Страница:
Первая помощь
- От «Ангела» я и мой компаньон не отказались - пошли к человеку, который предлагал финансирование в процессе разработки, и сказали: «У нас уже нет того, подо что ты был готов дать деньги, но есть мы, наша идея и команда». И снова начали заниматься проектом. На доработку программы и создание холдинга ушел год. А регистрация документов опять совпала с тяжелыми политическими событиями - на этот раз захватом Белого дома. Офис нашей компании располагался на Новом Арбате в здании Верховного Совета РФ - нам дали комнатушку на 21 этаже, откуда пришлось съехать, когда начали стрелять. Поселились мы в квартире одного из сотрудников в Ботаническом саду - на кухне жарили сосиски и отправляли факсы. Потом все успокоилось, вернулось на круги своя, и от нас опять отвалился учредитель. Это был не последний раз, когда люди вкладывали деньги в наш бизнес, ожидая быстрой отдачи, которой не происходило, и выходили из доли. В какой-то момент мы с компаньоном остались единственными совладельцами группы компаний «Ангел».
- Расскажите, как вы воплощали в жизнь свою уникальную программу.
- Мы стали закупать машины, искать людей, обучать их. Строили компанию, опираясь на все свои знания и навыки: жесткая дисциплина в коллективе, построение отношений, практически военная иерархия. Мы изначально старались не нанимать на работу бывших станционщиков - легче научить, чем переучить. Еще во время службы я хорошо изучил, как в Германии работают СТО, в частности компания ADAC, которая и стала нашим прототипом.
- То есть идея «Ангела» все-таки заимствованная?
- Мы практически полностью скопировали ADAC - и по цвету, и по бланкам. В 1995 году за свой счет вывезли к ним на стажировку всех сотрудников - от механиков и диспетчеров до руководящего состава. Несколько дней копались, изучали, как что работает, задавали глупые вопросы, ездили по городам, смотрели, как устроены диспетчерские. К этому моменту наша компания уже вовсю функционировала не хуже немецкой, может быть, только беднее. Зато потом бывали случаи, когда к нам приезжали из ADAC и заимствовали какие-то решения.
- Вы были первой в России «помощью на дорогах»?
- Когда мы выходили на рынок, в Москве существовал только Варшавский автоцентр, который делал эвакуацию на ЗИЛах, возивших помойные контейнеры на цепях. Но они всегда выезжали к клиенту с базы - диспетчер объявлял по «матюгальнику»: «Водитель Иванов, подойдите в диспетчерскую, получите заказ». Иванов доигрывал в домино, допивал пиво и ехал в город. А наши машины уже на улицах: информация о заказах поступает к диспетчерам, выводится на экраны управляющих, которые принимают решения по проблемам клиентов, используя при необходимости «истории болезни», своя спутниковая система позиционирования (чужая система слишком дорогая) нанизывает показатели на систему связи, тоже разработанную под нас военными специалистами, оптимизирует маршрут техпомощи, и, таким образом, процесс ускоряется в разы. Кроме того, перед выездом с базы всех водителей проверяют на наркотики, алкоголь, меряют давление, а транспорт тестируется на исправность - только после этого человек получает пакет документов, радиостанцию, свои позывные и ключи. Когда транспорт возвращается на базу, водитель идет на отдых, машина попадает в ремзону, проверяется, моется, насыщается всем необходимым и с другим экипажем опять уходит в город. И так круглосуточно без выходных.
- Сколько у вас транспорта?
- Свыше 100 единиц. Сегодня мы обрабатываем примерно 300-400 заказов в сутки, можем разогнаться до 500. В связи с природными катаклизмами недавно закупили дополнительную технику, и я думаю, весной дойдем до 800. Вообще в морозы нам трудно пришлось, захлебнулись - был страшный поток заказов, люди ждали сутками, мы не успевали всех обслужить.
- Как к вам попадают клиенты?
- Приоритетными для нас являются члены клуба, которых единовременно свыше 15 тыс., - это те, кто платит членский взнос и пользуется определенным перечнем включенных бесплатных услуг. У нас на обслуживании свыше 300 крупных компаний - весь корпоративный транспорт. Кроме того, к нам обращаются «с улицы» - по рекламе, сарафанному радио и т. д.
- Много у вас сегодня конкурентов?
- Компаний, которые занимаются эвакуацией и техпомощью в одном флаконе, по-моему, три. Но системных, как мы, среди них нет. Тех, кто занимается только эвакуацией, посчитать невозможно - в последний раз мы нашли около 900 телефонов. Чаще всего они организованы примитивно до безобразия: Вася с Петей скидываются, покупают эвакуатор и сидят на мобильном телефоне. Или Машу сажают на телефон, а сами работают. И все они раздергивают у нас клиентов. Человек обращается в «Ангел», ему объявляют цену и время ожидания. После этого он звонит Маше, которая ему говорит: «О, сейчас приедем». Что-то другое она в принципе вряд ли ответит. И даже если Вася с Петей приедут на вызов не через 12 часов, то нет гарантий, что они не будут пьяными и при погрузке не повредят чужую машину. Или что приедет механик, который ничего не сломает. А претензии предъявить все равно будет некому - ищи потом их по городу. У нас был случай, когда два партнера разошлись в интересах и стали друг у друга корпоративные машины воровать при помощи эвакуаторов. Каждая пропажа транспорта - заявление в угрозыск. Хорошо, у нас каждый вызов в электронной базе остается со всеми данными по клиенту, а то ведь можно и как соучастник пойти.
- Кто является вашим среднестатистическим клиентом?
- Женщины. Мы как-то проводили акцию для мужчин - льготное вступление в клуб для их дам. Очень популярное дело. Представьте себе ситуацию: ухажер в командировке, а его девушка возвращается поздно ночью от подруги по Рублевке. Машина ее ломается в двух километрах от города и медленно, но верно остывает. Девушка начинает обрывать провода, а ухажер, какой бы он ни был замечательный, в Лондоне на переговорах и даже деньги перечислить ей не может. Он мечется, сходит с ума, обзванивает всех друзей, которые по разным причинам не имеют возможности подъехать на помощь. У девушки происходит внутренний конфликт с ухажером, как говорится, ложки нашлись, а осадочек остался. Ему это надо? Или девушке на дороге помог импозантный мужчина, пока он в Лондоне. Ему это надо? Да возьмем самый прозаичный вариант: подъехал Вася, начинил кое-как, а расхлебывать это кому? Правильно, ухажеру.
- С какими проблемами чаще всего обращаются клиенты?
- Со всеми автомобильными неприятностями. Историй больше грустных, чем смешных. Из рек машины достаем, с памятников снимаем, секретки с колес спиливаем, завестись помогаем, ремонтируем что-то, по весне приходится постоянно выручать влюбленные парочки, выезжающие на природу отдохнуть, - то ключи захлопнут, а сами полуголые на улице останутся, то в кювет съедут.
- Расскажите, как вы воплощали в жизнь свою уникальную программу.
- Мы стали закупать машины, искать людей, обучать их. Строили компанию, опираясь на все свои знания и навыки: жесткая дисциплина в коллективе, построение отношений, практически военная иерархия. Мы изначально старались не нанимать на работу бывших станционщиков - легче научить, чем переучить. Еще во время службы я хорошо изучил, как в Германии работают СТО, в частности компания ADAC, которая и стала нашим прототипом.
- То есть идея «Ангела» все-таки заимствованная?
- Мы практически полностью скопировали ADAC - и по цвету, и по бланкам. В 1995 году за свой счет вывезли к ним на стажировку всех сотрудников - от механиков и диспетчеров до руководящего состава. Несколько дней копались, изучали, как что работает, задавали глупые вопросы, ездили по городам, смотрели, как устроены диспетчерские. К этому моменту наша компания уже вовсю функционировала не хуже немецкой, может быть, только беднее. Зато потом бывали случаи, когда к нам приезжали из ADAC и заимствовали какие-то решения.
- Вы были первой в России «помощью на дорогах»?
- Когда мы выходили на рынок, в Москве существовал только Варшавский автоцентр, который делал эвакуацию на ЗИЛах, возивших помойные контейнеры на цепях. Но они всегда выезжали к клиенту с базы - диспетчер объявлял по «матюгальнику»: «Водитель Иванов, подойдите в диспетчерскую, получите заказ». Иванов доигрывал в домино, допивал пиво и ехал в город. А наши машины уже на улицах: информация о заказах поступает к диспетчерам, выводится на экраны управляющих, которые принимают решения по проблемам клиентов, используя при необходимости «истории болезни», своя спутниковая система позиционирования (чужая система слишком дорогая) нанизывает показатели на систему связи, тоже разработанную под нас военными специалистами, оптимизирует маршрут техпомощи, и, таким образом, процесс ускоряется в разы. Кроме того, перед выездом с базы всех водителей проверяют на наркотики, алкоголь, меряют давление, а транспорт тестируется на исправность - только после этого человек получает пакет документов, радиостанцию, свои позывные и ключи. Когда транспорт возвращается на базу, водитель идет на отдых, машина попадает в ремзону, проверяется, моется, насыщается всем необходимым и с другим экипажем опять уходит в город. И так круглосуточно без выходных.
- Сколько у вас транспорта?
- Свыше 100 единиц. Сегодня мы обрабатываем примерно 300-400 заказов в сутки, можем разогнаться до 500. В связи с природными катаклизмами недавно закупили дополнительную технику, и я думаю, весной дойдем до 800. Вообще в морозы нам трудно пришлось, захлебнулись - был страшный поток заказов, люди ждали сутками, мы не успевали всех обслужить.
- Как к вам попадают клиенты?
- Приоритетными для нас являются члены клуба, которых единовременно свыше 15 тыс., - это те, кто платит членский взнос и пользуется определенным перечнем включенных бесплатных услуг. У нас на обслуживании свыше 300 крупных компаний - весь корпоративный транспорт. Кроме того, к нам обращаются «с улицы» - по рекламе, сарафанному радио и т. д.
- Много у вас сегодня конкурентов?
- Компаний, которые занимаются эвакуацией и техпомощью в одном флаконе, по-моему, три. Но системных, как мы, среди них нет. Тех, кто занимается только эвакуацией, посчитать невозможно - в последний раз мы нашли около 900 телефонов. Чаще всего они организованы примитивно до безобразия: Вася с Петей скидываются, покупают эвакуатор и сидят на мобильном телефоне. Или Машу сажают на телефон, а сами работают. И все они раздергивают у нас клиентов. Человек обращается в «Ангел», ему объявляют цену и время ожидания. После этого он звонит Маше, которая ему говорит: «О, сейчас приедем». Что-то другое она в принципе вряд ли ответит. И даже если Вася с Петей приедут на вызов не через 12 часов, то нет гарантий, что они не будут пьяными и при погрузке не повредят чужую машину. Или что приедет механик, который ничего не сломает. А претензии предъявить все равно будет некому - ищи потом их по городу. У нас был случай, когда два партнера разошлись в интересах и стали друг у друга корпоративные машины воровать при помощи эвакуаторов. Каждая пропажа транспорта - заявление в угрозыск. Хорошо, у нас каждый вызов в электронной базе остается со всеми данными по клиенту, а то ведь можно и как соучастник пойти.
- Кто является вашим среднестатистическим клиентом?
- Женщины. Мы как-то проводили акцию для мужчин - льготное вступление в клуб для их дам. Очень популярное дело. Представьте себе ситуацию: ухажер в командировке, а его девушка возвращается поздно ночью от подруги по Рублевке. Машина ее ломается в двух километрах от города и медленно, но верно остывает. Девушка начинает обрывать провода, а ухажер, какой бы он ни был замечательный, в Лондоне на переговорах и даже деньги перечислить ей не может. Он мечется, сходит с ума, обзванивает всех друзей, которые по разным причинам не имеют возможности подъехать на помощь. У девушки происходит внутренний конфликт с ухажером, как говорится, ложки нашлись, а осадочек остался. Ему это надо? Или девушке на дороге помог импозантный мужчина, пока он в Лондоне. Ему это надо? Да возьмем самый прозаичный вариант: подъехал Вася, начинил кое-как, а расхлебывать это кому? Правильно, ухажеру.
- С какими проблемами чаще всего обращаются клиенты?
- Со всеми автомобильными неприятностями. Историй больше грустных, чем смешных. Из рек машины достаем, с памятников снимаем, секретки с колес спиливаем, завестись помогаем, ремонтируем что-то, по весне приходится постоянно выручать влюбленные парочки, выезжающие на природу отдохнуть, - то ключи захлопнут, а сами полуголые на улице останутся, то в кювет съедут.
Дорогая игрушка
- Что сегодня входит в группу компаний «Ангел»?
- Семь предприятий: техпомощь на дорогах (три подразделения), клуб автовладельцев, станция техобслуживания, туристическая компания, VIP-трансфер. Вообще ту систему, которую мы построили, можно развернуть в любом другом городе при условии наличия все тех же идеи, команды, денег.
- Неужели никто другой не додумался до этой системы?
- Почему не додумался. Все дело в том, что это очень дорогая игрушка. Когда мы ее начали строить, в дело была вложена гигантская масса денег. Это был тот старт, который дал возможность через год выйти подготовленными по полной программе - сразу с большим парком машин, в униформе, с лейблами и рекламой. Чтобы сегодня создать такую же «игрушку», раскрутить брэнд так, как был раскручен наш, нужно $18-20 млн. Часто из регионов обращаются с просьбой помочь сделать что-то подобное, но люди не понимают, какой бэкграунд за всем этим стоит, - у нас в месяц уходит цистерна топлива и вагон запчастей, специальным образом составлены смены более чем 300 человек персонала, программисты поддерживают огромную сеть и программное обеспечение, связь и т. д. От нас несколько лет назад отпочковалась группа механиков и организовала свою компанию технической помощи на дорогах. Пока живы еще, но перед Новым годом звонили, спрашивали, нет ли вакансий в топ-менеджменте «Ангела», видимо, не все у них хорошо.
- Рентабельность этого бизнеса высокая?
- Бизнес вечный, но сложный и не высокоприбыльный - много вынужденных расходов. Минимальная стоимость эвакуатора - $22 тыс. Это «голый автомобиль». Максимальная - $80 тыс. При этом с одной-двумя-тремя машинами выходить не имеет смысла - не справятся. Транспорт надо ремонтировать - сломался, ударили и т. д. Наша рентабельность строится в основном за счет членских взносов - этими деньгами мы оплачиваем свои расходы. На втором месте корпоративные клиенты. Случайные вызовы приносят очень небольшие деньги.
- Но компания продолжает расти?
- Да, мы получили большой западный кредит на развитие - будем делать сеть стационарных станций техобслуживания и передвижных для членов клуба - фуры, внутри которых будет проводиться бесплатная экспресс-диагностика. В России пока такого нет, в Европе - очень развито. Потому что мне проще вылечить автомобиль клиента на стадии первичных симптомов, чем высылать к нему потом ночью в минус 30 техничку. Мне так дешевле. Потому что каждый звонок диспетчеру - это не только у вас проблема, но и у меня. Есть у нас планы заняться побочными направлениями - поставкой запчастей, страхованием. Планов много.
«БИЗНЕС», N33(298) от 27.02.06
- Семь предприятий: техпомощь на дорогах (три подразделения), клуб автовладельцев, станция техобслуживания, туристическая компания, VIP-трансфер. Вообще ту систему, которую мы построили, можно развернуть в любом другом городе при условии наличия все тех же идеи, команды, денег.
- Неужели никто другой не додумался до этой системы?
- Почему не додумался. Все дело в том, что это очень дорогая игрушка. Когда мы ее начали строить, в дело была вложена гигантская масса денег. Это был тот старт, который дал возможность через год выйти подготовленными по полной программе - сразу с большим парком машин, в униформе, с лейблами и рекламой. Чтобы сегодня создать такую же «игрушку», раскрутить брэнд так, как был раскручен наш, нужно $18-20 млн. Часто из регионов обращаются с просьбой помочь сделать что-то подобное, но люди не понимают, какой бэкграунд за всем этим стоит, - у нас в месяц уходит цистерна топлива и вагон запчастей, специальным образом составлены смены более чем 300 человек персонала, программисты поддерживают огромную сеть и программное обеспечение, связь и т. д. От нас несколько лет назад отпочковалась группа механиков и организовала свою компанию технической помощи на дорогах. Пока живы еще, но перед Новым годом звонили, спрашивали, нет ли вакансий в топ-менеджменте «Ангела», видимо, не все у них хорошо.
- Рентабельность этого бизнеса высокая?
- Бизнес вечный, но сложный и не высокоприбыльный - много вынужденных расходов. Минимальная стоимость эвакуатора - $22 тыс. Это «голый автомобиль». Максимальная - $80 тыс. При этом с одной-двумя-тремя машинами выходить не имеет смысла - не справятся. Транспорт надо ремонтировать - сломался, ударили и т. д. Наша рентабельность строится в основном за счет членских взносов - этими деньгами мы оплачиваем свои расходы. На втором месте корпоративные клиенты. Случайные вызовы приносят очень небольшие деньги.
- Но компания продолжает расти?
- Да, мы получили большой западный кредит на развитие - будем делать сеть стационарных станций техобслуживания и передвижных для членов клуба - фуры, внутри которых будет проводиться бесплатная экспресс-диагностика. В России пока такого нет, в Европе - очень развито. Потому что мне проще вылечить автомобиль клиента на стадии первичных симптомов, чем высылать к нему потом ночью в минус 30 техничку. Мне так дешевле. Потому что каждый звонок диспетчеру - это не только у вас проблема, но и у меня. Есть у нас планы заняться побочными направлениями - поставкой запчастей, страхованием. Планов много.
«БИЗНЕС», N33(298) от 27.02.06
Андрей Григорьев
Владелец и генеральный директор компании «2L»
Логистика
Логика логистики
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Евгений Дудин
Жизненный путь «из военного в предприниматели» встречается в бизнес-сообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании «2L» прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.
Колбаса по вторникам
Андрей Владимирович Григорьев - потомственный военный. Поэтому родился он не в Питере, где проживали все родственники, а в Забайкалье - так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго - следующее распределение случилось в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым, с которым они идут бок о бок по жизни уже более 35 лет.
- После школы вариантов особо не было, - рассказывает Андрей Владимирович, - 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших. Меня тоже заприметили, проводили зашифрованные собеседования, говорили загадками… В итоге я попал в Москву в одну из служб центрального аппарата Министерства обороны. Занимался информационными системами, обработкой и анализом данных, все это было очень секретно, но крайне интересно. Мы работали сутками, отдавали силы на благо родины, пока неожиданно не началась перестройка. Никому наши старания оказались не нужны. Все рушилось, денег не платили, а я к тому времени уже был женат, и постоянно возникали мысли: что делать?
- С Александром вы разминулись в этом отрезке жизни?
- Да, он не пошел по военной стезе, отучился в Москве и погрузился в гражданский космос, запускал первый и теперь уже последний «Буран». Но смута коснулась и Космического агентства. Александр раньше меня ушел в кооператив, организованный моим бывшим сослуживцем, - они бегали где-то в толпе на бирже РТСБ и что-то продавали. У меня же была более сложная ситуация: из войск нельзя было просто уволиться, особенно когда во всех характеристиках написано «отлично». Процесс затянулся на полгода, после чего я с чистым сердцем подключился к команде кооператоров из семи человек. Но продавать катастрофически не умел, поэтому занимался техническим оснащением: что-то программировал, готовил документы, договоры и т. д. Вся наша небольшая фирма располагалась в съемной квартире в подмосковном Красногорске - с биржей мы очень скоро завязали, купили автобус и стали ездить по деревням и торговать трусами, носками, аккумуляторами и посудой. Потом были попытки продавать бензин… Но, несмотря на все попытки, нам, дилетантам, никак не удавалось заработать нормальных денег, и жилось совсем тяжело. У меня родился ребенок, страна рухнула, и колбаса дома была только по вторникам.
- После школы вариантов особо не было, - рассказывает Андрей Владимирович, - 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших. Меня тоже заприметили, проводили зашифрованные собеседования, говорили загадками… В итоге я попал в Москву в одну из служб центрального аппарата Министерства обороны. Занимался информационными системами, обработкой и анализом данных, все это было очень секретно, но крайне интересно. Мы работали сутками, отдавали силы на благо родины, пока неожиданно не началась перестройка. Никому наши старания оказались не нужны. Все рушилось, денег не платили, а я к тому времени уже был женат, и постоянно возникали мысли: что делать?
- С Александром вы разминулись в этом отрезке жизни?
- Да, он не пошел по военной стезе, отучился в Москве и погрузился в гражданский космос, запускал первый и теперь уже последний «Буран». Но смута коснулась и Космического агентства. Александр раньше меня ушел в кооператив, организованный моим бывшим сослуживцем, - они бегали где-то в толпе на бирже РТСБ и что-то продавали. У меня же была более сложная ситуация: из войск нельзя было просто уволиться, особенно когда во всех характеристиках написано «отлично». Процесс затянулся на полгода, после чего я с чистым сердцем подключился к команде кооператоров из семи человек. Но продавать катастрофически не умел, поэтому занимался техническим оснащением: что-то программировал, готовил документы, договоры и т. д. Вся наша небольшая фирма располагалась в съемной квартире в подмосковном Красногорске - с биржей мы очень скоро завязали, купили автобус и стали ездить по деревням и торговать трусами, носками, аккумуляторами и посудой. Потом были попытки продавать бензин… Но, несмотря на все попытки, нам, дилетантам, никак не удавалось заработать нормальных денег, и жилось совсем тяжело. У меня родился ребенок, страна рухнула, и колбаса дома была только по вторникам.
Русские Кулибины
- Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно «двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое слушало и распознавало звуки - рыб, крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались. Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели - загадочный электронный мозг устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям. Таких опытов было несколько - все попытки продать изобретения заканчивались провалом. Иностранцы приезжали с одной целью - украсть, покупать никто ничего не хотел. Когда стало совершенно очевидно, что наукой прокормиться не удастся, мы опять ударились в коммерцию - открыли небольшую компанию по импорту продуктов питания. По совету наших друзей первой внешнеэкономической сделкой стала закупка спирта Royal. Мы взяли кредит, купили три фуры алкоголя, и, пока они ехали из Германии, российское государство ввело таможенный НДС. Сделка рухнула еще в дороге - цена товара выросла на 20%, и покупатель от него отказался. Мы остались у разбитого корыта без денег, чтобы заплатить пошлину и отдать долги. Попали страшно. Спирт разгружали руками и хранили в подземных бункерах всяких секретных институтов. А где его держать? На любом складе воровали.
- Продали в итоге?
- Маленькая деталь, которая как обычно выяснилась уже потом: поддельный Royal давно разливали под Рязанью и Тверью, им все травились, и пошла дурная слава. А мы, дураки, завезли чистейший настоящий спирт. Когда отдали его в лабораторию при Курчатовском институте на исследование, нас спросили: «Где вы это чудо взяли, он в 300 раз превосходит все российские ГОСТы по качеству!» Но сивушный алкоголь или нет - никого не волновало, цена слишком высокая. В итоге раздавали его по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешенный: русские люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложением» работать под ними. Мы им фирму - они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.
- Бандиты на это изобилие не сбегались?
- А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас закопаем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.
- Продали в итоге?
- Маленькая деталь, которая как обычно выяснилась уже потом: поддельный Royal давно разливали под Рязанью и Тверью, им все травились, и пошла дурная слава. А мы, дураки, завезли чистейший настоящий спирт. Когда отдали его в лабораторию при Курчатовском институте на исследование, нас спросили: «Где вы это чудо взяли, он в 300 раз превосходит все российские ГОСТы по качеству!» Но сивушный алкоголь или нет - никого не волновало, цена слишком высокая. В итоге раздавали его по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешенный: русские люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложением» работать под ними. Мы им фирму - они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.
- Бандиты на это изобилие не сбегались?
- А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас закопаем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.
Резкое сворачивание
- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию - точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами - показывал им активы, пассивы, пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно) мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса - продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.
- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?
- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.
- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?
- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.
Защита от дураков
- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.
- Как выглядит схема работы с клиентами?
- Логистика насквозь пронизывает любую компанию: сегодня на рынке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Наш сегмент - логистика товародвижения. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: «У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы». Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант «как довезти один раз пять килограммов гвоздей из точки А в точку Б» нам не интересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы - сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь, общаясь с клиентскими отделами логистики, транспорта, поставок и пр. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше, - надо более корректно отработать с поставщиком, по-другому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация - товар приходит в Россию разбитый. Страховая компания оплачивает стоимость поврежденного оборудования. Вроде все хорошо, но за доставку и таможенное оформление уже заплачены значительные деньги, и нужно выплатить их еще раз при новой поставке. В данной ситуации, если вложиться чуть-чуть в более прочную упаковку, то в итоге получится значительно выгоднее: и груз цел, и время сэкономили.
- Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры?
- Наш бизнес в свою очередь практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 - с железнодорожными, 15 - с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после кризиса мы анализировали транспортный бизнес, то посчитали, что для устойчивой работы нужно иметь не менее 50 трейлеров. Сейчас у нас в оперативном пользовании около 300 «чужих» машин. Транспортные компании предоставляют оперативную информацию о том, где и когда будут освобождаться их машины, а мы учитываем эти данные при планировании будущих отгрузок. Мы знаем, где через десять дней понадобится 25 трейлеров, где через пять - самолет, где вагон и т. д. В «2L» состоят всего 30 человек, которые курируют состыковки.
- А как выстроена система расчетов с клиентами?
- Сегодня люди не хотят платить только за консалтинг - «ты схему построй, там и заработаешь». Причем проработки этой схемы занимают уйму времени, а результат никогда не известен - заказчик может сказать: «Мне не понравилось» и пойти к тому, с кем он уже работает: «Слышишь, мне тут предложили то же самое сделать на три рубля дешевле, поэтому давай снижай цену». Получается, мы бесплатно сделали маркетинговое исследование и проработали вариант, который ушел в корзину. Так бывает очень часто. Поэтому в последнее время мы стали пытаться брать деньги за проработку, которые либо оставляем себе в случае отказа от проекта, либо засчитываем в счет оплаты наших последующих услуг. В большинстве случаев тарифы для всех наших клиентов индивидуальны. Обычно мы предлагаем пакет услуг и их стоимость. Например, нужно забрать товар с многих складов поставщиков, положить на склад в Москве, похранить, скомплектовать для дальнейших поставок определенные партии и развести в 1000 точек по России. В каждом звене по чуть-чуть заложен наш профит. Бывает, на какой-то операции мы не зарабатываем вообще, так как по рынку цены не позволяют, зато другую настолько оптимизируем, что сможем извлечь дополнительную прибыль. Есть второй вариант расчетов: «2L» предлагает совершенно прозрачную цепочку и получает комиссию (8-15%) от объема услуг, которые купили на стороне. Но рентабельность логистики как бизнеса не очень высокая - 12-16% (в зависимости от объемов сделки). Так мы обычно еле-еле окупаем себестоимость работ: сотрудники у нас профильные, зарплаты высокие, плюс большие деньги уходят на коммуникации, на одну только связь тратим $2-3 тыс. в месяц. Наше преимущество в гибкости - возимся с каждой компанией, терпим все те гадости, которые делает клиентский персонал нижнего звена, потому что мы их прямые конкуренты, да еще и делаем работу лучше. Проблема в том, что небольшим клиентам вообще не нужно иметь отдел логистики, достаточно одного человека для взаимодействия с нами. Крупные же компании, как правило, отдают нам только часть рутинных задач - то, с чем им самим не хочется возиться (общение с перевозчиками, водителями). Они не будут сами за три копейки душиться с шоферами в Костромской области.
- Как выглядит схема работы с клиентами?
- Логистика насквозь пронизывает любую компанию: сегодня на рынке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Наш сегмент - логистика товародвижения. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: «У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы». Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант «как довезти один раз пять килограммов гвоздей из точки А в точку Б» нам не интересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы - сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь, общаясь с клиентскими отделами логистики, транспорта, поставок и пр. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше, - надо более корректно отработать с поставщиком, по-другому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация - товар приходит в Россию разбитый. Страховая компания оплачивает стоимость поврежденного оборудования. Вроде все хорошо, но за доставку и таможенное оформление уже заплачены значительные деньги, и нужно выплатить их еще раз при новой поставке. В данной ситуации, если вложиться чуть-чуть в более прочную упаковку, то в итоге получится значительно выгоднее: и груз цел, и время сэкономили.
- Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры?
- Наш бизнес в свою очередь практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 - с железнодорожными, 15 - с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после кризиса мы анализировали транспортный бизнес, то посчитали, что для устойчивой работы нужно иметь не менее 50 трейлеров. Сейчас у нас в оперативном пользовании около 300 «чужих» машин. Транспортные компании предоставляют оперативную информацию о том, где и когда будут освобождаться их машины, а мы учитываем эти данные при планировании будущих отгрузок. Мы знаем, где через десять дней понадобится 25 трейлеров, где через пять - самолет, где вагон и т. д. В «2L» состоят всего 30 человек, которые курируют состыковки.
- А как выстроена система расчетов с клиентами?
- Сегодня люди не хотят платить только за консалтинг - «ты схему построй, там и заработаешь». Причем проработки этой схемы занимают уйму времени, а результат никогда не известен - заказчик может сказать: «Мне не понравилось» и пойти к тому, с кем он уже работает: «Слышишь, мне тут предложили то же самое сделать на три рубля дешевле, поэтому давай снижай цену». Получается, мы бесплатно сделали маркетинговое исследование и проработали вариант, который ушел в корзину. Так бывает очень часто. Поэтому в последнее время мы стали пытаться брать деньги за проработку, которые либо оставляем себе в случае отказа от проекта, либо засчитываем в счет оплаты наших последующих услуг. В большинстве случаев тарифы для всех наших клиентов индивидуальны. Обычно мы предлагаем пакет услуг и их стоимость. Например, нужно забрать товар с многих складов поставщиков, положить на склад в Москве, похранить, скомплектовать для дальнейших поставок определенные партии и развести в 1000 точек по России. В каждом звене по чуть-чуть заложен наш профит. Бывает, на какой-то операции мы не зарабатываем вообще, так как по рынку цены не позволяют, зато другую настолько оптимизируем, что сможем извлечь дополнительную прибыль. Есть второй вариант расчетов: «2L» предлагает совершенно прозрачную цепочку и получает комиссию (8-15%) от объема услуг, которые купили на стороне. Но рентабельность логистики как бизнеса не очень высокая - 12-16% (в зависимости от объемов сделки). Так мы обычно еле-еле окупаем себестоимость работ: сотрудники у нас профильные, зарплаты высокие, плюс большие деньги уходят на коммуникации, на одну только связь тратим $2-3 тыс. в месяц. Наше преимущество в гибкости - возимся с каждой компанией, терпим все те гадости, которые делает клиентский персонал нижнего звена, потому что мы их прямые конкуренты, да еще и делаем работу лучше. Проблема в том, что небольшим клиентам вообще не нужно иметь отдел логистики, достаточно одного человека для взаимодействия с нами. Крупные же компании, как правило, отдают нам только часть рутинных задач - то, с чем им самим не хочется возиться (общение с перевозчиками, водителями). Они не будут сами за три копейки душиться с шоферами в Костромской области.