краха; он является лишь симптомом более серьезного заболевания.
ГЛАВА 11.5 СИСТЕМА NETWORK-Light КАК ОНА ЕСТЬ... И ПЬЕТЬ
ГЛАВА 11.6 ЗАКОН ГРЭМА В ДЕЙСТВИИ
ГЛАВА 11.5 РАШЕН-НЕВАЛЯШЕН
ЧАСТЬ ПОСЛЕДНЯЯ. ВСЕ МЫ НЕМОЩНЫ, ИБО ЧЕЛОВЕЦЫ СУТЬ
ГЛАВА 12. СУДЬБА-ИНДЕЙКА
ГЛАВА 12.1 ВЕКТОР ПЛЕВКА
ГЛАВА 12.2 К ЧЕМУ ВЕДЕТ БЕЗАЛКОГОЛЬНОЕ ПИВО
ГЛАВА 11.5 СИСТЕМА NETWORK-Light КАК ОНА ЕСТЬ... И ПЬЕТЬ
Система
NETWORK, это как лотерея.
Если вы участвуете, то есть 99%шанса, что вы проиграете.
С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть возрастают аж до 100%.
Это как смертельный вирус. Дупликация с ухудшением.
Существует Coca-Cola, а есть Coca-Cola-Light.
Существует Marlboro, а есть Marlboro-Light.
Существует NETWORK, а есть NETWORK-Light.
Что за зверь такой, – «Light»?
Вроде и Cola, а присмотришься, вроде и нет.
Вроде и Marlboro, глядь – не то.
Вроде и NETWORK, ан нет, – «Light».
NETWORK-«Light», вроде прогрессивная система, а присмотришься – агрессивная.
Как морская свинка: и не морская и не свинка.
Это правда?
Нет, сынок, это фантастика.
Дикие методы продвижения используются к омпаниями системы NETWORK- Light, которые не заботятся ни о репутации, ни о будущем.
Да и будущего у них, наверное, нет ни какого.
Отсюда и жизнь по принципу: « после нас хоть потоп » – я имею в виду и спам, и бумажки, которые развешены на каждом свободном участке любой поверхности, и «лохматые» столбы.
У таких менеджеровникогда нет свободных денег. Они всегда «в обороте». Выдернуть их – самое сложное.
Впрочем, именно здесь ощущается как нигде все прелести диверсификации бизнеса: если одном месте денег нет , то в другом они обязательно есть .
Они ничего не видят дальше своего носа. Аристотель, так тот, по крайней мере, догадывался, что кроме Пелопоннеса существуют и другие земли, населенный людьми с песьими головами.
Когда лопается пузырь NETWORK- Light- экономики, который до поры до времени служит многим фирмамзащитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовойдисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстает целая флотилия полузатонувших увечных компаний. А когда кораблик тонет, появляются такие смешные пузырики!
Когда ветер меняется и вновь начинает дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, уже исчерпаны, и NETWORK- Lightидут ко дну с удвоенной скоростью.
Когда рыночнаяситуация изменяется не в их пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.
То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной компании(предположим, телекоммуникационной) становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.
Еще один момент.
Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугамее главы (почестей не люблю, зовите меня просто – мой господин ).
Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных руководителей, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта.
Без сомненья, многие руководители компаниймгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успехвозглавляемых ими предприятий(единственным показателем которого служил первоначальный «взрыв» во время бума) считался исключительно их личным достижением.
Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятияотсутствует настоящий фундамент: экономическиобоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия.
Организациисо слабой инфраструктурой будут выглядеть, как 65-летняя легкоатлетка (или профурсетка, как вам больше нравится) пытающаяся пробежать марафон на высоких каблуках и вечернем платье.
Давайте пройдем в прозекторскую со скальпелем в руке и располосуем тушку любой почившей в бозе структуркутипа «Light». И увидим.
> ЧТО ДЕЛАТЬ. Продавать товары. Работодатель выдает вам каталоги с продукцией(косметика, средства для ухода за домом и др.), и вы начинаете общаться со знакомым и незнакомыми людьми, предлагая им заказать какой-либо товар.
Срок исполнения заказа – от одного дня до недели;
> ТИП СОТРУДНИЧЕСТВА. Возможно удаленное: за товароми каталогами надо приезжать в офис компании, однако можно получать по почте;
> МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ. Определенный процентот продажи, существенны скидки при покупкедля себя, а также премии и подарки от фирмы.
> ПЛЮСЫ. Не требуется никаких специальных навыков, кроме красноречия.
Свободный и гибкий график, возможность совмещать работу с обучением или другой работой.
Нет давления со стороны руководства, практически неограниченные возможности заработка(все зависит от свободного времени), возможность постоянной клиентуры, чувство удовлетворения от выполненной работы;
> МИНУСЫ. Чтобы хорошо заработать, нужно получить как минимум несколько десятков заказов в неделю, а для этого надо иметь железные нервы.
Если клиентв сотый раз перелистывает каталог, как буриданов осел, не зная, какой из двух кремов выбрать, ему не помешает ваш грамотный совет, а значит, надо разбираться в том, что вы продаете.
Ответственность за быстроту выполнения заказаи качество работ, необходимость платитьналоги (в противном случае можно схлопотать солидный штраф или даже тюремный срок), риск(в одном городе такая услугаможет идти нарасхват, а в другом – быть совсем невостребованной);
> КАК УСТРОИТЬСЯ. Компании, работающие по системе NETWORK(или, все-таки « Light»?), постоянно расширяются, а значит им всегда нужны хорошие распространители.
Как правило, объявление о поиске таких работников можно прочитать на уличных досках объявлений или в газетах. Конкурса нет, главное – желание.
Позвонить по телефонам, указанным в объявлении, или
> ОРГАНИЗОВАТЬ БИЗНЕС САМОМУ.
Если вы участвуете, то есть 99%шанса, что вы проиграете.
С другой стороны, если вы не участвуете, то ваши шансы проиграть возрастают аж до 100%.
Это как смертельный вирус. Дупликация с ухудшением.
Существует Coca-Cola, а есть Coca-Cola-Light.
Существует Marlboro, а есть Marlboro-Light.
Существует NETWORK, а есть NETWORK-Light.
Что за зверь такой, – «Light»?
Вроде и Cola, а присмотришься, вроде и нет.
Вроде и Marlboro, глядь – не то.
Вроде и NETWORK, ан нет, – «Light».
NETWORK-«Light», вроде прогрессивная система, а присмотришься – агрессивная.
Как морская свинка: и не морская и не свинка.
Это правда?
Нет, сынок, это фантастика.
Дикие методы продвижения используются к омпаниями системы NETWORK- Light, которые не заботятся ни о репутации, ни о будущем.
Да и будущего у них, наверное, нет ни какого.
Отсюда и жизнь по принципу: « после нас хоть потоп » – я имею в виду и спам, и бумажки, которые развешены на каждом свободном участке любой поверхности, и «лохматые» столбы.
У таких менеджеровникогда нет свободных денег. Они всегда «в обороте». Выдернуть их – самое сложное.
Впрочем, именно здесь ощущается как нигде все прелести диверсификации бизнеса: если одном месте денег нет , то в другом они обязательно есть .
Они ничего не видят дальше своего носа. Аристотель, так тот, по крайней мере, догадывался, что кроме Пелопоннеса существуют и другие земли, населенный людьми с песьими головами.
Когда лопается пузырь NETWORK- Light- экономики, который до поры до времени служит многим фирмамзащитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовойдисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстает целая флотилия полузатонувших увечных компаний. А когда кораблик тонет, появляются такие смешные пузырики!
Когда ветер меняется и вновь начинает дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, уже исчерпаны, и NETWORK- Lightидут ко дну с удвоенной скоростью.
Когда рыночнаяситуация изменяется не в их пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.
То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной компании(предположим, телекоммуникационной) становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм.
Еще один момент.
Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугамее главы (почестей не люблю, зовите меня просто – мой господин ).
Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных руководителей, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта.
Без сомненья, многие руководители компаниймгновенно стали знаменитостями, в том числе и благодаря тому, что успехвозглавляемых ими предприятий(единственным показателем которого служил первоначальный «взрыв» во время бума) считался исключительно их личным достижением.
Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятияотсутствует настоящий фундамент: экономическиобоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия.
Организациисо слабой инфраструктурой будут выглядеть, как 65-летняя легкоатлетка (или профурсетка, как вам больше нравится) пытающаяся пробежать марафон на высоких каблуках и вечернем платье.
Давайте пройдем в прозекторскую со скальпелем в руке и располосуем тушку любой почившей в бозе структуркутипа «Light». И увидим.
> ЧТО ДЕЛАТЬ. Продавать товары. Работодатель выдает вам каталоги с продукцией(косметика, средства для ухода за домом и др.), и вы начинаете общаться со знакомым и незнакомыми людьми, предлагая им заказать какой-либо товар.
Срок исполнения заказа – от одного дня до недели;
> ТИП СОТРУДНИЧЕСТВА. Возможно удаленное: за товароми каталогами надо приезжать в офис компании, однако можно получать по почте;
> МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ. Определенный процентот продажи, существенны скидки при покупкедля себя, а также премии и подарки от фирмы.
> ПЛЮСЫ. Не требуется никаких специальных навыков, кроме красноречия.
Свободный и гибкий график, возможность совмещать работу с обучением или другой работой.
Нет давления со стороны руководства, практически неограниченные возможности заработка(все зависит от свободного времени), возможность постоянной клиентуры, чувство удовлетворения от выполненной работы;
> МИНУСЫ. Чтобы хорошо заработать, нужно получить как минимум несколько десятков заказов в неделю, а для этого надо иметь железные нервы.
Если клиентв сотый раз перелистывает каталог, как буриданов осел, не зная, какой из двух кремов выбрать, ему не помешает ваш грамотный совет, а значит, надо разбираться в том, что вы продаете.
Ответственность за быстроту выполнения заказаи качество работ, необходимость платитьналоги (в противном случае можно схлопотать солидный штраф или даже тюремный срок), риск(в одном городе такая услугаможет идти нарасхват, а в другом – быть совсем невостребованной);
> КАК УСТРОИТЬСЯ. Компании, работающие по системе NETWORK(или, все-таки « Light»?), постоянно расширяются, а значит им всегда нужны хорошие распространители.
Как правило, объявление о поиске таких работников можно прочитать на уличных досках объявлений или в газетах. Конкурса нет, главное – желание.
Позвонить по телефонам, указанным в объявлении, или
> ОРГАНИЗОВАТЬ БИЗНЕС САМОМУ.
ГЛАВА 11.6 ЗАКОН ГРЭМА В ДЕЙСТВИИ
« Бизнесмен вам не какая-то там
буржуйская
гнида ,
сгинь
навеки финансовая
пирамида ».
тоже почти В. В. Маяковский
Уровень качества любого
товара,
продуктаопределяется
экономическойформулой, известной под названием «
закон Грэма
», –
дорогой,
высококачественный товарне может долго удержаться на
рынке, его неизбежно вытесняет
дешевый продукт,
качествокоторого находится на самой низкой границе вкуса массового
потребителя.
Рынокдолжен продатьсвои продуктыкак можно большему количеству потребителей, поэтому качество должно быть сведено до уровня понятного даже тем, кто находится на самом нижнем уровне образования и культуры.
Американская пищевая индустрия сумела воспитать у масс вкус к стандартному гамбургеру и теперь уже нет необходимости обращаться к его вкусовой культуре – она атрофирована стандартным рефлексом на любую пищу, поданную в привычной упаковке.
Культура «попкорна», культура, отбивая вкус к полноценному знанию разнообразной, широкой информационной и культурной диете, воспитывает безразличие к пониманию, к осознанию тех механизмов, которые двигают общественную жизнь.
Классифицируем же типы NETWORK- Light- vulgaris:
Рынокдолжен продатьсвои продуктыкак можно большему количеству потребителей, поэтому качество должно быть сведено до уровня понятного даже тем, кто находится на самом нижнем уровне образования и культуры.
Американская пищевая индустрия сумела воспитать у масс вкус к стандартному гамбургеру и теперь уже нет необходимости обращаться к его вкусовой культуре – она атрофирована стандартным рефлексом на любую пищу, поданную в привычной упаковке.
Культура «попкорна», культура, отбивая вкус к полноценному знанию разнообразной, широкой информационной и культурной диете, воспитывает безразличие к пониманию, к осознанию тех механизмов, которые двигают общественную жизнь.
Классифицируем же типы NETWORK- Light- vulgaris:
ПЕРВЫЙ.
Помните такой? Раскольников, поправляя топор, стучит в дверь. Говорит с грузинским акцентом (чтоб не узнали): «
Алену Ивановну хачу
!». Именно так звали знаменитую процентщицу;
> ПРИЗНАКИ: АЛЧНОСТЬ, СКУПОСТЬ, МЕЛОЧНОСТЬ КОРЫСТОЛЮБИЕ. Тут деньги– мера всего, единственно абсолютная ценность. Счастье и социальный статус имеют значение лишь в той мере, в какой могут быть измерены деньгами.
> ЦЕЛЬ: СИМВОЛИЧЕСКАЯ (например, войти в« команду президентов»);
> СРЕДСТВА: ЛЮБЫЕ: « хлопнуть номерок у фраера ушастого»;
> РЕЗУЛЬТАТ: НЕПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ. Может умереть на тюфяке, набитом ассигнациями (или бланками бонусов) от голода и нервного истощения. Или от вульгарного аллегорического топора – недоброжелателей хватает. А еще – испохабить себе репутацию на веки вечные.
> ПРИЗНАКИ: АЛЧНОСТЬ, СКУПОСТЬ, МЕЛОЧНОСТЬ КОРЫСТОЛЮБИЕ. Тут деньги– мера всего, единственно абсолютная ценность. Счастье и социальный статус имеют значение лишь в той мере, в какой могут быть измерены деньгами.
> ЦЕЛЬ: СИМВОЛИЧЕСКАЯ (например, войти в« команду президентов»);
> СРЕДСТВА: ЛЮБЫЕ: « хлопнуть номерок у фраера ушастого»;
> РЕЗУЛЬТАТ: НЕПРИЯТНАЯ НЕОЖИДАННОСТЬ. Может умереть на тюфяке, набитом ассигнациями (или бланками бонусов) от голода и нервного истощения. Или от вульгарного аллегорического топора – недоброжелателей хватает. А еще – испохабить себе репутацию на веки вечные.
ВТОРОЙ.
Чтобы подложить прохожему кирпич в коробке из-под торта, нужно сначала этот торт
купитьи выбросить. Ради хорошей шутки никаких
денегне жалко, все, что будет потом это потом;
> ПРИЗНАКИ: ВПЕЧАТЛИТЕЛЬНОСТЬ, ЛЕГКОМЫСЛИЕ, ИМПУЛЬСИВНОСТЬ. Принимает решение экономить и целую неделю ничего не ест. Заодно, и холодильник не нужен (электричество тоже денег стоит), На седьмой день покупаетза бешеные бабки какую-нибудь ненужную, но миленькую сумочку для своей крысы Лариски;
> ЦЕЛЬ: Роскошь не машина, а настоящий муш-шина!
> СРЕДСТВА: САМОУВЕРЕНОСТЬ. Выбирает такой вид заработка, который не утруждал бы. Если дело вовсе не приносит дохода– садится на шею многочисленным приятелям (наглость второе счастье). Один цыган приучал лошадь к голодовке. Когда она умерла с голоду, сказал: « вот дура , только же привыкать начала »;
> РЕЗУЛЬТАТ: ОЖИДАЕМАЯ НЕПРИЯТНОСТЬ. Знакомые рано или поздно заканчиваются.
> ПРИЗНАКИ: ВПЕЧАТЛИТЕЛЬНОСТЬ, ЛЕГКОМЫСЛИЕ, ИМПУЛЬСИВНОСТЬ. Принимает решение экономить и целую неделю ничего не ест. Заодно, и холодильник не нужен (электричество тоже денег стоит), На седьмой день покупаетза бешеные бабки какую-нибудь ненужную, но миленькую сумочку для своей крысы Лариски;
> ЦЕЛЬ: Роскошь не машина, а настоящий муш-шина!
> СРЕДСТВА: САМОУВЕРЕНОСТЬ. Выбирает такой вид заработка, который не утруждал бы. Если дело вовсе не приносит дохода– садится на шею многочисленным приятелям (наглость второе счастье). Один цыган приучал лошадь к голодовке. Когда она умерла с голоду, сказал: « вот дура , только же привыкать начала »;
> РЕЗУЛЬТАТ: ОЖИДАЕМАЯ НЕПРИЯТНОСТЬ. Знакомые рано или поздно заканчиваются.
ТРЕТИЙ.
Для хорошего дела и Золотой Ключик отдать не жалко. Но если хорошего дела не подвернется, будет сидеть как старый плавучий чемодан триста лет;
> ПРИЗНАКИ: ИНФОРМИРОВАННОСТЬ, РАССУДОЧНОСТЬ. Прежде чем на что-то решиться тщательно выясняет две вещи: какую это принесет пользу и где это можно купить дешевле.
> ЦЕЛЬ: КРУПНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ;
> СРЕДСТВА: Наша главная задача – трудодни и хлебосдача, хочешь быть передовым – сей квадратно-гнездовым;
> РЕЗУЛЬТАТ: Все зверушки, взявшись за руки, уходят в закат. И надпись прописью: « The end ».
> ПРИЗНАКИ: ИНФОРМИРОВАННОСТЬ, РАССУДОЧНОСТЬ. Прежде чем на что-то решиться тщательно выясняет две вещи: какую это принесет пользу и где это можно купить дешевле.
> ЦЕЛЬ: КРУПНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ;
> СРЕДСТВА: Наша главная задача – трудодни и хлебосдача, хочешь быть передовым – сей квадратно-гнездовым;
> РЕЗУЛЬТАТ: Все зверушки, взявшись за руки, уходят в закат. И надпись прописью: « The end ».
ЧЕТВЕРТЫЙ.
Если бы в квартире на Бейкер-стрит не было теплого камина, уютного кресла, овсянки на завтрак и рюмочки хереса после ужина, Шерлок Холмс не совершил бы и половины своих подвигов. Он бы даже не нашел доктору Ватсону его тапочки;
> ПРИЗНАКИ: Мягкость это у меня от дяди. Когда душили его жену, он стоял рядом и говорил: « потерпи , может все обойдется »;
Как говорил незабвенный Михаил Жванецкий: « Если вы будете думать о других , то другие автоматически будут думать о вас ».
> ЦЕЛЬ: Все чудесатее и чудесатее;
> СРЕДСТВА: Тише едешь – дальше будешь. Дорогу осилит идущий. Улитка, ползущая по склону Фудзи, может не торопиться;
> РЕЗУЛЬТАТ: Будет без руков, как Пьер без ухов.
Смешно слушать человека, который ничего не делает со своей жизнью.
> ПРИЗНАКИ: Мягкость это у меня от дяди. Когда душили его жену, он стоял рядом и говорил: « потерпи , может все обойдется »;
Как говорил незабвенный Михаил Жванецкий: « Если вы будете думать о других , то другие автоматически будут думать о вас ».
> ЦЕЛЬ: Все чудесатее и чудесатее;
> СРЕДСТВА: Тише едешь – дальше будешь. Дорогу осилит идущий. Улитка, ползущая по склону Фудзи, может не торопиться;
> РЕЗУЛЬТАТ: Будет без руков, как Пьер без ухов.
Смешно слушать человека, который ничего не делает со своей жизнью.
ПЯТЫЙ.
Все остальные.
> ПРИЗНАКИ: Аки мартын на древесах. Яко тать в нощи. Ибо уподобится мизгирю непотребному.
> ЦЕЛЬ: Не удовольствия ради, а пользы для.
> СРЕДСТВА: Чужие деньги считать нехорошо. Но интересно!...
РЕЗУЛЬТАТ: Красота требует стерв. Жадность – это судьба. Строг, но справедлив, и с прогулки возвращается усталый, но довольный.
Причем, все это делается с убежденность идиота.
Или ребенка: « А давайте из песка сделаем обед из куличиков . Они ведь такие вкуснаи ».
> ПРИЗНАКИ: Аки мартын на древесах. Яко тать в нощи. Ибо уподобится мизгирю непотребному.
> ЦЕЛЬ: Не удовольствия ради, а пользы для.
> СРЕДСТВА: Чужие деньги считать нехорошо. Но интересно!...
РЕЗУЛЬТАТ: Красота требует стерв. Жадность – это судьба. Строг, но справедлив, и с прогулки возвращается усталый, но довольный.
Причем, все это делается с убежденность идиота.
Или ребенка: « А давайте из песка сделаем обед из куличиков . Они ведь такие вкуснаи ».
ГЛАВА 11.5 РАШЕН-НЕВАЛЯШЕН
или
ЧТО НЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЗАРАТУСТРА
« Э, брат, это жулики».
Карлсон (который живет на крыше)
Система
NETWORK-
Lightпо своим повадкам напоминает одного паренька, который убил своих родителей, а потом со слезами на глазах обратился к присяжным заседателям с просьбой о помиловании на том основании, что он круглый сирота.
И поэтому этой системетоже нужен алгоритм.
Примерно такой:
> ЕСЛИ НЕТ ОБЩЕГО ВРАГА, ВРАГОМ РИСКУЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ ВЫ.
Поэтому враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники(они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.
Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения».
Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирмуна враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую.
Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.
> НАШИ ЛЮДИ В БУЛОЧНУЮ НА ТАКСИ НЕ ЕЗДЯТ.
О, это – неисчерпаемый источник энергии!
Принцип здесь прост.
Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к загривку этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой... блеск!
Причем почти бесплатновам придется только менять иногда морковку на более свежую.
Морковкой может быть что угодно: светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы « щас вот с вами создадим »...
Поэкспериментируйте, вам понравится.
Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к какому-нибудь великому.
Например, управленческое зомбированиеработников по изменению их восприятия действительности, внедрение в их подсознание мысли о том, что единственный, и самый естественный способ их существования в этом мире – это работа на «большую и серьезную контору»: « Welcome to the business - family !».
Зарплаты маленькие, но независимые.
Очень модным сейчас стало слово « команда ».
Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда , что они работают в лучшей в мире, именно в МИРЕ –(читайте литературу о глобальном лидерстве!), что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом...
Так вы сможете решить проблему текучки.
> ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКИ ЗАЦИКЛЕНЫ НА РАБОТЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ЗАДАЮТ ЛИШНИХ ВОПРОСОВ.
Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало.
Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и приходилось оставаться после работы и приходить в выходные.
Не спешите брать новых сотрудников– перегружайте старых. Так вы сэкономитена зарплате.
Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати).
Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т. п.
Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса.
И вы трудитесь.
Сначала на меня, а потом... видно будет.
> МЕНЬШЕ ОБЩЕНИЯ.
Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас.
Они не должны знать среднюю зарплатув своей отрасли.
Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого.
Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!
> ДЕРЖИТЕСЬ ПОДАЛЬШЕОТТРЕНЕРОВ.
Практика показывает, что обучившиеся ( за ваши деньги!) сотрудникичаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании.
Почему – ответ неясен.
Наверное, все тренерыработают на ваших конкурентови занимаются переманивание людей. Еще и говорят все общими словесами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...
Гоните их в шею.
Тут не думать надо, а трясти.
> ДЬЮ ДИЛИЖЕНС.
Прежде всего, означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор.
Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях.
Кроме того, ничто не мешает провести свое собственное исследование:
– сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? – Сосчитайте количество машин, припаркованных на автостоянке.
– Что представляет из себя офисное здание этой компании?
– Каково финансовоесостояние объекта вашего интереса? – Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестицийв новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.
– Насколько хороши предлагаемые компанией товарыили услуги? – Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ.
– Что думают о компанииее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? – Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.
– Когда, какие акциии по какой ценевдруг выбрасываются на продажу? – Изучите фондовый рынок.
Но есть и еще один нюанс.
То, что мне предлагалось, настолько отсвечивало радужными гранями пирамиды, что не заметить этого могли только совершенно не знакомые с этой темой люди.
На что я вам скажу, я никогда не поведу людей, в компанию, где нет души , компанию, которая продастмаму и папу за звонкую монету, доведется, продасти эту.
Паниковский вас всех купити продаст. Потом снова купити снова продаст, но уже дороже.
Зачем платитьмного, если иуды стоят 30 серебренников;
Потому, что они не знают первую заповедь лохотронщика: никогда не обманывай честных людей.
Тем более что такого никогда и не бывало...
Пирамидарастет лишь до тех пор, пока вне ее остаются люди, готовые поучаствовать в ней и расстаться со своими деньгамив надежде на выигрыш.
Когда пирамида, рухнет, разорены будут практически все, легкие доходывыливаются в различные необязательные траты, и свободных денегне окажется ни у кого.
И тут можно сказать в утешение только одно:
Да ладно, не переживай так. Подумаешь – потерял свой трастовый фонд.
Может, еще сам изобретешь какой-нибудь... крекер. Ну, или запатентуешь.
И поэтому этой системетоже нужен алгоритм.
Примерно такой:
> ЕСЛИ НЕТ ОБЩЕГО ВРАГА, ВРАГОМ РИСКУЕТЕ ОКАЗАТЬСЯ ВЫ.
Поэтому враги должны быть! Очень хорошо, если есть враги вовне – конкуренты, бывшие сотрудники(они обязательно должны быть врагами – чтобы от них чего лишнего не узнали). Если же нет – враги должны быть внутри.
Практикуйте метод «поиска виноватых», имейте парочку «козлов отпущения».
Если и это не помогает, есть еще старый добрый прием «разделяй и властвуй»: разбивайте фирмуна враждующие группки и иногда поддерживайте одну из них, иногда – другую.
Так вы всегда сможете получить от каждой из групп наибольшую выгоду для себя.
> НАШИ ЛЮДИ В БУЛОЧНУЮ НА ТАКСИ НЕ ЕЗДЯТ.
О, это – неисчерпаемый источник энергии!
Принцип здесь прост.
Берется морковка. Привязывается на леске и подвешивается перед носом у вашего сотрудника. Леска прикреплена к удочке, удочка – к загривку этого сотрудника. И как он будет идти за этой морковкой... блеск!
Причем почти бесплатновам придется только менять иногда морковку на более свежую.
Морковкой может быть что угодно: светлое будущее, хорошая зарплата, замечательная компания, которую мы « щас вот с вами создадим »...
Поэкспериментируйте, вам понравится.
Еще один способ – это сыграть на желании человека ощущать принадлежность к какому-нибудь великому.
Например, управленческое зомбированиеработников по изменению их восприятия действительности, внедрение в их подсознание мысли о том, что единственный, и самый естественный способ их существования в этом мире – это работа на «большую и серьезную контору»: « Welcome to the business - family !».
Зарплаты маленькие, но независимые.
Очень модным сейчас стало слово « команда ».
Используйте его. Постоянно повторяйте им, что вы все – одна команда , что они работают в лучшей в мире, именно в МИРЕ –(читайте литературу о глобальном лидерстве!), что уходить из этой команды – преступление перед своими товарищами и всем глобальным сообществом...
Так вы сможете решить проблему текучки.
> ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКИ ЗАЦИКЛЕНЫ НА РАБОТЕ, ТЕМ МЕНЬШЕ ЗАДАЮТ ЛИШНИХ ВОПРОСОВ.
Вам будет необходимо так загрузить их работой, чтобы на обдумывание чего-либо времени им не хватало.
Есть хороший способ – поставить им такие нормы, чтобы в рабочее время они не укладывались (это еще и хороший способ понизить самооценку – дескать, чего же вы хотите, если в нормы не укладываетесь!) и приходилось оставаться после работы и приходить в выходные.
Не спешите брать новых сотрудников– перегружайте старых. Так вы сэкономитена зарплате.
Обязательно постоянно подгоняйте их (еще один способ лишить стабильности, кстати).
Постоянно напоминайте им высказывания великих про самоотверженность в бизнесе, про 12-часовой рабочий день и т. п.
Хорошо помогут и книги Роберта Кийосаки: вон человек, 10лет в поте лица трудился, жил в машине и в подвале, даже детей не смог завести – а все ради бизнеса.
И вы трудитесь.
Сначала на меня, а потом... видно будет.
> МЕНЬШЕ ОБЩЕНИЯ.
Общение – это самая страшная мина в управлении сотрудниками. Чем меньше они знают друг о друге и окружающем мире, тем больше зависят от вас.
Они не должны знать среднюю зарплатув своей отрасли.
Они не должны общаться с коллегами из других компаний. У них не должно быть времени на чтение. У них не должно быть возможности проверить ваши слова у кого-нибудь другого.
Вот где вам пригодится атмосфера всеобщей враждебности и подозрительности!
> ДЕРЖИТЕСЬ ПОДАЛЬШЕОТТРЕНЕРОВ.
Практика показывает, что обучившиеся ( за ваши деньги!) сотрудникичаще всего по непонятным причинам уходят в другие компании.
Почему – ответ неясен.
Наверное, все тренерыработают на ваших конкурентови занимаются переманивание людей. Еще и говорят все общими словесами, никаких конкретных советов не дают, думать заставляют...
Гоните их в шею.
Тут не думать надо, а трясти.
> ДЬЮ ДИЛИЖЕНС.
Прежде всего, означает внимание к деталям, которые в большинстве случаев только и ждут, чтобы вы обратили на них свой взор.
Всегда имеется масса общедоступной информации обо всех открытых и о многих закрытых акционерных компаниях.
Кроме того, ничто не мешает провести свое собственное исследование:
– сколько человек заняты на производстве интересующей вас компании? – Сосчитайте количество машин, припаркованных на автостоянке.
– Что представляет из себя офисное здание этой компании?
– Каково финансовоесостояние объекта вашего интереса? – Обратите внимание на такие внушающие беспокойство знаки, как сокращение инвестицийв новые проекты, снижение объема рекламы и уменьшение других дискреционных расходов, текучесть кадров.
– Насколько хороши предлагаемые компанией товарыили услуги? – Купите, испробуйте, проведите инженерный анализ.
– Что думают о компанииее поставщики, конкуренты, дистрибьюторы, потребители? – Спросите у них самих. Если собеседник оказывается хорошим слушателем, люди, как правило, очень охотно рассказывают все, о чем им известно.
– Когда, какие акциии по какой ценевдруг выбрасываются на продажу? – Изучите фондовый рынок.
Но есть и еще один нюанс.
То, что мне предлагалось, настолько отсвечивало радужными гранями пирамиды, что не заметить этого могли только совершенно не знакомые с этой темой люди.
На что я вам скажу, я никогда не поведу людей, в компанию, где нет души , компанию, которая продастмаму и папу за звонкую монету, доведется, продасти эту.
Паниковский вас всех купити продаст. Потом снова купити снова продаст, но уже дороже.
Зачем платитьмного, если иуды стоят 30 серебренников;
Потому, что они не знают первую заповедь лохотронщика: никогда не обманывай честных людей.
Тем более что такого никогда и не бывало...
Пирамидарастет лишь до тех пор, пока вне ее остаются люди, готовые поучаствовать в ней и расстаться со своими деньгамив надежде на выигрыш.
Когда пирамида, рухнет, разорены будут практически все, легкие доходывыливаются в различные необязательные траты, и свободных денегне окажется ни у кого.
И тут можно сказать в утешение только одно:
Да ладно, не переживай так. Подумаешь – потерял свой трастовый фонд.
Может, еще сам изобретешь какой-нибудь... крекер. Ну, или запатентуешь.
ЧАСТЬ ПОСЛЕДНЯЯ. ВСЕ МЫ НЕМОЩНЫ, ИБО ЧЕЛОВЕЦЫ СУТЬ
ГЛАВА 12. СУДЬБА-ИНДЕЙКА
или
ЗЛЫЕ ВЫ, УЙДУ Я ОТ ВАС
ГЛАВА 12.1 ВЕКТОР ПЛЕВКА
Идеальная
инновационная командабыла бы такой:
> русский генерирует дикие идеи;
> японец разрабатывает долгосрочную стратегию;
> американец создает венчурное предприятие;
> немец организует процесс;
> китаец производит продукт;
> кувейтец покупает продукт.
Стратегияосновывается на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платитьза нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.
Стратегиястратегии рознь.
Стратегия Dellзаключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентамизготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры(а в последнее время еще и различную компьютернуюпериферию).
Стратегия Southwest Airlines– в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.
Стратегиятакже определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете.
Dell не продаетфирменный продуктчерез посредников.
Southwest Airlines непредлагает салонов первого класса.
Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии.
Чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо ответить на вопросы:
> КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫ ПРОДАЕТЕ?
( Dell: надежное компьютерноеоборудование;
Southwest Airlines: доступные авиапутешествия);
> КОМУ ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?
(Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest Airlines);
> КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?
(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемостисамолетов и качестве обслуживания, как Southwest Airlines).
Пустить компаниюпод откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационныесбои, и управленческиеаномалии.
Но, в общем и целом причины возникновения стратегических ошибоксводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение .
Между удачной идеейи удачной бизнес-идеей есть существенная разница, которая выражается словом « рентабельность».
Вместо того чтобы проверить свою идеюна одном городе и как следует отточить ее, некоторые фирмырешают не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг.
Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой.
Не удосужившись до конца доработать свою концепцию, некоторые фирмыс самого первого дня слишком рьяно расширяют свою сеть, которая могла бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным.
Неудачный замысел – это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но, тем не менее появилась – и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентнойсреде.
Во многих отношениях такая идеялишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.
Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление.
Но ведь уверенность и определенность – это еще не все.
Сколько раз приходится сталкиваться с руководителямии организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении.
Что еще более важно, конкурентымогут появиться и после того, как вы материализовали эту идею(из-за угла, как это случилось с Webvanи супермаркетамивообще, или из ниоткуда, как это произошло с производителями программного обеспечения General Magic, Palm, и Интернетомвообще).
Если у ваших клиентовновых идейбольше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.
> русский генерирует дикие идеи;
> японец разрабатывает долгосрочную стратегию;
> американец создает венчурное предприятие;
> немец организует процесс;
> китаец производит продукт;
> кувейтец покупает продукт.
Стратегияосновывается на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко ценится потребителями, готовыми платитьза нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам.
Стратегиястратегии рознь.
Стратегия Dellзаключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентамизготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры(а в последнее время еще и различную компьютернуюпериферию).
Стратегия Southwest Airlines– в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.
Стратегиятакже определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете.
Dell не продаетфирменный продуктчерез посредников.
Southwest Airlines непредлагает салонов первого класса.
Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии.
Чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо ответить на вопросы:
> КАКОЙ ПРОДУКТ ВЫ ПРОДАЕТЕ?
( Dell: надежное компьютерноеоборудование;
Southwest Airlines: доступные авиапутешествия);
> КОМУ ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?
(Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, – в случае с Dell; потребителям, для которых важна низкая стоимость, – в случае с Southwest Airlines);
> КАК ВЫ ПРОДАЕТЕ СВОЙ ПРОДУКТ?
(Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемостисамолетов и качестве обслуживания, как Southwest Airlines).
Пустить компаниюпод откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационныесбои, и управленческиеаномалии.
Но, в общем и целом причины возникновения стратегических ошибоксводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение .
Между удачной идеейи удачной бизнес-идеей есть существенная разница, которая выражается словом « рентабельность».
Вместо того чтобы проверить свою идеюна одном городе и как следует отточить ее, некоторые фирмырешают не просто стать пионерами, но завладеть всем миром прежде, чем другие успеют сделать хотя бы шаг.
Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой.
Не удосужившись до конца доработать свою концепцию, некоторые фирмыс самого первого дня слишком рьяно расширяют свою сеть, которая могла бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным.
Неудачный замысел – это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но, тем не менее появилась – и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентнойсреде.
Во многих отношениях такая идеялишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.
Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление.
Но ведь уверенность и определенность – это еще не все.
Сколько раз приходится сталкиваться с руководителямии организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении.
Что еще более важно, конкурентымогут появиться и после того, как вы материализовали эту идею(из-за угла, как это случилось с Webvanи супермаркетамивообще, или из ниоткуда, как это произошло с производителями программного обеспечения General Magic, Palm, и Интернетомвообще).
Если у ваших клиентовновых идейбольше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.
ГЛАВА 12.2 К ЧЕМУ ВЕДЕТ БЕЗАЛКОГОЛЬНОЕ ПИВО
« В бизнесе лучше иметь дело с хорошим гангстером , чем с плохим бухгалтером . Хороший гангстер тебя просто убьет , плохой бухгалтер – медленно задушит своим невежеством ».
Вонг Кар-Вай
« Компетенция , а не диплом , является основным критерием отбора ».
Перси Барневик глава « АВВ»
« Если вы думаете , что компетентность стоит дорого , попробуйте некомпетентность ».
Йохан Стаель фон Хольстайн « Icon Media Lab»
Уравновешивание
спросаи
предложения– динамический процесс.
Если благодаря появившимся конкурентам предложениеначинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.
Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.
Мы должны контролировать самые критичные ресурсынашего времени – наши собственные мозги.
Власть переходит от тех, кто вкладывает
Если благодаря появившимся конкурентам предложениеначинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение.
Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.
Мы должны контролировать самые критичные ресурсынашего времени – наши собственные мозги.
Власть переходит от тех, кто вкладывает