете подражать?
Что именно делает их столь необыкновенными?
Насколько они искренни и дружелюбны?
Как они общаются с другими людьми?
Что больше всего вам нравится в них?
Чему вы можете научиться от них?
Что у вас общего с ними?
Как они одеваются?
Каковы их манеры?
И это понятно.
Ему нужно заявлять о себе на каждом углу, нужно что-то постоянно жужжать, как назойливому комару, чтобы его услышали, обратили на него внимание: « It ' s me ! I ' m here !». Это как яркий галстук, который словно говорит: « Я в начале карьеры , но у меня еще все впереди ».
Если человека каждый день называть свиньей, то известно, что из этого получится.
Достаточно интересно, что если его каждый день называть величайшим гением, то результат будет такой же.
Лидер, которому никто не смеет возразить, которого все называют непогрешимым, которому все поддакивают, обречен. Как только Робеспьер отрезал голову Дантону , последнему соратнику, который имел мужество открыто спорить и не соглашаться, рухнула вся дьявольская система, и самого визжащего гражданина Робеспьера , заломив ему руки за спину, поволокли вверх по тринадцати ступеням к ногам гильотины под свист и рев ликующей толпы.
Но чем крупнее фигура лидера, тем меньше слов он бросает на ветер.
Исключение составляют лишь те случаи, когда он осознанно прибегает к многословию, чтобы скрыть свои истинные намерения и замыслы.
Он пользуется словами, как дымовой завесой, чтобы усыпить бдительность слушателей и вызвать у них очередную порцию необходимого доверия.
Известно же, что разговорчивых людей редко подозревают в коварстве, они всем кажутся безобидными. Явные лидеры– острят, пестрят.
Говорить много – не грех. Важно, что следует за словами.
Образование, и собственно развитие – это не только чтение «очередной книги» и прослушивание «очередной лекции», но и улучшение собственного производственного процесса.
Задача лидеровсоздавать новых лидеров.
Лидерыдолжны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью. Это один непрерывный процесс.
Пример:
«– Отойдите, барышни, кислород мой расходуете.
Макмёрфи двигает ногами, чтобы принять стойку поудобнее, потом еще раз вытирает ладони о брюки и, наклонившись, берется за рычаги по бокам пульта. Тянет за них, а острые начинают улюлюкать и шутить над ним.
Он отпускает рычаги, выпрямляется и снова переставляет ноги.
– Сдаешься? – Фредриксон ухмыляется.
– Только разминка. А вот сейчас будет всерьез... – Снова хватается за рычаги.
В начале, ведущие лидерыбыли драгоценными необработанными камнями, которые подвергались огранке по мере их продвижения наверх. Понаблюдайте за ними пристально.
Каким привычкам и действиям вы можете подражать?
Что именно делает их столь необыкновенными?
Насколько они искренни и дружелюбны?
Как они общаются с другими людьми?
Что больше всего вам нравится в них?
Чему вы можете научиться от них?
Что у вас общего с ними?
Как они одеваются?
Каковы их манеры?
Имеющий валерьянку в кармане не кричит об этом на улицах. Следующие за ним кошки, говорят об этом.
«Если ты будешь обучать любого, кто говорит, что хочет быть лидером, ничего не получится. Разговор – пустое дело».
Том Паредес
«Если существо похоже на утку, ходит как утка и крякает, как утка, вероятнее всего – это утка».
английская поговорка
«Всяк пьет, да не всяк крякат».
Гришка Распутин
«Много званных, да мало избранных».Вы заметили, что чем мельче лидер, тем больше он говорит? Как мотороллер – много тарахтит, но мощностей не хватает.
кто же это сказал?
И это понятно.
Ему нужно заявлять о себе на каждом углу, нужно что-то постоянно жужжать, как назойливому комару, чтобы его услышали, обратили на него внимание: « It ' s me ! I ' m here !». Это как яркий галстук, который словно говорит: « Я в начале карьеры , но у меня еще все впереди ».
Если человека каждый день называть свиньей, то известно, что из этого получится.
Достаточно интересно, что если его каждый день называть величайшим гением, то результат будет такой же.
Лидер, которому никто не смеет возразить, которого все называют непогрешимым, которому все поддакивают, обречен. Как только Робеспьер отрезал голову Дантону , последнему соратнику, который имел мужество открыто спорить и не соглашаться, рухнула вся дьявольская система, и самого визжащего гражданина Робеспьера , заломив ему руки за спину, поволокли вверх по тринадцати ступеням к ногам гильотины под свист и рев ликующей толпы.
Но чем крупнее фигура лидера, тем меньше слов он бросает на ветер.
Исключение составляют лишь те случаи, когда он осознанно прибегает к многословию, чтобы скрыть свои истинные намерения и замыслы.
Он пользуется словами, как дымовой завесой, чтобы усыпить бдительность слушателей и вызвать у них очередную порцию необходимого доверия.
Известно же, что разговорчивых людей редко подозревают в коварстве, они всем кажутся безобидными. Явные лидеры– острят, пестрят.
Говорить много – не грех. Важно, что следует за словами.
«Спелый рис держит голову вниз».
японская поговорка
«Многие начинали как тигры, а кончали, как коврики перед кроватью».Рабочее место должно превратиться для наших мозгов в заправочную станцию, а не в скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.
Рудольф Шарпинг, министр Бундесвера
Образование, и собственно развитие – это не только чтение «очередной книги» и прослушивание «очередной лекции», но и улучшение собственного производственного процесса.
Задача лидеровсоздавать новых лидеров.
Лидерыдолжны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше разницы между учебой, работой и жизнью. Это один непрерывный процесс.
Пример:
«– Отойдите, барышни, кислород мой расходуете.
Макмёрфи двигает ногами, чтобы принять стойку поудобнее, потом еще раз вытирает ладони о брюки и, наклонившись, берется за рычаги по бокам пульта. Тянет за них, а острые начинают улюлюкать и шутить над ним.
Он отпускает рычаги, выпрямляется и снова переставляет ноги.
– Сдаешься? – Фредриксон ухмыляется.
– Только разминка. А вот сейчас будет всерьез... – Снова хватается за рычаги.