Почему?
Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трехсоставляющих.
> Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и, таким образом, всегда опережает конкурентовпо объемуполученного опыта;
> Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю;
> В-третьих, когда потенциальные клиентыи поставщикиуже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратятдополнительные средствана переориентацию своего бизнеса.
Довод пользовался огромной популярностью у авторов многочисленных Интернет- проектов.
Один из старших менеджероводного из крупнейших Интернет- магазинов eToysзаявлял: « Мы занимаемся этим дольше , чем они , – (т. е. через пару лет после начала Интернет-бума). Чтобы наладить подобный бизнес , требуется немало времени . Они не смогут догнать нас ».
Говоря о « них», менеджеримел в виду компанию Toys` R` Us, которая была новичком в мире электронной коммерции, но зато имела огромный опыт торговлиигрушками.
Необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал глава Northern TelecomДэвид Вайс: « в будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые ».
ГЛАВА 12.8 ТАУРЕПАМ, ПЕРЕВЕТИН И РАЗНИЦА ВО ВРЕМЕНИ
ГЛАВА 12.9 ХИНДИ-РУСИ БХАЙ-БХАЙ
ГЛАВА 12.10 ОПОХМЕЛ-PARTI
Преимущество первого хода в тех случаях, когда оно действительно существует, складывается из трехсоставляющих.
> Во-первых, тот, кто раньше других вступает в игру, успевает продвинуться вперед по кривой обучения и, таким образом, всегда опережает конкурентовпо объемуполученного опыта;
> Во-вторых, первопроходцы захватывают наиболее производительные основные фонды, в то время как опоздавшим приходится довольствоваться тем, что осталось на их долю;
> В-третьих, когда потенциальные клиентыи поставщикиуже установили контакты с компанией, которая первой вышла на тот или иной рынок, они неохотно тратятдополнительные средствана переориентацию своего бизнеса.
Довод пользовался огромной популярностью у авторов многочисленных Интернет- проектов.
Один из старших менеджероводного из крупнейших Интернет- магазинов eToysзаявлял: « Мы занимаемся этим дольше , чем они , – (т. е. через пару лет после начала Интернет-бума). Чтобы наладить подобный бизнес , требуется немало времени . Они не смогут догнать нас ».
Говоря о « них», менеджеримел в виду компанию Toys` R` Us, которая была новичком в мире электронной коммерции, но зато имела огромный опыт торговлиигрушками.
Необходимо постоянное совершенствование как революционного, так и эволюционного характера. Или, как сказал глава Northern TelecomДэвид Вайс: « в будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые ».
ГЛАВА 12.8 ТАУРЕПАМ, ПЕРЕВЕТИН И РАЗНИЦА ВО ВРЕМЕНИ
Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов
руководителяи
владельцаперестает быть здоровым.
Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимостизачастую отступает на второй план.
Важное значение для «здоровья» фирмыимеет наличие системы сдержеки противовесов.
В мире сдержеки противовесовотсутствие компенсирующейсилы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения.
Вспомните все компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы( Boo.com, Value America, World Online International) и бесчисленное количество им подобных; подавляющее число акцийэтих компанийнаходилось в руках их руководителей.
Сейчас как никогда остро встает вопрос о корпоративном управлении. При этом проблема корпоративного управленияпоявилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатственаций, указал на опасность разделения владенияи управления, характерного для корпораций.
Проблемавозникает в том случае, когда управляющиеначинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах фирмы, которых больше заботит доходность инвестированного капиталаи биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц.
Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративногоцентра может иметь пагубные последствия.
В этом случае необходимо купирование речедвигательных функций с одновременной активизацией психомоторного комплекса, (см. название главы).
Заодно и установят разницу во времени.
И вопрос в том, каким образом корпоративныйцентр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ- менеджеровлюбой организации.
Если корпоративныйцентр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящихкадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?
Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимостизачастую отступает на второй план.
Важное значение для «здоровья» фирмыимеет наличие системы сдержеки противовесов.
В мире сдержеки противовесовотсутствие компенсирующейсилы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения.
Вспомните все компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы( Boo.com, Value America, World Online International) и бесчисленное количество им подобных; подавляющее число акцийэтих компанийнаходилось в руках их руководителей.
Сейчас как никогда остро встает вопрос о корпоративном управлении. При этом проблема корпоративного управленияпоявилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатственаций, указал на опасность разделения владенияи управления, характерного для корпораций.
Проблемавозникает в том случае, когда управляющиеначинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах фирмы, которых больше заботит доходность инвестированного капиталаи биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц.
Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративногоцентра может иметь пагубные последствия.
В этом случае необходимо купирование речедвигательных функций с одновременной активизацией психомоторного комплекса, (см. название главы).
Заодно и установят разницу во времени.
И вопрос в том, каким образом корпоративныйцентр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ- менеджеровлюбой организации.
Если корпоративныйцентр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящихкадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?
ГЛАВА 12.9 ХИНДИ-РУСИ БХАЙ-БХАЙ
Все мы или «вечные студенты», или жизнь загонит нас туда пинками.
В художественном фильме с Марчелло Мастрояни « Разрешите представиться , Рокко Пополлео » идет такой диалог:
«– Как ты думаешь, почему черные боксеры чемпионы?
– Наверное, вы более сильные?
– Нет, мы более голодные».
Они голодные из голодных стран.
Бедныестраны бедны, потому, что они бедны.
Они бедны, но очень хотят стать такими же богатыми, как западные страны, и как можно скорее.
Поэтому они экспортируют, как ненормальные.
Им холодно, они околевают от холода, но все равно экспортируютуголь.
Они экспортируютбумажную массу и бумагу.
Они экспортируютпрограммное обеспечение.
Они экспортируютхимикаты.
Они экспортируютхлопок.
Они экспортируютнефть,
Фактически, они экспортируютвсе, что могут.
Почему самые разные производстваперемещается в Юго-Восточную Азию?
Не только потому, что там дешевлерабочая сила – если бы работали одни автоматы, то, в принципе, какая разница, где они работают?
Традиции людей, живущих в этих странах приучили их спокойно относиться к повторяющимся действиям.
Вспомните, например, их основную культуру земледелия – рис.
И технологиюпосева риса, согбенная поза и рисинка за рисинкой – в отдельную лунку.
А теперь представьте, технологиюпосева зерна – (картинка сеятеля облигаций государственного займа встает перед вами?). Широкий жест, и рука разбрасывает зерно.
Талантливый токарь и талантливый сварщик – это прекрасно.
Их можно показывать на конкурсе.
Но, в отличие от хирурга, от таланта которого зависит человеческая жизнь, от таланта токаря или сварщика в общем случае не зависит ровным счетом ничего.
Токарь и сварщик должны добросовестно выполнить поставленную им начальникомзадачу выточить деталь и приварить ее к другой выточенной детали так, чтобы не развалилось.
А программистподобен токарю, который, придя на завод, выбрасывает токарный станок и начинает конструировать свой.
Но есть две проблемы.
Одна проблемазаключается в том, что написать программу– это часть дела.
Самое главное – программунадо продать.
А поскольку все программистские фирмыв России традиционно создавались самими программистами, продатьони ничего не могут.
В июне 1985года один программистна компьютере« Электроника- 60» написал игру, ставшую бестселлером.
Работая в ВЦ Академии наук СССР, он занимался проблемамиискусственного интеллекта и распознавания речи, а для обкатки идейприменял головоломки, в том числе и классическое « Пентамино ».
Однако вычислительных мощностей тогдашнего оборудования не хватало для вращения « Пентамино », приходилось отлаживать в « Тетрамино », что и определило название игры – « Тетрис » (от др. – греч. « четыре»).
Игра через знакомых быстро распространилась по всей Москве, потом прыгнула в Будапешт, оттуда в Англию и уже после в США.
Сейчас « Тетрис » реализован практически на всех компьютерах, наладонникахи телефонах.
Своему создателю игра, обошедшая весь мир в миллионахкопий, прибылине принесла.
Правда, за основную работу государство, по слухам, подарило ему 286-й компьютери обеспечило квартирой.
Поэтому индийский программистнеосторожного шага не сделает.
Он будет исполнителен и внимателен.
Он сделает именно то, о чем его попросит эффективный западный менеджер.
Он аккуратно исправит все ошибки, на которые ему укажет служба Quality Assurance.
И он будет счастлив, получив за свою аккуратную работу зарплатув триста долларовСША.
Надо понимать, что программирование– не ахти какое сложное занятие.
Ничем не сложнее работы токаря или сварщика.
Ремесло, которое можно освоить на трехмесячныхкурсах, он изучается в течение пятилет.
Выпустившись из вуза, программистидет в фирмуи просит положить ему заработную платув десять« индийских окладов ».
Получив эту зарплату, приступает к делу.
Он смотрит, что понаписал его предшественник (ушедший в соседнюю фирмуза двадцать« индийских окладов »), и немедленно заявляет: « Это отвратительно . Уже сейчас видно , что все это будет глючить и тормозить .
Все это необходимо срочно переписать ».
Переписав программус нуля, он требует повышения зарплаты.
Не получив его, уходит в соседнюю фирму.
Нанятый на его место новый программистнемедленно заявляет: « Это отвратительно .
Уже сейчас видно , что все это будет глючить и тормозить .
Все это необходимо срочно переписать ».
В Индии у 200. 000. 000людей уровень жизниуже сопоставим со среднеевропейским (с точки зрения покупательскойспособности).
В настоящий момент в Бангалоре (Бенаресе), «их» силиконовой долинеработают 140. 000инженеров, специалистов информационных технологий.
Бангалор сегодня – второйгород в мире по созданию программного обеспечения.
Индиец будет продвигаться по социальной лестнице, нижняя ступенька которой, предположим, находится в жилой картонной коробке на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, а верхняя – в аутсорсинговомотделении какой-нибудь Microsoft.
Неосторожный шаг – и он снова полетит по социальной лестнице вниз, туда, где в картонных коробках на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, живет тот самый миллиардиндусов, не умеющих писать программы.
В художественном фильме с Марчелло Мастрояни « Разрешите представиться , Рокко Пополлео » идет такой диалог:
«– Как ты думаешь, почему черные боксеры чемпионы?
– Наверное, вы более сильные?
– Нет, мы более голодные».
Они голодные из голодных стран.
Бедныестраны бедны, потому, что они бедны.
Они бедны, но очень хотят стать такими же богатыми, как западные страны, и как можно скорее.
Поэтому они экспортируют, как ненормальные.
Им холодно, они околевают от холода, но все равно экспортируютуголь.
Они экспортируютбумажную массу и бумагу.
Они экспортируютпрограммное обеспечение.
Они экспортируютхимикаты.
Они экспортируютхлопок.
Они экспортируютнефть,
Фактически, они экспортируютвсе, что могут.
Почему самые разные производстваперемещается в Юго-Восточную Азию?
Не только потому, что там дешевлерабочая сила – если бы работали одни автоматы, то, в принципе, какая разница, где они работают?
Традиции людей, живущих в этих странах приучили их спокойно относиться к повторяющимся действиям.
Вспомните, например, их основную культуру земледелия – рис.
И технологиюпосева риса, согбенная поза и рисинка за рисинкой – в отдельную лунку.
А теперь представьте, технологиюпосева зерна – (картинка сеятеля облигаций государственного займа встает перед вами?). Широкий жест, и рука разбрасывает зерно.
Талантливый токарь и талантливый сварщик – это прекрасно.
Их можно показывать на конкурсе.
Но, в отличие от хирурга, от таланта которого зависит человеческая жизнь, от таланта токаря или сварщика в общем случае не зависит ровным счетом ничего.
Токарь и сварщик должны добросовестно выполнить поставленную им начальникомзадачу выточить деталь и приварить ее к другой выточенной детали так, чтобы не развалилось.
А программистподобен токарю, который, придя на завод, выбрасывает токарный станок и начинает конструировать свой.
Но есть две проблемы.
Одна проблемазаключается в том, что написать программу– это часть дела.
Самое главное – программунадо продать.
А поскольку все программистские фирмыв России традиционно создавались самими программистами, продатьони ничего не могут.
В июне 1985года один программистна компьютере« Электроника- 60» написал игру, ставшую бестселлером.
Работая в ВЦ Академии наук СССР, он занимался проблемамиискусственного интеллекта и распознавания речи, а для обкатки идейприменял головоломки, в том числе и классическое « Пентамино ».
Однако вычислительных мощностей тогдашнего оборудования не хватало для вращения « Пентамино », приходилось отлаживать в « Тетрамино », что и определило название игры – « Тетрис » (от др. – греч. « четыре»).
Игра через знакомых быстро распространилась по всей Москве, потом прыгнула в Будапешт, оттуда в Англию и уже после в США.
Сейчас « Тетрис » реализован практически на всех компьютерах, наладонникахи телефонах.
Своему создателю игра, обошедшая весь мир в миллионахкопий, прибылине принесла.
Правда, за основную работу государство, по слухам, подарило ему 286-й компьютери обеспечило квартирой.
Поэтому индийский программистнеосторожного шага не сделает.
Он будет исполнителен и внимателен.
Он сделает именно то, о чем его попросит эффективный западный менеджер.
Он аккуратно исправит все ошибки, на которые ему укажет служба Quality Assurance.
И он будет счастлив, получив за свою аккуратную работу зарплатув триста долларовСША.
Надо понимать, что программирование– не ахти какое сложное занятие.
Ничем не сложнее работы токаря или сварщика.
Ремесло, которое можно освоить на трехмесячныхкурсах, он изучается в течение пятилет.
Выпустившись из вуза, программистидет в фирмуи просит положить ему заработную платув десять« индийских окладов ».
Получив эту зарплату, приступает к делу.
Он смотрит, что понаписал его предшественник (ушедший в соседнюю фирмуза двадцать« индийских окладов »), и немедленно заявляет: « Это отвратительно . Уже сейчас видно , что все это будет глючить и тормозить .
Все это необходимо срочно переписать ».
Переписав программус нуля, он требует повышения зарплаты.
Не получив его, уходит в соседнюю фирму.
Нанятый на его место новый программистнемедленно заявляет: « Это отвратительно .
Уже сейчас видно , что все это будет глючить и тормозить .
Все это необходимо срочно переписать ».
В Индии у 200. 000. 000людей уровень жизниуже сопоставим со среднеевропейским (с точки зрения покупательскойспособности).
В настоящий момент в Бангалоре (Бенаресе), «их» силиконовой долинеработают 140. 000инженеров, специалистов информационных технологий.
Бангалор сегодня – второйгород в мире по созданию программного обеспечения.
Индиец будет продвигаться по социальной лестнице, нижняя ступенька которой, предположим, находится в жилой картонной коробке на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, а верхняя – в аутсорсинговомотделении какой-нибудь Microsoft.
Неосторожный шаг – и он снова полетит по социальной лестнице вниз, туда, где в картонных коробках на улицах Бомбея, который стал Мумбаи, живет тот самый миллиардиндусов, не умеющих писать программы.
ГЛАВА 12.10 ОПОХМЕЛ-PARTI
или
МИР КАТИТСЯ В ПРОПА...
– Дзеймас! Коничи-ва? Доку-дэ вати-сава кон-но юкитосини водка-столичная кон-о коубаймас-ка?
– Где в этом печальном заснеженном городе купить бутылочку чего?
диалог японского туриста с ростовским таксистом
« Женщину вижу за рулем
как ведешь ты машину ,
японская мать ?».
хайку
В Японии сейчас люди говорят не о «
коммуникации», а «
номуникации». «
Ному
» по-японски, означает «
пить
», и речь, понятное дело, идет не о кока-коле.
Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей.
В Японской Силиконовой Долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, завязываются деловые знакомства.
Конусуке Матсушита называл это « то-раваренай сунао-на кокоро », – « мозги , которые не липнут ».
В некоторых организацияхпринято трудиться на час или два дольше официально регламентированного рабочего дня и обязательно – до обеда в субботу.
Во множестве фирмимеется своеобразный свод правил – это называется « Корпоративный кодекс компании ». Он вручается каждому сотрудникуи регламентирует его поведение не только в офисе, но и в свободное от работы время.
Расписан абсолютно каждый шаг: на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, какие действия при этом требуется совершить (« улыбнуться», « принять рабочую позу») и так далее.
Так, например, в японской фирме Nakagavaлюбой телефонный разговор должен начинаться словами: « Здравствуйте . Спасибо за звонок в компанию Nakagava . Наш лозунг « В будущее – с новыми технологиями !»...
А заканчиваться так: « До свидания . Спасибо за звонок в компанию Nakagava . Мы будем рады , если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону ...».
Выйти из офиса этой компании(например, покурить) – задача не из легких. Сотрудникдолжен выбрать на компьютерефункцию « ‹выйти›», написать, куда и с какой цельюон идет, ориентировочное время возвращение плюс контактный телефон.
После чего он еще должен внести свою фамилию и прочие данные в журнал офис- менеджерау входной двери, а, вернувшись – отметить время возвращения.
Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. К этому стоит добавить компьютерную программуслежения, снятие скриншотовс мониторов сотрудниковкаждые десять минут – для последующего просмотра руководством, контроль почтовых сообщений, запись телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовыми телефонами.
А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллективи поднять корпоративный дух– совместное мытье туалетов по окончании рабочего дня.
В Японии профсоюзы организовывают забастовку, которая длится один час и проводится во время обеда. Для них компания– это семья, цели работодателяи рабочего совпадают.
Именно поэтому забастовка в рабочее время была бы непродуктивна, она означала бы протест против самих себя.
Но в Японии и производственных роботов называют именами известных поп-исполнителей.
Однако, будучи пересажена на российскую почву, эта в целом отличная идея переродилась в какого-то тошнотворного мутанта.
Надо заметить, что и такие перегибы в России отнюдь не самостоятельное открытие, а копирование иноземных моделей, и, как мы видим не американских или европейских, а японских или корейских, где традиционно существует жесткая формализация трудовых процессов.
Инициативность не в составе командыздесь не поощряется. Более того, в стремлении формализовать работу сотрудниковяпонские компаниизаходят достаточно далеко.
В одной из них, например, сотрудникисидят, каждый со своим ноутбуком, за одним столом – плечом к плечу, глаза в глаза.
Руководителиобъясняют такую организацию рабочего пространстватем, что это неплохой способ поднять корпоративный духи создать атмосферу поддержки и взаимовыручки. Каково самим сотрудникамработать в такой «атмосфере», остается только догадываться...
Серьезная проблемазаключается в том, что в российских компаниях материальноепоощрение наиболее ценных сотрудниковловко подменяется ужесточением взысканий.
Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодателитрактуют корпоративную культурукак дисциплинарные меры воздействия на персонал. Как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудниковработать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разоритьсяна премиях.
В одном агентстве недвижимости, например, курение возле дверей офиса карается штрафом.
Повторение того же преступления – увольнением.
Сегодня средняя заработная платаво многих российских регионахэквивалентна разве что пособию от голодной смерти, притом нередко задерживается на месяц-полтора, а социальныегарантии отсутствуют в принципе.
В таких условиях говорить о внедрении корпоративной культуры, пожалуй, неуместно. Да и просто неприлично.
Может быть, начать стоит с чего-нибудь попроще?
Например, вовремя выдать зарплатуили оплатить больничный лист.
Тогда, глядишь, и эффективность производственного процессаповысится пропорционально общему настроению коллектива.
Все современные компании конкурируютна основе знаний, но знаниянедолговечны. К ним нужно относиться, как к молочным продуктам, на них нужно ставить дату выпуска. Если их вовремя не использовать, они скиснут, и станут бесполезны.
И в тот момент, когда семинаристы отойдут от бурного празднования окончания обучения, они обнаружат, что значительная часть полученных ими знаний уже устарела.
Согласно результатам исследований, 58%выпускников университетов за всю свою взрослую жизнь не прочитывают ни одной книги от корки до корки.
Примерно 78%населения за последние 5лет ни разу не зашли в книжный магазин и у 97%нет читательского билета.
Ребенок, в среднем, проводит 1%времени за чтением и 54%времени перед телевизором.
Казалось бы, книги можно читать бесплатно. Но некоторые люди простоне любят читать.
А разве я говорил, что нужно любитьчитать?
Я такого не говорил, и навряд ли это написано в руководствепо работе менеджера.
Если человек не читает книг, хотелось бы поблагодарить его за то, что он воспользовался свободой выбора (не зря, ведь, у нас демократия, не правда ли?).
К тому же эта книга недобрая. В том смысле, что добрый командир – ханаотряду.
Да вам и не надо любитьчитать. Да это и не обязательно.
Вам простонадо читать.
На самом деле, вы не должны любитьничего из того, что я упомянул выше.
Вы и не должныэтого делать. Точнее, кто-то долженделать, но не вы.
Хотя, почему бы и не вы?
А название главы я просто не дописал.
А вы что подумали?...
net-stonehenge@mail.ru
Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей.
В Японской Силиконовой Долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, завязываются деловые знакомства.
Конусуке Матсушита называл это « то-раваренай сунао-на кокоро », – « мозги , которые не липнут ».
В некоторых организацияхпринято трудиться на час или два дольше официально регламентированного рабочего дня и обязательно – до обеда в субботу.
Во множестве фирмимеется своеобразный свод правил – это называется « Корпоративный кодекс компании ». Он вручается каждому сотрудникуи регламентирует его поведение не только в офисе, но и в свободное от работы время.
Расписан абсолютно каждый шаг: на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, какие действия при этом требуется совершить (« улыбнуться», « принять рабочую позу») и так далее.
Так, например, в японской фирме Nakagavaлюбой телефонный разговор должен начинаться словами: « Здравствуйте . Спасибо за звонок в компанию Nakagava . Наш лозунг « В будущее – с новыми технологиями !»...
А заканчиваться так: « До свидания . Спасибо за звонок в компанию Nakagava . Мы будем рады , если вы обратитесь по всем волнующим вас вопросам в наш главный офис по телефону ...».
Выйти из офиса этой компании(например, покурить) – задача не из легких. Сотрудникдолжен выбрать на компьютерефункцию « ‹выйти›», написать, куда и с какой цельюон идет, ориентировочное время возвращение плюс контактный телефон.
После чего он еще должен внести свою фамилию и прочие данные в журнал офис- менеджерау входной двери, а, вернувшись – отметить время возвращения.
Всего в течение дня вы можете находиться вне пределов рабочего места не более часа, включая обед. К этому стоит добавить компьютерную программуслежения, снятие скриншотовс мониторов сотрудниковкаждые десять минут – для последующего просмотра руководством, контроль почтовых сообщений, запись телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовыми телефонами.
А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллективи поднять корпоративный дух– совместное мытье туалетов по окончании рабочего дня.
В Японии профсоюзы организовывают забастовку, которая длится один час и проводится во время обеда. Для них компания– это семья, цели работодателяи рабочего совпадают.
Именно поэтому забастовка в рабочее время была бы непродуктивна, она означала бы протест против самих себя.
Но в Японии и производственных роботов называют именами известных поп-исполнителей.
Однако, будучи пересажена на российскую почву, эта в целом отличная идея переродилась в какого-то тошнотворного мутанта.
Надо заметить, что и такие перегибы в России отнюдь не самостоятельное открытие, а копирование иноземных моделей, и, как мы видим не американских или европейских, а японских или корейских, где традиционно существует жесткая формализация трудовых процессов.
Инициативность не в составе командыздесь не поощряется. Более того, в стремлении формализовать работу сотрудниковяпонские компаниизаходят достаточно далеко.
В одной из них, например, сотрудникисидят, каждый со своим ноутбуком, за одним столом – плечом к плечу, глаза в глаза.
Руководителиобъясняют такую организацию рабочего пространстватем, что это неплохой способ поднять корпоративный духи создать атмосферу поддержки и взаимовыручки. Каково самим сотрудникамработать в такой «атмосфере», остается только догадываться...
Серьезная проблемазаключается в том, что в российских компаниях материальноепоощрение наиболее ценных сотрудниковловко подменяется ужесточением взысканий.
Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодателитрактуют корпоративную культурукак дисциплинарные меры воздействия на персонал. Как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудниковработать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разоритьсяна премиях.
В одном агентстве недвижимости, например, курение возле дверей офиса карается штрафом.
Повторение того же преступления – увольнением.
Сегодня средняя заработная платаво многих российских регионахэквивалентна разве что пособию от голодной смерти, притом нередко задерживается на месяц-полтора, а социальныегарантии отсутствуют в принципе.
В таких условиях говорить о внедрении корпоративной культуры, пожалуй, неуместно. Да и просто неприлично.
Может быть, начать стоит с чего-нибудь попроще?
Например, вовремя выдать зарплатуили оплатить больничный лист.
Тогда, глядишь, и эффективность производственного процессаповысится пропорционально общему настроению коллектива.
Все современные компании конкурируютна основе знаний, но знаниянедолговечны. К ним нужно относиться, как к молочным продуктам, на них нужно ставить дату выпуска. Если их вовремя не использовать, они скиснут, и станут бесполезны.
И в тот момент, когда семинаристы отойдут от бурного празднования окончания обучения, они обнаружат, что значительная часть полученных ими знаний уже устарела.
Согласно результатам исследований, 58%выпускников университетов за всю свою взрослую жизнь не прочитывают ни одной книги от корки до корки.
Примерно 78%населения за последние 5лет ни разу не зашли в книжный магазин и у 97%нет читательского билета.
Ребенок, в среднем, проводит 1%времени за чтением и 54%времени перед телевизором.
Казалось бы, книги можно читать бесплатно. Но некоторые люди простоне любят читать.
А разве я говорил, что нужно любитьчитать?
Я такого не говорил, и навряд ли это написано в руководствепо работе менеджера.
Если человек не читает книг, хотелось бы поблагодарить его за то, что он воспользовался свободой выбора (не зря, ведь, у нас демократия, не правда ли?).
К тому же эта книга недобрая. В том смысле, что добрый командир – ханаотряду.
Да вам и не надо любитьчитать. Да это и не обязательно.
Вам простонадо читать.
На самом деле, вы не должны любитьничего из того, что я упомянул выше.
Вы и не должныэтого делать. Точнее, кто-то долженделать, но не вы.
Хотя, почему бы и не вы?
А название главы я просто не дописал.
А вы что подумали?...
net-stonehenge@mail.ru