Страница:
Но случались и более приятные «уроки». Например, после выполнения заказа от компании - поставщика бамбука, которой нужно было электрифицировать офис и производственное помещение, братья пришли к выводу, что наконец созрели для собственного бизнеса.
- Генеральный директор бамбуковой компании - хороший человек, - говорит Николай. - Во-первых, он вовремя перечислил все деньги. Во-вторых, он практически открыл нам глаза.
- То есть?
- Начиная с того, что с заказчиком не обязательно встречаться в офисе, а можно и в ресторане, и заканчивая рекомендациями, как лучше открыть фирму, как это дешевле сделать, как лучше вести бухгалтерию и всю юридическую часть, как нанимать персонал и т. д. В общем, он дал нам много того, чего нам очень не хватало, когда мы мучились с первой фирмой.
Только вперед
Юлия Войтенко, Дарья Голевко
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Наталья Медведева
Юлия Войтенко и Дарья Голевко в свои 24 года уже совладелицы итальянской обувной компании. Продают 10 тыс. пар туфелек в год и, по-моему, сами не осознают всех масштабов происходящего.
Колесят себе по миру, выставляют новые коллекции, открывают магазины и мечтают построить маленькую фабрику где-нибудь на побережье Средиземного моря. Благо есть в этой сказке итальянский волшебник, который исполняет желания.
Муза присутствует
Как минимум Versace
Первый блин комом
Китайцы не умеют придумывать
«Наша работа - ходить и улыбаться»
Джерри Рудитсер
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Дина Щедринская
Джерри Рудитсер, владелец сети Coffee Bean, приехал в 1991 году в Россию для того, чтобы поучаствовать в процессе формирования нового русского сознания - открытого и уверенного в том, что такая простая радость жизни, как чашка хорошего кофе с пирожным, доступна не только богатым людям, но и студентам и пенсионерам.
И я рванул…
Пахнет как Poison
- Генеральный директор бамбуковой компании - хороший человек, - говорит Николай. - Во-первых, он вовремя перечислил все деньги. Во-вторых, он практически открыл нам глаза.
- То есть?
- Начиная с того, что с заказчиком не обязательно встречаться в офисе, а можно и в ресторане, и заканчивая рекомендациями, как лучше открыть фирму, как это дешевле сделать, как лучше вести бухгалтерию и всю юридическую часть, как нанимать персонал и т. д. В общем, он дал нам много того, чего нам очень не хватало, когда мы мучились с первой фирмой.
Только вперед
В марте 2005 года Морозов и Татаров зарегистрировали компанию с хвастливым названием «Формула качества».
- Название придумала моя жена, - ненароком замечает Николай.
- Сначала это была «бумажная» фирма, - словно в пику брату говорит Федор. - В том смысле, что какое-то время мы продолжали работать через другие компании. Ведь лицензии у нас так и не было…
- Ох уж эта лицензия! - перебивает Николай. - Все, что зарабатывали, мы откладывали на нее. Питались так, чтобы не умереть с голода.
- А сколько стоит лицензия?
- Мы получили две лицензии - на строительство и на проектирование, - рассказывает Федор. - Госпошлина за оба удовольствия составила что-то около 60 тыс. рублей. Голодать мы, конечно, не голодали, - говорит он, оглядываясь на брата, - но в то время для нас это были деньги.
Однако сложность получения лицензий заключалась не только и столько в деньгах, сколько в том, что для их получения в компании должно было работать определенное количество дипломированных строителей и проектировщиков. Так что братьям пришлось копить не только деньги, но и специалистов, набирая их среди знакомых по различным прошлым местам работы. С тем и другим братья справились месяца за два.
- Всего в «Формулу качества» устроились 15 специалистов, - говорит Федор. - Но потом началась текучка. И в среднем у нас работали пять-десять человек.
В первое время оборот компании составлял в районе 200 тыс. в месяц. При этом около 70% уходило на содержание фирмы, включая налоги, зарплаты, расходы на инструмент, транспорт, рекламу и т. д.
Как только компания получила лицензию, сразу взяла курс на офисы и магазины и постепенно стала отходить от заказов на работы в частных квартирах.
- Ведь частник то сначала захочет розетку в одном углу, а сделаешь - он вдруг захочет перенести ее в другой угол. Много возни, и все бесплатно, - говорит Федор. - Когда же работаешь с компанией, то каждое изменение в проекте отдельно оплачивается.
- И как вы привлекали корпоративных заказчиков?
- Пожалуй, больше всего заказов мы получаем по рекомендациям своих старых клиентов, - рассказывает Николай. - Что-то получаем через знакомых строителей. А кроме того, мы рекламируемся.
Окончательный переход от частных заказчиков к корпоративным знаменовал собой заказ на электрификацию ветеринарной клиники в Марьине. Причем, по уверениям братьев, дело было далеко не только в деньгах (а это, кстати, 90 тыс. рублей). «Формула качества» продемонстрировала настолько слаженную и в то же время оперативную работу, что братьям стало окончательно ясно: их бизнес состоялся, и компания способна на большее.
«Большим» стал заказ от известной сети супермаркетов, который постепенно стал поднимать их на новый материальный уровень. Оборот сначала удвоился, а потом утроился. Количество работников достигло 25 человек. И при этом, по словам Федора, повысилась рентабельность работ:
- Мы научились и работать быстрее, и на материалах экономить - и все без потерь в качестве.
- Мы все-таки «Формула качества»! - вставляет Николай. - Кстати, над супермаркетами мы работаем до сих пор.
- А что вы будете делать, когда закончится этот заказ?
Братьев этот вопрос абсолютно не смущает. Наоборот, они начинают отвечать на него с таким воодушевлением, что трудно понять, кто из них что говорит. Но в целом это выглядит примерно так:
- Во-первых, массу заказов от офисов и магазинов мы выполняем уже сейчас, параллельно. Во-вторых, людей, которые, несмотря на дикие сложности, смогли построить прозрачный, добротный бизнес, уже не способно остановить ничто: мы будем штурмовать все, что можно и нельзя, участвовать во всех конкурсах и отчаянно рекламироваться. Короче, «Формула качества» будет жить и развиваться.
«БИЗНЕС», N100(365) от 06.06.06
- Название придумала моя жена, - ненароком замечает Николай.
- Сначала это была «бумажная» фирма, - словно в пику брату говорит Федор. - В том смысле, что какое-то время мы продолжали работать через другие компании. Ведь лицензии у нас так и не было…
- Ох уж эта лицензия! - перебивает Николай. - Все, что зарабатывали, мы откладывали на нее. Питались так, чтобы не умереть с голода.
- А сколько стоит лицензия?
- Мы получили две лицензии - на строительство и на проектирование, - рассказывает Федор. - Госпошлина за оба удовольствия составила что-то около 60 тыс. рублей. Голодать мы, конечно, не голодали, - говорит он, оглядываясь на брата, - но в то время для нас это были деньги.
Однако сложность получения лицензий заключалась не только и столько в деньгах, сколько в том, что для их получения в компании должно было работать определенное количество дипломированных строителей и проектировщиков. Так что братьям пришлось копить не только деньги, но и специалистов, набирая их среди знакомых по различным прошлым местам работы. С тем и другим братья справились месяца за два.
- Всего в «Формулу качества» устроились 15 специалистов, - говорит Федор. - Но потом началась текучка. И в среднем у нас работали пять-десять человек.
В первое время оборот компании составлял в районе 200 тыс. в месяц. При этом около 70% уходило на содержание фирмы, включая налоги, зарплаты, расходы на инструмент, транспорт, рекламу и т. д.
Как только компания получила лицензию, сразу взяла курс на офисы и магазины и постепенно стала отходить от заказов на работы в частных квартирах.
- Ведь частник то сначала захочет розетку в одном углу, а сделаешь - он вдруг захочет перенести ее в другой угол. Много возни, и все бесплатно, - говорит Федор. - Когда же работаешь с компанией, то каждое изменение в проекте отдельно оплачивается.
- И как вы привлекали корпоративных заказчиков?
- Пожалуй, больше всего заказов мы получаем по рекомендациям своих старых клиентов, - рассказывает Николай. - Что-то получаем через знакомых строителей. А кроме того, мы рекламируемся.
Окончательный переход от частных заказчиков к корпоративным знаменовал собой заказ на электрификацию ветеринарной клиники в Марьине. Причем, по уверениям братьев, дело было далеко не только в деньгах (а это, кстати, 90 тыс. рублей). «Формула качества» продемонстрировала настолько слаженную и в то же время оперативную работу, что братьям стало окончательно ясно: их бизнес состоялся, и компания способна на большее.
«Большим» стал заказ от известной сети супермаркетов, который постепенно стал поднимать их на новый материальный уровень. Оборот сначала удвоился, а потом утроился. Количество работников достигло 25 человек. И при этом, по словам Федора, повысилась рентабельность работ:
- Мы научились и работать быстрее, и на материалах экономить - и все без потерь в качестве.
- Мы все-таки «Формула качества»! - вставляет Николай. - Кстати, над супермаркетами мы работаем до сих пор.
- А что вы будете делать, когда закончится этот заказ?
Братьев этот вопрос абсолютно не смущает. Наоборот, они начинают отвечать на него с таким воодушевлением, что трудно понять, кто из них что говорит. Но в целом это выглядит примерно так:
- Во-первых, массу заказов от офисов и магазинов мы выполняем уже сейчас, параллельно. Во-вторых, людей, которые, несмотря на дикие сложности, смогли построить прозрачный, добротный бизнес, уже не способно остановить ничто: мы будем штурмовать все, что можно и нельзя, участвовать во всех конкурсах и отчаянно рекламироваться. Короче, «Формула качества» будет жить и развиваться.
«БИЗНЕС», N100(365) от 06.06.06
Юлия Войтенко, Дарья Голевко
Совладелицы обувной компании
Продажа итальянской обуви
В колее тенденции
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Наталья Медведева
Юлия Войтенко и Дарья Голевко в свои 24 года уже совладелицы итальянской обувной компании. Продают 10 тыс. пар туфелек в год и, по-моему, сами не осознают всех масштабов происходящего.
Колесят себе по миру, выставляют новые коллекции, открывают магазины и мечтают построить маленькую фабрику где-нибудь на побережье Средиземного моря. Благо есть в этой сказке итальянский волшебник, который исполняет желания.
Муза присутствует
Юля достала из сумки ноутбук, подозрительно изучила людей, пьющих кофе за соседними столиками, и принялась выуживать нужные файлы из папок.
- Я вам сейчас покажу нашу новую коллекцию босоножек, которую в Москве еще никто не видел. Большая тайна.
- Почему тайна?
- Конкуренты могут идеи украсть. Конструкции, сочетания материалов, методы крепления.
- Вы сами их придумываете?
- Да, это наша прямая обязанность - придумывать и рисовать. Мы отвечаем за весь дизайн и промышленное производство. Когда только начинали, пытались создавать что-то прекрасное, на грани искусства, но быстро поняли, что заработать деньги на этом сложно. Сейчас опираемся на собственный опыт продаж - что удобно, что не удобно, тенденции. Если выпадешь из тенденции, то ничего не продашь.
- Как определяются тенденции?
- Есть специальные агентства, которые их создают и потом пакетом продают ведущим компаниям и домам моды. Стоят миллионы долларов. Технологии таковы: сотрудники агентств путешествуют по миру, внедряются в толпу и пытаются уловить настроения масс. Например, люди стали носить широкие свитера. Агенты чувствуют, что это пойдет, и делают из этого тенденцию, которая в свою очередь делает продажи. Мир моды уже давно превратился в большую коммерческую структуру.
На этой прозаической ноте к разговору присоединяется Даша:
- Если нет денег на пакет тенденций, то остается посещать выставки, отслеживать направления и руководствоваться собственным чутьем. Когда ты в этом крутишься, то обязательно начинаешь чувствовать, куда пойдет движение моды.
- С чего вообще начинается обувь?
- С колодки, - продолжает Юля. (Они так потом и будут отвечать на вопросы по очереди, дополняя друг друга.) - Это самое дорогое и важное в обуви. Даже если людям очень нравится модель, а высота каблука с высотой колодки не выверены, не совпадают пропорции, объемы, то покупать не будут. Есть мастера, которые делают колодки хорошо, есть, которые плохо. Мы с Дашей собственноручно из дерева их не выпиливаем, не разрабатываем полноты. Наше дело - формы. Мы делаем эскизы и отправляем их на производство.
- Сколько разрабатывается коллекция от рисунка до готовой продукции?
Юля: Шесть месяцев. Но вообще сложно сказать, сколько она разрабатывается. Можно за неделю все нарисовать. Все-таки муза присутствует. Пришла в голову продаваемая идея - ты победил.
- Я вам сейчас покажу нашу новую коллекцию босоножек, которую в Москве еще никто не видел. Большая тайна.
- Почему тайна?
- Конкуренты могут идеи украсть. Конструкции, сочетания материалов, методы крепления.
- Вы сами их придумываете?
- Да, это наша прямая обязанность - придумывать и рисовать. Мы отвечаем за весь дизайн и промышленное производство. Когда только начинали, пытались создавать что-то прекрасное, на грани искусства, но быстро поняли, что заработать деньги на этом сложно. Сейчас опираемся на собственный опыт продаж - что удобно, что не удобно, тенденции. Если выпадешь из тенденции, то ничего не продашь.
- Как определяются тенденции?
- Есть специальные агентства, которые их создают и потом пакетом продают ведущим компаниям и домам моды. Стоят миллионы долларов. Технологии таковы: сотрудники агентств путешествуют по миру, внедряются в толпу и пытаются уловить настроения масс. Например, люди стали носить широкие свитера. Агенты чувствуют, что это пойдет, и делают из этого тенденцию, которая в свою очередь делает продажи. Мир моды уже давно превратился в большую коммерческую структуру.
На этой прозаической ноте к разговору присоединяется Даша:
- Если нет денег на пакет тенденций, то остается посещать выставки, отслеживать направления и руководствоваться собственным чутьем. Когда ты в этом крутишься, то обязательно начинаешь чувствовать, куда пойдет движение моды.
- С чего вообще начинается обувь?
- С колодки, - продолжает Юля. (Они так потом и будут отвечать на вопросы по очереди, дополняя друг друга.) - Это самое дорогое и важное в обуви. Даже если людям очень нравится модель, а высота каблука с высотой колодки не выверены, не совпадают пропорции, объемы, то покупать не будут. Есть мастера, которые делают колодки хорошо, есть, которые плохо. Мы с Дашей собственноручно из дерева их не выпиливаем, не разрабатываем полноты. Наше дело - формы. Мы делаем эскизы и отправляем их на производство.
- Сколько разрабатывается коллекция от рисунка до готовой продукции?
Юля: Шесть месяцев. Но вообще сложно сказать, сколько она разрабатывается. Можно за неделю все нарисовать. Все-таки муза присутствует. Пришла в голову продаваемая идея - ты победил.
Как минимум Versace
- Как все начиналось?
Даша: На втором курсе Института легкой промышленности нас отправили на конкурс молодых дизайнеров в рамках выставки Mosshoes - мы делали с Юлей две разные коллекции обуви, и из трех номинаций выиграли в двух.
Юля: На этой выставке к нам пристал какой-то итальянец со словами: «А что это за сапоги такие на вас?» Мы ему говорим: «Сами сшили». А он нам: «Что вы врете, что вы можете сами сшить, валенки если только».
Даша: Ага, и валенки называл «бабушками». Итальянец нам не поверил, стал смеяться. Наше самомнение и гордость взыграли, и на следующий день мы приволокли ему огромные тюки, набитые обувью, которую сшили для себя и подруг. Итальянцу понравились некоторые идеи, и он купил лекала за $100. Тут же с других стендов прибежали еще какие-то иностранцы и стали скупать по $50 все, что осталось. Я даже помню, как мы шли потом по улице: весна, солнечный день, у каждой в кошельке по $150 и ощущение несметного богатства. Мы страшно радовались, думали, что теперь нас будут везде приглашать, станем как минимум Versace.
- А на самом деле?
Юля: Через две недели мы уехали в Неаполь. Итальянец оказался топ-менеджером крупной обувной компании и пригласил нас на фабрику попробовать свои силы. Нам оплатили билеты и проживание. На карманные расходы скребли по сусекам.
Даша: Это было очень интересно - опыт на реальном производстве. Мы моделировали туфли и даже какие-то пиджаки. Всего по чуть-чуть. Вернувшись в Москву, стали рисовать новые эскизы и высылали их в Италию. Наши идеи использовали, показывали на выставках. Думаю, у крупных компаний в каждой стране есть такие девочки, которые реализуют интересные идеи совершенно бесплатно. Управляющий нам рассказывал, что ему в день приходит миллион писем. Люди пытаются сделать все, чтобы их заметили.
- И сколько вы так работали, ничего не зарабатывая?
Юля: Полтора года. Иногда нас брали на выставки, но никаких серьезных перспектив не обещали, а мы их и не ждали. Я шила дома на заказ шубы, одежду подружкам. А потом мы придумали джинсы с вывернутыми швами, показали их итальянцу, а он и говорит: «Давайте создадим джинсовую марку». Мы ему: «Давайте».
Даша: У итальянца была знакомая китаянка, которая должна была сшить эти джинсы. Хорошо она тогда заработала - наплела, что ничего не получилось, а сама благополучно сделала проект налево. Недавно, кстати, в этом призналась. Короче говоря, после этого мы решили заняться обувью.
Даша: На втором курсе Института легкой промышленности нас отправили на конкурс молодых дизайнеров в рамках выставки Mosshoes - мы делали с Юлей две разные коллекции обуви, и из трех номинаций выиграли в двух.
Юля: На этой выставке к нам пристал какой-то итальянец со словами: «А что это за сапоги такие на вас?» Мы ему говорим: «Сами сшили». А он нам: «Что вы врете, что вы можете сами сшить, валенки если только».
Даша: Ага, и валенки называл «бабушками». Итальянец нам не поверил, стал смеяться. Наше самомнение и гордость взыграли, и на следующий день мы приволокли ему огромные тюки, набитые обувью, которую сшили для себя и подруг. Итальянцу понравились некоторые идеи, и он купил лекала за $100. Тут же с других стендов прибежали еще какие-то иностранцы и стали скупать по $50 все, что осталось. Я даже помню, как мы шли потом по улице: весна, солнечный день, у каждой в кошельке по $150 и ощущение несметного богатства. Мы страшно радовались, думали, что теперь нас будут везде приглашать, станем как минимум Versace.
- А на самом деле?
Юля: Через две недели мы уехали в Неаполь. Итальянец оказался топ-менеджером крупной обувной компании и пригласил нас на фабрику попробовать свои силы. Нам оплатили билеты и проживание. На карманные расходы скребли по сусекам.
Даша: Это было очень интересно - опыт на реальном производстве. Мы моделировали туфли и даже какие-то пиджаки. Всего по чуть-чуть. Вернувшись в Москву, стали рисовать новые эскизы и высылали их в Италию. Наши идеи использовали, показывали на выставках. Думаю, у крупных компаний в каждой стране есть такие девочки, которые реализуют интересные идеи совершенно бесплатно. Управляющий нам рассказывал, что ему в день приходит миллион писем. Люди пытаются сделать все, чтобы их заметили.
- И сколько вы так работали, ничего не зарабатывая?
Юля: Полтора года. Иногда нас брали на выставки, но никаких серьезных перспектив не обещали, а мы их и не ждали. Я шила дома на заказ шубы, одежду подружкам. А потом мы придумали джинсы с вывернутыми швами, показали их итальянцу, а он и говорит: «Давайте создадим джинсовую марку». Мы ему: «Давайте».
Даша: У итальянца была знакомая китаянка, которая должна была сшить эти джинсы. Хорошо она тогда заработала - наплела, что ничего не получилось, а сама благополучно сделала проект налево. Недавно, кстати, в этом призналась. Короче говоря, после этого мы решили заняться обувью.
Первый блин комом
Юля: Свою первую коллекцию мы разработали в 2001 году. Под это дело итальянец даже открыл отдельную компанию.
Даша: Эскизы отправили на фабрику в Италии, но оказалось, что сделать полноценную коллекцию не так просто. Наши рисунки были невнятными и непрофессиональными, и, как следствие, получилось не совсем то, что мы хотели. Но тогда подумали: плохая фабрика, мы все не так себе представляли.
- Вам наконец-то заплатили?
Даша: Ничего нам не заплатили.
Юля: Итальянец посадил нас перед собой и спросил: «Девушки, давайте определимся, чего вы хотите: вырасти вместе со мной, стать знаменитыми и иметь долю в компании или получать зарплату, которая никогда не вырастет выше определенной суммы?» Естественно, мы выбрали долю в компании. Акционер - как это звучит, когда тебе 20 лет.
- Сколько вы получили акций?
Юля: По 19%. У итальянца были связи в Америке, и он решил, что для начала нужно выходить на тот рынок. В Нью-Йорке все очень просто: зарегистрировать компанию можно прямо по телефону. Так и сделали - юридически мы существовали в Америке, фактически - разрабатывали коллекцию в России и размещали заказы на производстве в Италии.
Даша: Первая коллекция не пошла - не было налаженной системы показов, сбыта. Вторую мы представили на выставке в Лас-Вегасе, и пошли продажи. Реализовать удалось около 1000 пар.
- Как выглядит система показов и сбыта?
Юля: Представители магазинов посещают выставки и шоу-румы, где отбирают модели и заказывают определенное количество пар нужных размеров и цветов. Производитель выполняет заказ и обеспечивает доставку.
- Система заработала, и дело пошло?
Даша: Нет, начались жуткие проблемы с производителями. Эту часть процесса мы упустили из вида, так как просто не имели опыта. Фабрика опаздывала с поставками или делала обувь не тех цветов и размеров. Клиенты возвращали заказы. Из 1000 пар 600 пришли обратно. Мы попытались выпустить третью коллекцию, но ничего не получилось, магазины нам уже не доверяли, марка была дискредитирована. Пришлось поменять имя: мы закрыли американскую компанию и открыли новую в Неаполе.
Даша: Эскизы отправили на фабрику в Италии, но оказалось, что сделать полноценную коллекцию не так просто. Наши рисунки были невнятными и непрофессиональными, и, как следствие, получилось не совсем то, что мы хотели. Но тогда подумали: плохая фабрика, мы все не так себе представляли.
- Вам наконец-то заплатили?
Даша: Ничего нам не заплатили.
Юля: Итальянец посадил нас перед собой и спросил: «Девушки, давайте определимся, чего вы хотите: вырасти вместе со мной, стать знаменитыми и иметь долю в компании или получать зарплату, которая никогда не вырастет выше определенной суммы?» Естественно, мы выбрали долю в компании. Акционер - как это звучит, когда тебе 20 лет.
- Сколько вы получили акций?
Юля: По 19%. У итальянца были связи в Америке, и он решил, что для начала нужно выходить на тот рынок. В Нью-Йорке все очень просто: зарегистрировать компанию можно прямо по телефону. Так и сделали - юридически мы существовали в Америке, фактически - разрабатывали коллекцию в России и размещали заказы на производстве в Италии.
Даша: Первая коллекция не пошла - не было налаженной системы показов, сбыта. Вторую мы представили на выставке в Лас-Вегасе, и пошли продажи. Реализовать удалось около 1000 пар.
- Как выглядит система показов и сбыта?
Юля: Представители магазинов посещают выставки и шоу-румы, где отбирают модели и заказывают определенное количество пар нужных размеров и цветов. Производитель выполняет заказ и обеспечивает доставку.
- Система заработала, и дело пошло?
Даша: Нет, начались жуткие проблемы с производителями. Эту часть процесса мы упустили из вида, так как просто не имели опыта. Фабрика опаздывала с поставками или делала обувь не тех цветов и размеров. Клиенты возвращали заказы. Из 1000 пар 600 пришли обратно. Мы попытались выпустить третью коллекцию, но ничего не получилось, магазины нам уже не доверяли, марка была дискредитирована. Пришлось поменять имя: мы закрыли американскую компанию и открыли новую в Неаполе.
Китайцы не умеют придумывать
Юля: В Неаполе мы сняли офис и все начали сначала. На этот раз старались развиваться по уму - строили отношения с фабрикой, общались с заказчиками, налаживали поставки. В первую очередь стало ясно, что необходимо наше постоянное присутствие на производстве. Каждый элемент обуви, каждое комплектующее делается отдельно. С мастерами нужно сидеть - сначала в колодочном цеху, потом в прошивочном и т. д.
Даша: Мастера делают обувь только так, как привыкли, и не желают ничего менять. Юля однажды доспорилась с одним до того, что он схватил все колодки и со словами: «Убирайся отсюда, видеть тебя больше не хочу» выкинул их в окно.
- Вы переехали жить в Италию?
Даша: Нельзя сказать, что мы туда переехали, но приходилось проводить там довольно много времени. До сих пор три недели там, две недели здесь, постоянно мотаемся.
- Новая попытка удалась?
Юля: Да, мы увеличили объемы продаж до 2000 пар и в декабре 2002 года открыли свой магазин в Нью-Йорке. Итальянец ушел с поста топ-менеджера и полностью сосредоточился на нашей новой компании Dariju (производное слово от наших имен - Дарья и Джулия).
- Сколько он в вас денег инвестировал? Возможно это вообще посчитать?
Юля: Ой, много. Но он богатый человек и поверил в нас. Ему было просто интересно, сможем ли мы пробиться в мир моды, где русских вообще нет. И теперь он получает удовольствие от всего, что происходит: ему нравится мысль, что он делает обувь, нравится тусоваться в модных кругах, рассказывая людям о том, как он ее делает.
- Почему вы работали только на Америку и не выходили на итальянский рынок?
Даша: Рынок обуви перенасыщен, все норовят ее производить. Довольно сложно найти агента, который будет тобой заниматься, и сложно держать конкурентоспособные цены. Два года назад открыли квоты на китайскую продукцию, и она заполонила Европу. Стоит 20 евро, а выглядит как итальянская. Нам производство обходится в 35 евро, как тут конкурировать! Выжить в такой ситуации можно только за счет дизайна и идеи. Китайцы делают все и любого качества, но они не умеют придумывать.
Юля: В Италии сейчас кризис на фабриках. Те, кто производит дорогие марки (Gucci, Prada, Sergio Rosso), живут по-прежнему хорошо, а вот марки среднего класса сильно душат китайцы. Но мы вышли на этот рынок с прошлого сезона.
- А как обстоят дела в Америке?
Даша: Да в Америке все китайское.
- Как же вы там выживаете?
Юля: За счет аксессуаров - ремешки, кошельки. Не могу сказать, что наш магазин там очень успешно функционирует. Убытков нет, но и прибыли большой не приносит. Исключительно на имя работает.
- Почему не продвигаетесь в остальную Европу, помимо Италии?
Даша: Пока не нашли выходов. Чтобы в Европе попасть к хорошему агенту или в хороший шоу-рум, нужны связи, да и их недостаточно. Часто приходится давать взятки.
Юля: Там все на «откатах». Кто-то тебя с кем-то свел - плати ему 10%. Чем цепочка знакомств длиннее, тем меньше наш заработок - со стандартных 50% накрутки на себестоимость нам остается не более 20%.
Даша: Мастера делают обувь только так, как привыкли, и не желают ничего менять. Юля однажды доспорилась с одним до того, что он схватил все колодки и со словами: «Убирайся отсюда, видеть тебя больше не хочу» выкинул их в окно.
- Вы переехали жить в Италию?
Даша: Нельзя сказать, что мы туда переехали, но приходилось проводить там довольно много времени. До сих пор три недели там, две недели здесь, постоянно мотаемся.
- Новая попытка удалась?
Юля: Да, мы увеличили объемы продаж до 2000 пар и в декабре 2002 года открыли свой магазин в Нью-Йорке. Итальянец ушел с поста топ-менеджера и полностью сосредоточился на нашей новой компании Dariju (производное слово от наших имен - Дарья и Джулия).
- Сколько он в вас денег инвестировал? Возможно это вообще посчитать?
Юля: Ой, много. Но он богатый человек и поверил в нас. Ему было просто интересно, сможем ли мы пробиться в мир моды, где русских вообще нет. И теперь он получает удовольствие от всего, что происходит: ему нравится мысль, что он делает обувь, нравится тусоваться в модных кругах, рассказывая людям о том, как он ее делает.
- Почему вы работали только на Америку и не выходили на итальянский рынок?
Даша: Рынок обуви перенасыщен, все норовят ее производить. Довольно сложно найти агента, который будет тобой заниматься, и сложно держать конкурентоспособные цены. Два года назад открыли квоты на китайскую продукцию, и она заполонила Европу. Стоит 20 евро, а выглядит как итальянская. Нам производство обходится в 35 евро, как тут конкурировать! Выжить в такой ситуации можно только за счет дизайна и идеи. Китайцы делают все и любого качества, но они не умеют придумывать.
Юля: В Италии сейчас кризис на фабриках. Те, кто производит дорогие марки (Gucci, Prada, Sergio Rosso), живут по-прежнему хорошо, а вот марки среднего класса сильно душат китайцы. Но мы вышли на этот рынок с прошлого сезона.
- А как обстоят дела в Америке?
Даша: Да в Америке все китайское.
- Как же вы там выживаете?
Юля: За счет аксессуаров - ремешки, кошельки. Не могу сказать, что наш магазин там очень успешно функционирует. Убытков нет, но и прибыли большой не приносит. Исключительно на имя работает.
- Почему не продвигаетесь в остальную Европу, помимо Италии?
Даша: Пока не нашли выходов. Чтобы в Европе попасть к хорошему агенту или в хороший шоу-рум, нужны связи, да и их недостаточно. Часто приходится давать взятки.
Юля: Там все на «откатах». Кто-то тебя с кем-то свел - плати ему 10%. Чем цепочка знакомств длиннее, тем меньше наш заработок - со стандартных 50% накрутки на себестоимость нам остается не более 20%.
«Наша работа - ходить и улыбаться»
- Как и когда вы вышли на Россию?
Юля: Этим летом попробовали выставить коллекцию в некоторых магазинах. Выходили через знакомых, буквально обзванивали друзей в поисках нужных контактов.
- «Откаты»?
Юля: Не платили, но, видимо, надо было.
Даша: Наша обувь продается на Рублевке в магазине «Кувырком», в Смоленском пассаже, в одиночных бутиках.
- Какая у вас ценовая категория?
Юля: Босоножки 200-300 евро, сапоги до 600 евро. Обувь медиум-хай-класса.
- Как реагируют москвичи?
Даша: Российские потребители очень привязаны к понятию брэнда. Психология на уровне «если Gucci, надо брать». Мало людей, которые способны принимать решение, основанное на внутренних ценностях, а не на рекламе в глянцевых журналах. Поэтому важно сохранить низкие цены. Но магазины нам этого не дают сделать - их стандартная накрутка 300%.
- Какие у вас сейчас объемы производства?
Даша: 10 тыс. пар в год.
Юля: В Италии мы ведем переговоры с агентами, которые будут двигать брэнд в России.
- Не проще найти российских агентов?
Юля: А на российский рынок невозможно зайти изнутри. У магазинов все та же психология - «если в Италии сказали, что это круто, значит, надо брать». А если просто придут две девочки, то «кто вы такие и с чего решили, что мы будем с вами работать».
- Какова ваша доля в компании на сегодняшний день?
Юля: По 30% у меня и Даши.
- Планируете открывать свой магазин в Москве?
Даша: Очень даже планируем, но это дикие вложения и новый рынок для нашего итальянского инвестора. Поэтому мы ищем партнеров, которые поделятся опытом.
- Насколько развит российский обувной рынок?
Юля: Вы даже не представляете, насколько! Под большинством иностранных торговых марок скрываются российско-китайские производства. Даша: А кто купит туфли «от Васи Пупкина»?
- А кто покупает туфли от Dariju?
Даша: Девушки, которые не могут себе позволить туфли Prada за 700 евро, но не хотят покупать подделку на рынке.
Юля: Красивые девушки, которые интересуются модой. Наша обувь не для «странных» людей, она буржуазная.
- Приходится вариться в светских тусовках?
Даша: Это наша работа - ходить и улыбаться. «Ой, Леночка, мы такие туфельки привезли, заходи, посмотришь». На этом все и держится. Нужно знать мальчиков, у которых есть девочки, которым они покупают дорогие туфли.
- Вы задумывались, что бы было, не встреть вы когда-то итальянца на выставке?
Юля: Работали бы, наверное, как и многие другие выпускники Института легкой промышленности, в крупных российских компаниях, производящих обувь и одежду в Китае.
Даша: Хотя Китай нам, безусловно, тоже очень интересен. Просто мы пока не дотягиваем по объемам до них.
- Как вы видите свое дальнейшее развитие? Продать торговую марку на пике, сделать из всего этого семейный бизнес или войти в состав известного дома моды?
Даша: Мы хотим сделать свою крепкую компанию. Чтобы потом дети в ней работали, внуки. В России это не особо распространено, а так хочется.
Юля: И не ограничиваться только обувью. И чтобы своя фабрика, экспериментальный цех. Целое хозяйство.
«БИЗНЕС», N191(210) от 11.10.05
Юля: Этим летом попробовали выставить коллекцию в некоторых магазинах. Выходили через знакомых, буквально обзванивали друзей в поисках нужных контактов.
- «Откаты»?
Юля: Не платили, но, видимо, надо было.
Даша: Наша обувь продается на Рублевке в магазине «Кувырком», в Смоленском пассаже, в одиночных бутиках.
- Какая у вас ценовая категория?
Юля: Босоножки 200-300 евро, сапоги до 600 евро. Обувь медиум-хай-класса.
- Как реагируют москвичи?
Даша: Российские потребители очень привязаны к понятию брэнда. Психология на уровне «если Gucci, надо брать». Мало людей, которые способны принимать решение, основанное на внутренних ценностях, а не на рекламе в глянцевых журналах. Поэтому важно сохранить низкие цены. Но магазины нам этого не дают сделать - их стандартная накрутка 300%.
- Какие у вас сейчас объемы производства?
Даша: 10 тыс. пар в год.
Юля: В Италии мы ведем переговоры с агентами, которые будут двигать брэнд в России.
- Не проще найти российских агентов?
Юля: А на российский рынок невозможно зайти изнутри. У магазинов все та же психология - «если в Италии сказали, что это круто, значит, надо брать». А если просто придут две девочки, то «кто вы такие и с чего решили, что мы будем с вами работать».
- Какова ваша доля в компании на сегодняшний день?
Юля: По 30% у меня и Даши.
- Планируете открывать свой магазин в Москве?
Даша: Очень даже планируем, но это дикие вложения и новый рынок для нашего итальянского инвестора. Поэтому мы ищем партнеров, которые поделятся опытом.
- Насколько развит российский обувной рынок?
Юля: Вы даже не представляете, насколько! Под большинством иностранных торговых марок скрываются российско-китайские производства. Даша: А кто купит туфли «от Васи Пупкина»?
- А кто покупает туфли от Dariju?
Даша: Девушки, которые не могут себе позволить туфли Prada за 700 евро, но не хотят покупать подделку на рынке.
Юля: Красивые девушки, которые интересуются модой. Наша обувь не для «странных» людей, она буржуазная.
- Приходится вариться в светских тусовках?
Даша: Это наша работа - ходить и улыбаться. «Ой, Леночка, мы такие туфельки привезли, заходи, посмотришь». На этом все и держится. Нужно знать мальчиков, у которых есть девочки, которым они покупают дорогие туфли.
- Вы задумывались, что бы было, не встреть вы когда-то итальянца на выставке?
Юля: Работали бы, наверное, как и многие другие выпускники Института легкой промышленности, в крупных российских компаниях, производящих обувь и одежду в Китае.
Даша: Хотя Китай нам, безусловно, тоже очень интересен. Просто мы пока не дотягиваем по объемам до них.
- Как вы видите свое дальнейшее развитие? Продать торговую марку на пике, сделать из всего этого семейный бизнес или войти в состав известного дома моды?
Даша: Мы хотим сделать свою крепкую компанию. Чтобы потом дети в ней работали, внуки. В России это не особо распространено, а так хочется.
Юля: И не ограничиваться только обувью. И чтобы своя фабрика, экспериментальный цех. Целое хозяйство.
«БИЗНЕС», N191(210) от 11.10.05
Джерри Рудитсер
Владелец Coffee Bean
Сеть кофеен
Маленькая империя кофе
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Дина Щедринская
Джерри Рудитсер, владелец сети Coffee Bean, приехал в 1991 году в Россию для того, чтобы поучаствовать в процессе формирования нового русского сознания - открытого и уверенного в том, что такая простая радость жизни, как чашка хорошего кофе с пирожным, доступна не только богатым людям, но и студентам и пенсионерам.
И я рванул…
- У всех, кто знакомится со мной, возникает резонный вопрос: говорит по-русски, паспорт американский и зовут Джерри - почему? Отвечаю: мне было 12 лет, когда родители эмигрировали из Минска в Нью-Йорк. Там сразу же началось мое общепитовское образование - вплоть до окончания университета я подрабатывал в маленьких кафешках: мыл полы, посуду, ощипывал курицу, готовил сэндвичи и т. д. Отчетливых планов на жизнь не было очень долго - во время обучения я сменил кучу профилей от авиаконструктора до программиста. Глядя на профессоров в рубашках и галстуках, понимал, что таким же быть не хочу. Тянуло путешествовать. Есть известная американская фраза: хочешь увидеть мир, запишись в военно-морской флот. Пробовал - так как по зрению в армию не попал, пошел на курсы гражданских пилотов, но прямо перед выдачей корочки передумал: лучше управлять авиакомпанией, чем водить самолет, как шофер - автобус. В итоге, став дипломированным специалистом, серьезно задумался о будущем: в той небольшой компании, где я последний год подрабатывал программистом, перспектив роста не ожидалось, нужно было либо идти в более солидную фирму, либо вообще менять область деятельности. Стал все взвешивать: молодой, семьи нет… А почему бы не рвануть куда-нибудь, ведь ничего не теряю. И такая возможность подвернулась: мама в парке познакомилась с человеком, который только что приехал из России и рассказал ей, как там все бурлит и как надо срочно ехать зарабатывать деньги. Мама пришла домой и говорит: ты хотел куда-нибудь рвануть - вот и поезжай в Москву. Я встретился с этим человеком, пообщался, он пообещал свести с нужными людьми. Загвоздка была только в деньгах - ни у него, ни у меня не оказалось средств на авиабилеты. Пришлось занимать у родителей, а остальные родственники помогли сформировать портфель идей, с которыми я мог бы покорить страну. И я рванул.
- Как вы представляли себе Россию?
- Никак. Вообще не представлял - какие потребности у жителей, какие процессы на рынке. Но я же был программистом, поэтому планировал заниматься высокими технологиями. Наивно, конечно, планировал. Когда в 1991 году я приехал, то очень быстро понял, что народу сейчас не до того: все вокруг торговали чулками, помадой и зонтиками. Человек, с которым я полетел, никогда не занимался ширпотребом - ему, как и мне, были интересны большие индустриальные проекты. Вот мы и ходили по пищевым заводам и уговаривали директоров вложиться в модернизацию производств - современные колбасные мини-цеха. На нас смотрели как на пришельцев. Все вокруг разлагалось, а тут два парня: купите, мы установим и поможем заработать. В принципе если бы мы тогда сами собрали денег, то сегодня были бы монстрами на этом рынке.
- Разочаровались?
- Нет, наоборот, нас захватила всеобщая эйфория. Однако второй проект - обеспечение министерств спутниковой международной связью - тоже провалился. Тогда случилось самое крупное кидалово в моей жизни. Причем с неожиданной стороны. Я должен был провести переговоры и свести поставщиков оборудования с заказчиками. Американская компания поставляла аппаратуру, российская - лицензии, разрешения, юридическую и техническую поддержку. Но московские чиновники предложили еще и частичное финансовое участие с целью увеличения доли в партнерстве. Все урегулирование длилось год, в итоге из США пришли никуда не годные железки, а сами люди просто исчезли. Министры были в шоке. До сих пор удивляюсь, как меня тогда не пристрелили. Однако мне хватило наглости попытаться запустить на старых связях еще один проект - создание сервисной сети по продаже и обслуживанию пейджеров, которые на тот момент еще не дошли до России. Для этого требовалось уговорить американскую сотовую компанию экспортировать в Москву старое оборудование, которое давно сменилось и валялось без надобности. К сожалению, люди не восприняли мою идею всерьез: «Да вы что, какие пейджеры, в России медведи по улицам ходят».
- Как вы представляли себе Россию?
- Никак. Вообще не представлял - какие потребности у жителей, какие процессы на рынке. Но я же был программистом, поэтому планировал заниматься высокими технологиями. Наивно, конечно, планировал. Когда в 1991 году я приехал, то очень быстро понял, что народу сейчас не до того: все вокруг торговали чулками, помадой и зонтиками. Человек, с которым я полетел, никогда не занимался ширпотребом - ему, как и мне, были интересны большие индустриальные проекты. Вот мы и ходили по пищевым заводам и уговаривали директоров вложиться в модернизацию производств - современные колбасные мини-цеха. На нас смотрели как на пришельцев. Все вокруг разлагалось, а тут два парня: купите, мы установим и поможем заработать. В принципе если бы мы тогда сами собрали денег, то сегодня были бы монстрами на этом рынке.
- Разочаровались?
- Нет, наоборот, нас захватила всеобщая эйфория. Однако второй проект - обеспечение министерств спутниковой международной связью - тоже провалился. Тогда случилось самое крупное кидалово в моей жизни. Причем с неожиданной стороны. Я должен был провести переговоры и свести поставщиков оборудования с заказчиками. Американская компания поставляла аппаратуру, российская - лицензии, разрешения, юридическую и техническую поддержку. Но московские чиновники предложили еще и частичное финансовое участие с целью увеличения доли в партнерстве. Все урегулирование длилось год, в итоге из США пришли никуда не годные железки, а сами люди просто исчезли. Министры были в шоке. До сих пор удивляюсь, как меня тогда не пристрелили. Однако мне хватило наглости попытаться запустить на старых связях еще один проект - создание сервисной сети по продаже и обслуживанию пейджеров, которые на тот момент еще не дошли до России. Для этого требовалось уговорить американскую сотовую компанию экспортировать в Москву старое оборудование, которое давно сменилось и валялось без надобности. К сожалению, люди не восприняли мою идею всерьез: «Да вы что, какие пейджеры, в России медведи по улицам ходят».
Пахнет как Poison
- Как-то в США я познакомился с еще один эмигрантом - он, в отличие от меня, интересовался предельно приземленными вещами и испытывал неуемное желание вернуться в Россию и построить там свой бизнес. Перед отъездом он попросил меня помочь найти какие-нибудь подарки для родственников. Я пришел к другому знакомому, который только что закрыл магазин «Все по доллару» и спросил: «Слушай, у тебя подарки есть?» Он: «Заходи и выбирай, не знаю, куда деть весь этот хлам». Буквально за $10 я купил коробку очень дешевых духов. Через неделю звонок из Москвы: «Еще есть? Это какой-то клад! Я начал дарить - люди просят еще. Срочно закупай в гигантских количествах!» Из магазина я все выгреб, поэтому стал звонить дистрибуторам, но их цена, естественно, оказалась в три раза выше. Решение было найдено мгновенно: за неделю я нанял химика, который придумал состав вещества, дизайнерскую фирму, которая разработала упаковку, и заключил контракт с производством на розлив. Себестоимость флакона обходилась в 50 центов. Российская таможня в 1992 году как таковая не функционировала, парфюмерный рынок тоже только зарождался - на Тверской был магазин Nina Ricci, Yves Rocher - и повсюду «Тройной» одеколон на выбор. Мы везли свои духи в красивой маленькой коробочке, на которой было написано: «Пахнет как Poison», самолетами. Товар распихивался по магазинам и разлетался влет - от $3 до $5 за штуку (оригинал Christian Dior стоил $40). Я в этом бизнесе полностью отвечал за контрактное производство в США, партнеры рулили делами в России. Все пошло на ура, деньги сыпались, и ребята расслабились - конкуренты нашу идею моментально подхватили, и шальные заработки кончились. Я предлагал сосредоточиться на развитии, создании брэнда, но никак не мог влиять на маркетинговые процессы в Москве. В конце концов бизнес пришлось свернуть. Это был последний раз, когда я делегировал полномочия управления компанией на месте продаж.
- И вы переехали в Россию?
- Да. Год-полтора особо ничего не предпринимал. Потом случайно забрел на измайловский спортивный рынок - цены были настолько смешными по сравнению с американскими, что хотелось купить все. Один продавец настолько поразил меня талантом «впаривания», что я предложил ему организовать совместную компанию по импорту лыжного обмундирования западных производителей. Все оказалось довольно просто: обзвонив несколько заводов в Штатах и Европе, я договорился о поставках. Дело уперлось как обычно в деньги, которые опять одолжили родители. Первая партия была распродана за три дня. Прибыль оказалась весьма неплохой и тут же ушла на новую закупку. Так мы разрослись, и в 1994 году наш «Триал-спорт» стал первой серьезной оптовой фирмой на российском спортивном рынке. Но вскоре я продал свою долю в бизнесе - опять случились разногласия в управлении.
- И вы переехали в Россию?
- Да. Год-полтора особо ничего не предпринимал. Потом случайно забрел на измайловский спортивный рынок - цены были настолько смешными по сравнению с американскими, что хотелось купить все. Один продавец настолько поразил меня талантом «впаривания», что я предложил ему организовать совместную компанию по импорту лыжного обмундирования западных производителей. Все оказалось довольно просто: обзвонив несколько заводов в Штатах и Европе, я договорился о поставках. Дело уперлось как обычно в деньги, которые опять одолжили родители. Первая партия была распродана за три дня. Прибыль оказалась весьма неплохой и тут же ушла на новую закупку. Так мы разрослись, и в 1994 году наш «Триал-спорт» стал первой серьезной оптовой фирмой на российском спортивном рынке. Но вскоре я продал свою долю в бизнесе - опять случились разногласия в управлении.