деньгик тем, кто вкладывает
компетенцию. Робкий, лояльный
потребительскоро отдаст концы.
Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность « уволить» кое-кого из ваших клиентов(в среднем для компаний убыточнымиявляются примерно 50% клиентов).
Проблемазаключается в том, что большинство компаний не знает , ктоих клиенты.
Из сотен страховых компаний, пожалуй, только несколько уважающих себя страховых компанийвнятно определили своего клиента: « Мужчина 42 , 7 лет , с высшим образованием , с доходом от 700$ ». А вовсе не « страховки – для всех !».
Потенциал клиентаможно определить как количество закупаемого клиентом товара, подобного нашему по комплексу важных для выбора данного продуктахарактеристик.
Потенциал– это не то количество товара, которое клиент уже покупает, а то, которое он может купить(в принципе).
То есть, в том случае, если он будет покупатьтолько наш продуктдля закрытия своей потребности в подобном товаре.
Во- первых– потому, что, концентрируя свои усилия на тех клиентах, которые уже у нас много покупают(ведь это – «максимальный потенциал»!), мы рискуемпопасть в ситуацию торможения роста объемов продажи нашей доли рынка.
Соответственно, усилия и ресурсы компаниибудут расходоваться неоптимальным образом.
А что со вторымопределением?
Оно верно в том случае, если все входящие в нашу товарнуюкатегорию товарыне отличаются от нашего продуктани по одному сколько-нибудь важному параметру (по стране производителю, уровню цены, упаковке и пр.).
Подобную ситуацию представить себе крайне сложно.
Значительно чаще бывает совсем наоборот: клиент, например розничная сеть, покупает наш продукт(произведенный российской компанией), подобные (более дешевые) китайские товары, похожие (более дорогие) западноевропейские товарыи пр.
Почему сеть закупаетэти три вида похожих товаровв каких-то определенных количествах?
Возможно, потому что у нее именно в этих количествах покупают эти товары покупатели.
Или же данная сетьимеет свои приоритеты (назовем их стратегическими), в соответствии с которыми она должна предлагать определенным группам своих покупателей конкретные товары. Другими словами: безалкогольное пиво – первый шаг к резиновой женщине.
Не влюбляйтесь в свой продуктили услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.
Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сил в мир, где правит интеллект.
Из мира, где нанимали рабочие руки, – мир, где нанимают головы.
Конкуренцияопирается на килобайты, не на килограммы.
Имеет ли смысл в подобной ситуации использовать объем закупки клиентомвсей товарнойкатегории в качестве показателя потенциала клиента?
Конечно, нет.
ГЛАВА 12.3 ЭДАКИЙ КАРАПУЗ
ГЛАВА 12.4 FOLLOW ME
ГЛАВА 12.5 ВЧЕРАШНИЙ ОТВЕТ
ГЛАВА 12.6 УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ОТВЕТ
ГЛАВА 12.7 С НОВЫМ ХОДОМ
Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность « уволить» кое-кого из ваших клиентов(в среднем для компаний убыточнымиявляются примерно 50% клиентов).
Проблемазаключается в том, что большинство компаний не знает , ктоих клиенты.
Из сотен страховых компаний, пожалуй, только несколько уважающих себя страховых компанийвнятно определили своего клиента: « Мужчина 42 , 7 лет , с высшим образованием , с доходом от 700$ ». А вовсе не « страховки – для всех !».
Потенциал клиентаможно определить как количество закупаемого клиентом товара, подобного нашему по комплексу важных для выбора данного продуктахарактеристик.
Потенциал– это не то количество товара, которое клиент уже покупает, а то, которое он может купить(в принципе).
То есть, в том случае, если он будет покупатьтолько наш продуктдля закрытия своей потребности в подобном товаре.
Во- первых– потому, что, концентрируя свои усилия на тех клиентах, которые уже у нас много покупают(ведь это – «максимальный потенциал»!), мы рискуемпопасть в ситуацию торможения роста объемов продажи нашей доли рынка.
Соответственно, усилия и ресурсы компаниибудут расходоваться неоптимальным образом.
А что со вторымопределением?
Оно верно в том случае, если все входящие в нашу товарнуюкатегорию товарыне отличаются от нашего продуктани по одному сколько-нибудь важному параметру (по стране производителю, уровню цены, упаковке и пр.).
Подобную ситуацию представить себе крайне сложно.
Значительно чаще бывает совсем наоборот: клиент, например розничная сеть, покупает наш продукт(произведенный российской компанией), подобные (более дешевые) китайские товары, похожие (более дорогие) западноевропейские товарыи пр.
Почему сеть закупаетэти три вида похожих товаровв каких-то определенных количествах?
Возможно, потому что у нее именно в этих количествах покупают эти товары покупатели.
Или же данная сетьимеет свои приоритеты (назовем их стратегическими), в соответствии с которыми она должна предлагать определенным группам своих покупателей конкретные товары. Другими словами: безалкогольное пиво – первый шаг к резиновой женщине.
Не влюбляйтесь в свой продуктили услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам.
«Преданные клиенты – это трофеи информационной войны, те, кто владеет информацией, владеет рынком».
Шон Келли директор «Data Warehouse Network»
«IBM берет комплектующие, которые стоят 700$, и продает их своим дилерам за 2000$, а они продают все это за 3000$. Но комплектующие все равно стоят только 700$».
Майкл Делл
«Мы переходим из мира атомов в мир битов».Информация– это новая валюта.
Николас Негропонт «Media Lab»
Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сил в мир, где правит интеллект.
Из мира, где нанимали рабочие руки, – мир, где нанимают головы.
Конкуренцияопирается на килобайты, не на килограммы.
Имеет ли смысл в подобной ситуации использовать объем закупки клиентомвсей товарнойкатегории в качестве показателя потенциала клиента?
Конечно, нет.
ГЛАВА 12.3 ЭДАКИЙ КАРАПУЗ
Если говорить об
идее,
бизнес-
идее, то здесь главное – не
придумать, а
реализовать.
Одному богу известно, в какой момент и кому из Procter amp; Gambleпришла в голову идея купить компанию Gellet.
Возможно, кроха-дочь, перекатывая за щекой леденец, сказала одному из топ- менеджеров:
– Пап, а пап, а почему, компаниякоторой ты руководишь, продает товарытолько для мам и дочек, и нет ничего для пап?
Как результат – сделкапрошла успешно, и продажиувеличились. Эдакий карапуз.
Создание бизнесакак такового, а достижение требуемых показателей качества услуг, это не так просто, как может показаться на первый взгляд: одним только переодеванием работяг из грязных роб в фирменные комбинезончики с логотипом фирмы здесь не обойтись.
Вы никогда не замечали, как мало успешных бизнесовбыли основаны одним человеком?
Даже компании, которые, как вы полагали, имеют одного основателя, подобно Oracle, на деле обычно начинались большим числом участников.
Вряд ли это просто совпадение.
Что плохого в одном основателе?
Часто это свидетельствует об отсутствии доверия.
Возможно, основатель не предлагал никому начать бизнессовместно.
А это тревожный сигнал.
И даже если все ошибались, а идея бизнесабыла действительно стоящей, все равно основатель оказывается в невыгодной позиции.
Начало бизнеса– слишком тяжелое испытание для одного человека.
Нужны партнерыдля совместной генерации идейдля удержания от принятия ошибочных решений и чтобы поддержать.
Если вы обратите внимание на успешные проекты, то заметите, что ни один из них не являлся повторением существующего бизнеса.
Где эти предпринимателинаходили идеи?
Обычно в фокусировке на решении конкретной проблемы.
Лучше всего той, которая затрагивает вас лично. Аррlевозникла потому, что Стив Возняк хотел компьютер.
Не ищите компании, которые нашли удачное решение проблемы– ищите проблемыи представляйте, какой должна быть компания, решающая их.
Многие ищут новые компаниис новым маркетингом. Не надо « новые», войдите в старую, с новым маркетингом.
Большинство групп предпринимателейвыбирают для бизнесаокраинные ниши, чтобы избежать прямой конкуренции.
Выбор окраинного маргинального проектасродни поведению маленьких детей на спортивной площадке.
Если вы умеете что-то делать хорошо, то вынуждены будете столкнуться с конкурентамии надо принять этот факт. Скорее всего, искусственное занижение своих притязаний является больше инстинктивным движением, чем осознанным выбором в пользу безопасности.
Вы можете избежать конкуренции, только избегая хорошего бизнеса.
Необязательно (да это и невозможно) обгонять конкурентовпо всем направлениям.
Достаточно быть лучшим по какому-то одному параметру и донести это преимущество до потребителя.
При отсутствии этих условий ни рекламные бюджеты, ни массированный маркетингположение не спасут.
Только разработанная маркетинговая стратегия, отлаженный алгоритм развитияв регионах и система обучения.
Не будьте слишком привязаны к первоначальному плану.
Вполне возможно, он не верен.
Самые успешные бизнесыв финале оказывались совсем не похожими на первоначальные замыслы.
Вы должны быть готовы увидеть хорошую идею, когда она появится.
И самое трудное в этом – отказаться от вашей первоначальной идеи.
Но – открытость новым идеям должна быть правильной.
Смена курса каждую неделю не менее фатальна для начинающего бизнеса.
Необходимо всегда проверять себя.
Представляет ли новая идея некоторую прогрессию?
Если в каждой новой идеевы способны использовать большинство наработанных ранее знаний и идей, то, очевидно, вы на верном пути.
К счастью, есть те, кто может дать вам хороший совет – ваша целеваяаудитория, клиентыили партнеры. Если новое направление кажется захватывающим, а доработки интересными, значит вы на правильном пути
Все это слишком противоречит классическим правилам успеха– визуализация цели и неуклонное следование ей.
Не если задуматься, он единственно верен.
Чем больше вы вникает в специфику выбранного бизнеса, тем больше возможностей новых комбинаций открывается перед вами.
Одному богу известно, в какой момент и кому из Procter amp; Gambleпришла в голову идея купить компанию Gellet.
Возможно, кроха-дочь, перекатывая за щекой леденец, сказала одному из топ- менеджеров:
– Пап, а пап, а почему, компаниякоторой ты руководишь, продает товарытолько для мам и дочек, и нет ничего для пап?
Как результат – сделкапрошла успешно, и продажиувеличились. Эдакий карапуз.
Создание бизнесакак такового, а достижение требуемых показателей качества услуг, это не так просто, как может показаться на первый взгляд: одним только переодеванием работяг из грязных роб в фирменные комбинезончики с логотипом фирмы здесь не обойтись.
Вы никогда не замечали, как мало успешных бизнесовбыли основаны одним человеком?
Даже компании, которые, как вы полагали, имеют одного основателя, подобно Oracle, на деле обычно начинались большим числом участников.
Вряд ли это просто совпадение.
Что плохого в одном основателе?
Часто это свидетельствует об отсутствии доверия.
Возможно, основатель не предлагал никому начать бизнессовместно.
А это тревожный сигнал.
И даже если все ошибались, а идея бизнесабыла действительно стоящей, все равно основатель оказывается в невыгодной позиции.
Начало бизнеса– слишком тяжелое испытание для одного человека.
Нужны партнерыдля совместной генерации идейдля удержания от принятия ошибочных решений и чтобы поддержать.
Если вы обратите внимание на успешные проекты, то заметите, что ни один из них не являлся повторением существующего бизнеса.
Где эти предпринимателинаходили идеи?
Обычно в фокусировке на решении конкретной проблемы.
Лучше всего той, которая затрагивает вас лично. Аррlевозникла потому, что Стив Возняк хотел компьютер.
Не ищите компании, которые нашли удачное решение проблемы– ищите проблемыи представляйте, какой должна быть компания, решающая их.
Многие ищут новые компаниис новым маркетингом. Не надо « новые», войдите в старую, с новым маркетингом.
Большинство групп предпринимателейвыбирают для бизнесаокраинные ниши, чтобы избежать прямой конкуренции.
Выбор окраинного маргинального проектасродни поведению маленьких детей на спортивной площадке.
Если вы умеете что-то делать хорошо, то вынуждены будете столкнуться с конкурентамии надо принять этот факт. Скорее всего, искусственное занижение своих притязаний является больше инстинктивным движением, чем осознанным выбором в пользу безопасности.
Вы можете избежать конкуренции, только избегая хорошего бизнеса.
Необязательно (да это и невозможно) обгонять конкурентовпо всем направлениям.
Достаточно быть лучшим по какому-то одному параметру и донести это преимущество до потребителя.
При отсутствии этих условий ни рекламные бюджеты, ни массированный маркетингположение не спасут.
Только разработанная маркетинговая стратегия, отлаженный алгоритм развитияв регионах и система обучения.
Не будьте слишком привязаны к первоначальному плану.
Вполне возможно, он не верен.
Самые успешные бизнесыв финале оказывались совсем не похожими на первоначальные замыслы.
Вы должны быть готовы увидеть хорошую идею, когда она появится.
И самое трудное в этом – отказаться от вашей первоначальной идеи.
Но – открытость новым идеям должна быть правильной.
Смена курса каждую неделю не менее фатальна для начинающего бизнеса.
Необходимо всегда проверять себя.
Представляет ли новая идея некоторую прогрессию?
Если в каждой новой идеевы способны использовать большинство наработанных ранее знаний и идей, то, очевидно, вы на верном пути.
К счастью, есть те, кто может дать вам хороший совет – ваша целеваяаудитория, клиентыили партнеры. Если новое направление кажется захватывающим, а доработки интересными, значит вы на правильном пути
Все это слишком противоречит классическим правилам успеха– визуализация цели и неуклонное следование ей.
Не если задуматься, он единственно верен.
Чем больше вы вникает в специфику выбранного бизнеса, тем больше возможностей новых комбинаций открывается перед вами.
ГЛАВА 12.4 FOLLOW ME
или
АКАДЕМИЧЕСКАЯ ГРЕБЛЯ ПОД СЕБЯ
Когда-то давно в Советском Союзе, на
предприятияхтяжелой промышленности проявляли трогательную заботу об алкоголиках.
Почему их так старательно стремились лечить?
Вот почему.
Человек, работающий конвейере (который изобрел незабвенный гуру всех менеджеров среднего звенаГенри Форд) делает только однуоперацию.
Например, привинчивает правое переднее колесо. Или штампует капот: взял лист, положил на станину, дернул две рукоятки (чтобы руки не попали под пресс), вынул и положил готовую деталь в сторону, на ленту конвейера.
Применявшиеся тогда методики лечения приводили пившего человека в апатию, и только в таком состоянии можно было выполнять физически тяжелую монотонную работу в грохочущем кузнечно-прессном цехе.
То есть, рабочие не могли выполнять одни те же действия.
Специальные комнаты психологической разгрузки, ротация рабочих, не давали должного результата – и людей стали заменять машинами под непрекращающийся протест их профсоюзов.
Да разве дело только в тяжелой промышленности?
Пусть сотрудникине могут позволить себе накопить денегна плохонькую однокомнатную квартиру, но зато они с гордостью выполняют благородную миссиюсвоей организации, носят красивую униформу, работают сверхурочно за себя и тех ребят, которых просто не посчитали нужным ваять в штат.
На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача компании– получать прибыльдля ее основателя. И чем больше прибыли– тем лучшее основателю.
Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной цели.
И если мы уже не можем повышать ценына наши товары(или услуги) и п окупатьрасходные материалыи сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников« человеческими ресурсами».
Немногие признаются, что они никудышные любовники, но еще меньше они признаются, что они никудышные руководители.
Выи ваша организация– были бы вы готовы рискнутьв попытке создать временную монополию?
На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормальность – это дорога никуда.
Большинство компанийне нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров. Но им не помешала бы парочка «генеральных инноваторов». Если вы не готовы к таким актам, уверяю вас, это сделают ваши конкуренты.
Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой.
Проблематакже и в том, что многие компаниине имеют видения (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства – это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания.
Корпоративные кредодолжны быть индивидуальны.
Они должны быть разными.
На практике в и дение зачастую оказывается пустышкой. Для большинства, как всегда, это свечение лишь отдаленный и мимолетный проблеск.
Чтобы дать людям направление, в и дение должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании.
Люди часто говорят, что кредоих компании– делать деньги .
Насколько это уникально?
Что, их конкурентытратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными?!
Все слоганы должны пройти тест на тривиальность.
Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например: « наше кредо – не делать деньги », тогда начните все сначала.
На собрании сотрудникиотчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибкизаписываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний.
Награждая победителя, компанияможет еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма (посмотрите в словаре, что это значит).
В Силиконовой Долине ошибка– это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.
Проблемасостоит в том, что традиционные организации– это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибкаравнозначна смертному приговору.
Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибокздесь не прощают.
Это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать.
Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.
Один руководителькрупной американской корпорациивручал награды высшему руководствуза « Лучшие Неудачи » на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом.
Налаживание информационныхпотоков – одна из основных задач любой организации.
И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок.
Одно дело – просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое – приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах.
Признавая ошибкии обсуждая их, мы превращаем эти ошибкии полученные нами уроки в легенды и предания.
Истории о былых ошибкахи дорогой ценойоплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации.
Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок.
Мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибкине являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого.
Почему?
Потому что рискявляется неотъемлемой частью деловой активности.
Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю.
Почему их так старательно стремились лечить?
Вот почему.
Человек, работающий конвейере (который изобрел незабвенный гуру всех менеджеров среднего звенаГенри Форд) делает только однуоперацию.
Например, привинчивает правое переднее колесо. Или штампует капот: взял лист, положил на станину, дернул две рукоятки (чтобы руки не попали под пресс), вынул и положил готовую деталь в сторону, на ленту конвейера.
Применявшиеся тогда методики лечения приводили пившего человека в апатию, и только в таком состоянии можно было выполнять физически тяжелую монотонную работу в грохочущем кузнечно-прессном цехе.
То есть, рабочие не могли выполнять одни те же действия.
Специальные комнаты психологической разгрузки, ротация рабочих, не давали должного результата – и людей стали заменять машинами под непрекращающийся протест их профсоюзов.
Да разве дело только в тяжелой промышленности?
Пусть сотрудникине могут позволить себе накопить денегна плохонькую однокомнатную квартиру, но зато они с гордостью выполняют благородную миссиюсвоей организации, носят красивую униформу, работают сверхурочно за себя и тех ребят, которых просто не посчитали нужным ваять в штат.
На самом деле мы с вами прекрасно понимаем, что основная задача компании– получать прибыльдля ее основателя. И чем больше прибыли– тем лучшее основателю.
Вся наша работа подчиняется только этой, простой и понятной цели.
И если мы уже не можем повышать ценына наши товары(или услуги) и п окупатьрасходные материалыи сырье подешевле, нам остается только один ресурс, из которого мы можем черпать практически бесконечно. Недаром ведь какой-то умник назвал сотрудников« человеческими ресурсами».
Немногие признаются, что они никудышные любовники, но еще меньше они признаются, что они никудышные руководители.
Выи ваша организация– были бы вы готовы рискнутьв попытке создать временную монополию?
На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормальность – это дорога никуда.
Большинство компанийне нуждается в дополнительном количестве генеральных директоров. Но им не помешала бы парочка «генеральных инноваторов». Если вы не готовы к таким актам, уверяю вас, это сделают ваши конкуренты.
Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не съел кто-то другой.
Проблематакже и в том, что многие компаниине имеют видения (ударение на первом слоге), которое дееспособно на операционном уровне. Напротив, для большинства – это обычный список пожеланий, длина которого сопоставима с пустотой его содержания.
Корпоративные кредодолжны быть индивидуальны.
Они должны быть разными.
На практике в и дение зачастую оказывается пустышкой. Для большинства, как всегда, это свечение лишь отдаленный и мимолетный проблеск.
Чтобы дать людям направление, в и дение должно быть четким, последовательным и целостным. Оно должно призывать к действию, и руководство должно постоянно напоминать о нем всем сотрудникам компании.
Люди часто говорят, что кредоих компании– делать деньги .
Насколько это уникально?
Что, их конкурентытратят все свои усилия на то, чтобы стать убыточными?!
Все слоганы должны пройти тест на тривиальность.
Начните с отрицания утверждения, которое содержит ваше видение. Если отрицание звучит глупо, например: « наше кредо – не делать деньги », тогда начните все сначала.
«Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах».
Чарльз Хэнди
«Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать».
Джек Уэлш «General Electric»
«Не нужно останавливаться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо – это значит, что кто-то это уже делает».
Хадзими Митари, президент «Canon»
«Не ошибаются только спящие».
Ингвар Кампрад основатель «IKEA»
«Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой критики в компании на стадии своей разработки».
Арно Пензиас, «Bell Sistems» нобелевский лауреат
«Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее».
Альберт Ю, старший вице-президент «Intell»
«Жалобы на свои ошибки только повышают вероятность новых».В некоторых организацияхдаже выбирают « ошибку месяца ».
Билл Ренчич
На собрании сотрудникиотчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибкизаписываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний.
Награждая победителя, компанияможет еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма (посмотрите в словаре, что это значит).
В Силиконовой Долине ошибка– это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.
Проблемасостоит в том, что традиционные организации– это не самые всепрощающие учреждения. Во многих фирмах ошибкаравнозначна смертному приговору.
Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибокздесь не прощают.
Это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать.
Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.
Один руководителькрупной американской корпорациивручал награды высшему руководствуза « Лучшие Неудачи » на годовом форуме руководителей компании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом.
Налаживание информационныхпотоков – одна из основных задач любой организации.
И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок.
Одно дело – просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое – приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах.
Признавая ошибкии обсуждая их, мы превращаем эти ошибкии полученные нами уроки в легенды и предания.
Истории о былых ошибкахи дорогой ценойоплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации.
Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок.
Мы порой делаем выбор, который заставляет нас совершать ошибки. Такие ошибкине являются неизбежными, но давайте посмотрим правде в глаза: мы никогда не сможем полностью защитить себя от всевозможных ошибок, более того, нам не стоит даже пытаться достичь этого.
Почему?
Потому что рискявляется неотъемлемой частью деловой активности.
Тот, кто не рискует, не имеет никаких шансов нанести на карту новую землю.
ГЛАВА 12.5 ВЧЕРАШНИЙ ОТВЕТ
или
ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №1
В одном хорошем кинофильме «
Идеальный шторм
» по книге Себастьяна Джангера рассказывается, как в одном районе Северной Атлантики сошлись три вполне заурядных штормовых фронта, которые вкупе породили бурю небывалой свирепости.
Некоторые топ-менеджерызабывают о том, что идеальные штормы (или, как говорим, мы, в душе моряки, – шторм а ) случаются и в океане бизнеса.
На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше. Однако идеальные штормы (шторм а , три тысячи чертей!) – и на морских просторах, и в бизнесе– случаются гораздо чаще, чем можно себе представить.
Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий.
В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ– это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела.
Притягательность вчерашнего ответазаключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой.
Сторонники вчерашнего ответанеизменно указывают на то, как успешноего применяли в прошлом.
« С успехом не поспоришь », – если не говорят, то уж точно думают они.
Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра . Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.
Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дняи не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор.
Впрочем, вчерашним ответомявляется любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратамиудовлетворять запросы потребителей.
Компании, которые допускают такую ошибку, не всегда пытаются повторить именно удачныешаги соперника.
Часто они копируют ходы преуспевающего конкурентадаже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект.
Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы?
Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения?
Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудникии другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного?
Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять.
Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.
Некоторые топ-менеджерызабывают о том, что идеальные штормы (или, как говорим, мы, в душе моряки, – шторм а ) случаются и в океане бизнеса.
На их взгляд, раз вероятность возникновения любого из событий, которые могут привести к подобному шторму, невелика, то вероятность совпадения двух или более из них и зарождение идеального шторма еще меньше. Однако идеальные штормы (шторм а , три тысячи чертей!) – и на морских просторах, и в бизнесе– случаются гораздо чаще, чем можно себе представить.
Объясняется этот факт тем, что общее количество возможных обстоятельств, которые способны привести к появлению идеального шторма, как правило, достаточно велико, а соответственно, достаточно велики и общее число возможных комбинаций этих обстоятельств, и вероятность того, что вам придется столкнуться с какими-то из этих событий.
В контексте бизнес-отношений вчерашний ответ– это картина окружающего мира, которая когда-то соответствовала действительности, но в настоящий момент уже устарела.
Притягательность вчерашнего ответазаключается в том, что его эффективность предположительно доказана практикой.
Сторонники вчерашнего ответанеизменно указывают на то, как успешноего применяли в прошлом.
« С успехом не поспоришь », – если не говорят, то уж точно думают они.
Компании, которые полагаются на вчерашний ответ, исходят из того, что формула, которая сработала вчера или месяц назад, непременно сработает сегодня или завтра . Однако в нашем быстро меняющемся мире очень часто все происходит совсем не так.
Тот, кто полагается на технологии вчерашнего дняи не хочет замечать, что весь мир уже продвинулся вперед, сам подписывает свой смертный приговор.
Впрочем, вчерашним ответомявляется любая деловая практика, которая уступает более новым методикам в способности качественно и с наименьшими затратамиудовлетворять запросы потребителей.
Компании, которые допускают такую ошибку, не всегда пытаются повторить именно удачныешаги соперника.
Часто они копируют ходы преуспевающего конкурентадаже тогда, когда у них нет никаких оснований полагать, что принятые конкурентом решения будут иметь положительный эффект.
Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы?
Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения?
Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудникии другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного?
Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять.
Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.
ГЛАВА 12.6 УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ОТВЕТ
или
ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №2
В
80-х годах
General Motorsпод руководством Роджера Смита выбрала в качестве
универсального ответа робототехнику.
Это привело к тому, что компаниявложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема General Motorsбыла связана с несовершенством производственныхпроцессов, а не со сложностями в трудовых отношениях.
Найденный Sony универсальный ответгласил, что успехее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата.
Это привело к тому, что компаниянедооценила важность сотрудничества с другими производителямиэлектронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.
Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Management( LTCM).
Руководители фонда хеджированиябыли так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованыот поражения.
Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом.
Что служило источником этой уверенности?
У них была Теорема .
Как утверждалось менеджерами, компанияимела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль ; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов нобелевской премии.
В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумагс одной и той же суммарной доходностьюпостепенно сближаются и становятся равными в день погашения.
Таким образом, LTCMнужно одновременно вкладывать деньгив более дорогостоящие бумаги, ценакоторых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, ценакоторых имеет тенденцию к повышению.
Когда они сравняются в цене, компанияполучит прибыль, вне зависимости от того, увеличиласьили уменьшилась реальная стоимостьэтих бумагв результате колебаний обменного курса.
С точки зрения бизнеса, изобретение формулы LTCMказалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя (в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией).
При использовании же этой формулывам оставалось только безмятежно суммироватьполучаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный потокникогда не иссякал.
В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономическойдеятельности впервые прозвучало слово « теорема ».
Теорема – это требующее доказательства положение , которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы .
Как говорил покойный Эрнесто Гевара по прозвищу Че: « Теория призвана объяснять действительность , а не подменять ее ».
В своей крайней форме универсальный ответ становится вчерашним .
Тот факт, что положение является « верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальнымусловиям.
LTCMупустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности – но только в определенных рыночныхситуациях и при определенных условиях.
Руководители LTCMсчитали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операциюс теми или иными ценными бумагамии ничто не сможет помешать функциионированию рынков.
Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынковможет быть нарушена из-за влияния внешних сил.
Будучи глубоко убеждены в универсальностисвоего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы.
Они не учли лишь то, что рынокможет преподнести им сразу два или более подобных сюрприза.
Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, доллар подешевел, а Россия объявила дефолт-получай-Европа-болт.
В конце концов выяснилось, что эта системане учитывает всего многообразия действительности.
И за это открытие компаниипришлось заплатить убытковболее 1. 000.000.000$(читайте по губам: более одного м-и-и-л-и-а-р-д-а д-о-л-л-а-р-о-в); фондпотерял 92%своего капитала(повторяю по буквам: д-е-в-я-н-о-с-т-а-д-в-у-х п-р-о-ц-е-н-т-о-в).
Это привело к тому, что компаниявложила многие миллиарды долларов в автоматизацию производства, хотя основная проблема General Motorsбыла связана с несовершенством производственныхпроцессов, а не со сложностями в трудовых отношениях.
Найденный Sony универсальный ответгласил, что успехее новым разработкам в области бытовой электроники обеспечат записи соответствующего формата.
Это привело к тому, что компаниянедооценила важность сотрудничества с другими производителямиэлектронного оборудования, и в результате ее аппаратура оказалась несовместимой с аппаратурой большинства других фирм.
Ярким примером того, к чему приводит вера в универсальный ответ, может служить история Long Term Management( LTCM).
Руководители фонда хеджированиябыли так околдованы магией своего ответа, что, даже накопив самую большую задолженность в истории мирового бизнеса, они продолжали считать, что идут по правильному пути и застрахованыот поражения.
Словно азартные игроки, они были уверены, что разработали безотказную систему, которая обеспечит им победу за игровым столом.
Что служило источником этой уверенности?
У них была Теорема .
Как утверждалось менеджерами, компанияимела математические доказательства того, что одновременное инвестирование в определенные пары ценных бумаг гарантированно приносит прибыль ; эти доказательства были подкреплены авторитетом лауреатов нобелевской премии.
В основе их Теоремы лежала идея о том, что цены бумагс одной и той же суммарной доходностьюпостепенно сближаются и становятся равными в день погашения.
Таким образом, LTCMнужно одновременно вкладывать деньгив более дорогостоящие бумаги, ценакоторых имеет тенденцию к снижению, и в более дешевые бумаги, ценакоторых имеет тенденцию к повышению.
Когда они сравняются в цене, компанияполучит прибыль, вне зависимости от того, увеличиласьили уменьшилась реальная стоимостьэтих бумагв результате колебаний обменного курса.
С точки зрения бизнеса, изобретение формулы LTCMказалось величайшим достижением, с которым не могло бы сравниться даже создание вечного двигателя (в случае с вечным двигателем вам еще нужно было бы придумать, как распорядиться производимой им энергией).
При использовании же этой формулывам оставалось только безмятежно суммироватьполучаемый доход, поскольку математики рассчитали все так, чтобы денежный потокникогда не иссякал.
В набат нужно было ударить в тот самый момент, когда в контексте экономическойдеятельности впервые прозвучало слово « теорема ».
Теорема – это требующее доказательства положение , которое является дедуктивно истинным в контексте абстрактной гипотетической системы .
Как говорил покойный Эрнесто Гевара по прозвищу Че: « Теория призвана объяснять действительность , а не подменять ее ».
В своей крайней форме универсальный ответ становится вчерашним .
Тот факт, что положение является « верным», еще не означает, что гипотетическая система соответствует реальнымусловиям.
LTCMупустила этот момент отчасти потому, что модель ценообразования опциона, которая была положена в основу операций компании, во многом соответствовала действительности – но только в определенных рыночныхситуациях и при определенных условиях.
Руководители LTCMсчитали само собой разумеющимся, что в любой момент у них будет возможность совершить необходимую операциюс теми или иными ценными бумагамии ничто не сможет помешать функциионированию рынков.
Они не обратили внимания на то, что в реальном мире деятельность рынковможет быть нарушена из-за влияния внешних сил.
Будучи глубоко убеждены в универсальностисвоего универсального ответа, они не заметили, что этот ответ является верным лишь в рамках одной ограниченной системы.
Они не учли лишь то, что рынокможет преподнести им сразу два или более подобных сюрприза.
Но именно это и произошло: курс ценных бумаг, обеспеченных закладными, резко упал, доллар подешевел, а Россия объявила дефолт-получай-Европа-болт.
В конце концов выяснилось, что эта системане учитывает всего многообразия действительности.
И за это открытие компаниипришлось заплатить убытковболее 1. 000.000.000$(читайте по губам: более одного м-и-и-л-и-а-р-д-а д-о-л-л-а-р-о-в); фондпотерял 92%своего капитала(повторяю по буквам: д-е-в-я-н-о-с-т-а-д-в-у-х п-р-о-ц-е-н-т-о-в).
ГЛАВА 12.7 С НОВЫМ ХОДОМ
или
ИДЕАЛЬНЫЙ ШТОРМ №3
« Когда-то кто-то думает о себе , что он чертовски умен , это называется одним словом – самоуверенность ».
Роберт Галвин
Кто-то устремляется в ложном направлении, уверовав в
универсальный ответ, а кто-то сбивается с верного пути, погнавшись за, дамы, я извиняюсь, «Жупелом».
Жупел, (я же извинился), на языке бизнес-команчей – это абсолютно недостижимая цель.
В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Жупел (черт) наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.
Одним из самых притягательных Жупелов (что ли термин сменить?) в современной истории бизнесастало преимущество первого хода .
Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициямв Интернет- проекты? « Не опоздайте отхватить свой кусок ! Золотая лихорадка в стране высоких технологий ! Застолби свой участок !».
Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало.
Жупел, (я же извинился), на языке бизнес-команчей – это абсолютно недостижимая цель.
В отличие от универсального ответа, который придает непомерное значение одному-единственному причинному фактору, Жупел (черт) наделяет неодолимой силой причинный фактор, которого в реальности не существует вообще.
Одним из самых притягательных Жупелов (что ли термин сменить?) в современной истории бизнесастало преимущество первого хода .
Помните все те лозунги, которые так способствовали активным инвестициямв Интернет- проекты? « Не опоздайте отхватить свой кусок ! Золотая лихорадка в стране высоких технологий ! Застолби свой участок !».
Казалось, это преимущество витает где-то в воздухе – и при этом оно все время оставалось вне пределов досягаемости. В погоне за ним целая армия бросалась то в одну, то в другую сторону – а оно неизменно ускользало.