Страница:
Андрей: У нас тоже было шесть своих магазинов, которые мы удачно слили этим самым монополистам. Денег удалось заработать много, но перспектив не наблюдалось - прибыль падала, надо было расширяться, что требовало больших инвестиций. Такое продолжение нас не прельщало.
Стас: Тогда еще к нам пришел арендодатель и сказал: «Ребята, мне вместо ваших $2 тыс. в месяц предлагают $5 тыс. Поймите меня, я тоже человек». В итоге ставку подняли до $3 тыс.
Андрей: Мы ушли очень вовремя не только из салонного бизнеса, но и вообще из телефонного. Интересных предложений становилось все меньше, опасности все больше - постоянно устраивались и устраиваются показательные задержания каких-то партий из Китая, кого-то сажают и т. д. При этом до сих пор большой процент мобильных аппаратов - «серые». И никуда от этого не деться. Слишком много заинтересованных лиц.
Вчера по семь, сегодня по три
Конечно, можем!
Постоянный поток «г»
Часть вторая
ТЕКСТ: Николай Фохт
РИСУНОК: Екатерина Силина
Анатолий возник в моем сознании почти случайно. В вестибюле станции метро «Таганская» я столкнулся с приятелем: давно, можно сказать в детстве, мы полгода вместе работали на заводе «Красный пролетарий» - он по специальности, я по дурости - пошел в цех сразу после десятого класса, мечтал заработать денег и, чем черт не шутит, машину, может быть, купить… Прекрасные времена.
Так вот приятель, такой же розовощекий и громкий, все-таки затащил меня в китайский ресторанчик. За мисо-супом, за бангкокским салатом и креветками он и сообщил мне, кроме всего прочего, что Толян наш вообще миллионером стал. Никакой конкретной информации у него больше не было, а я обрадовался и заинтересовался.
Это хорошо, что Толя Селиванов успешный человек, - потому что по «краснопролетарским» временам я его запомнил остроумным, без преувеличения талантливым человеком. Он отлично рисовал, играл на гитаре довольно сложные композиции и пел, не перевирая ноты, чего не удавалось мне. Плюс он учился на вечернем в каком-то техническом институте и собирался перевестись на дневной. Явный потенциальный аристократ рабочего класса - так это раньше при коммунистах называлось.
И вот - миллионер!
Приятель, разумеется, никаких координат Толи не знал. На удачу я набрал домашний номер, который кочевал у меня из книжки в книжку. Трубку взял Анатолий.
На вопрос, как дела, ответил довольно иронично:
- Хорошо, разорился вот недавно.
Мы договорились встретиться. Я так понял, было о чем поговорить.
- Ага, я знаю, что меня миллионером называют. Только вот штука какая, может, и был я миллионером, только пропал мой миллион. Вообще, год был плохим: здоровье что-то того, машину вот разбил на днях новую… Две ошибки допустил: на перекрестке решил предугадать, что водила грузовика сделает, поэтому поехал, а по правилам на месте надо бы постоять. И другая ошибка - не застраховал машину: надо новые тачки страховать по полной, это окупится рано или поздно. А так - восстановлению не подлежит.
Мы как-то очень быстро перешли к разговорам про Толину историю. «Ты мне наводящие вопросы только задавай, а то сам я даже и не знаю, что рассказывать», - сделав это краткое вступление, Толя стал говорить. Однажды мне даже удалось вставить наводящий вопрос.
Повелитель пластмассы. Первые искушения
Новые директора
Под колпаком
Инерция неуспеха
Стас: Тогда еще к нам пришел арендодатель и сказал: «Ребята, мне вместо ваших $2 тыс. в месяц предлагают $5 тыс. Поймите меня, я тоже человек». В итоге ставку подняли до $3 тыс.
Андрей: Мы ушли очень вовремя не только из салонного бизнеса, но и вообще из телефонного. Интересных предложений становилось все меньше, опасности все больше - постоянно устраивались и устраиваются показательные задержания каких-то партий из Китая, кого-то сажают и т. д. При этом до сих пор большой процент мобильных аппаратов - «серые». И никуда от этого не деться. Слишком много заинтересованных лиц.
Вчера по семь, сегодня по три
Стас: Когда мы только открывали салоны связи, надо было их чем-то заполнять помимо телефонных аппаратов - чехлами, зарядными устройствами и т. д. В числе прочих к нам пришли производители кожаных сумочек для мобильных и предложили поставки по $7 за штуку. Мы довольно успешно все это дело продавали, а потом как-то подумали и решили, что и сами сможем неплохо шить.
Андрей: Назвали компанию Grizzly и открыли собственное производство - арендовали в Институте управления, где на тот момент оба учились, подвал, поставили ручной пресс, купили кожу, швейную машинку и посадили швею. Лекала подчистую передрали у конкурентов - распороли, мелом очертили, раскроили, собрали, и получился чехол. Конечно, не такой красивый, как по $7, но мы и продавали его по $3.
- И хорошо продавали?
Андрей: На ура. Еще и поставляли в другие салоны. Производство разрасталось, пришлось снимать другое помещение, на Бауманской. Мы купили большой автоматический пресс, дорогие швейные машинки (сначала подержанные, потом новые). Рынок в тот момент рванул вперед: появилось много производителей всевозможных кожаных аксессуаров для телефонов. Регионы с дешевой рабочей силой демпинговали, высокая конкуренция вызвала проблему неликвида - на складах оставалось много невостребованной продукции.
Стас: Новые модели телефонов выходят каждый день, а кожаные чехлы четко привязаны по габаритам. По идее, надо быть динамичными - быстро менять ассортимент, шить больше аксессуаров для топовых моделей и минимум для всего остального. Но для этого нужно держать в компании отдел маркетинга. Три года назад к такому новаторству относились с опаской. Директора фабрик говорили: «А мы шили, шьем и будем шить то, что хотим». И кожаные производства, естественно, стали постепенно загибаться, набирая кредиты, уходя все больше в минус со своими складами никому не нужной, устаревшей продукции.
Андрей: Наш плюс был в том, что мы, почуяв глобальный кризис, в один день остановили кожаное производство, повыкидывали остатки и полностью переключились на абсолютно ликвидную продукцию - женские универсальные сумочки. Два размера - длинный и короткий, которые подходят для всех моделей телефонов. Параллельно же занялись продвижением нового материала - фосфоресцирующего пластика. Наши подруги ездили по городам России, устраивали конкурсы на дискотеках и раздавали светящиеся телефонные корпуса. Еще через месяц мы сами поехали по этому маршруту с партией пластика, и областные салоны связи его раскупили, потому что спрос мы создали бешеный, а где найти товар, никто не знал.
Стас: Вообще рынок аксессуаров очень сложный. Все, что ты заработал сегодня, нужно вкладывать в развитие - завтра появятся новые материалы, надо будет платить технологу, разрабатывать дизайн, покупать оборудование и т. д. И если всего этого не делать, то на складах будет ежедневно оседать неликвид.
Андрей: Назвали компанию Grizzly и открыли собственное производство - арендовали в Институте управления, где на тот момент оба учились, подвал, поставили ручной пресс, купили кожу, швейную машинку и посадили швею. Лекала подчистую передрали у конкурентов - распороли, мелом очертили, раскроили, собрали, и получился чехол. Конечно, не такой красивый, как по $7, но мы и продавали его по $3.
- И хорошо продавали?
Андрей: На ура. Еще и поставляли в другие салоны. Производство разрасталось, пришлось снимать другое помещение, на Бауманской. Мы купили большой автоматический пресс, дорогие швейные машинки (сначала подержанные, потом новые). Рынок в тот момент рванул вперед: появилось много производителей всевозможных кожаных аксессуаров для телефонов. Регионы с дешевой рабочей силой демпинговали, высокая конкуренция вызвала проблему неликвида - на складах оставалось много невостребованной продукции.
Стас: Новые модели телефонов выходят каждый день, а кожаные чехлы четко привязаны по габаритам. По идее, надо быть динамичными - быстро менять ассортимент, шить больше аксессуаров для топовых моделей и минимум для всего остального. Но для этого нужно держать в компании отдел маркетинга. Три года назад к такому новаторству относились с опаской. Директора фабрик говорили: «А мы шили, шьем и будем шить то, что хотим». И кожаные производства, естественно, стали постепенно загибаться, набирая кредиты, уходя все больше в минус со своими складами никому не нужной, устаревшей продукции.
Андрей: Наш плюс был в том, что мы, почуяв глобальный кризис, в один день остановили кожаное производство, повыкидывали остатки и полностью переключились на абсолютно ликвидную продукцию - женские универсальные сумочки. Два размера - длинный и короткий, которые подходят для всех моделей телефонов. Параллельно же занялись продвижением нового материала - фосфоресцирующего пластика. Наши подруги ездили по городам России, устраивали конкурсы на дискотеках и раздавали светящиеся телефонные корпуса. Еще через месяц мы сами поехали по этому маршруту с партией пластика, и областные салоны связи его раскупили, потому что спрос мы создали бешеный, а где найти товар, никто не знал.
Стас: Вообще рынок аксессуаров очень сложный. Все, что ты заработал сегодня, нужно вкладывать в развитие - завтра появятся новые материалы, надо будет платить технологу, разрабатывать дизайн, покупать оборудование и т. д. И если всего этого не делать, то на складах будет ежедневно оседать неликвид.
Конечно, можем!
Стас: Дальнейшее развитие компании случилось неожиданно. К нам обратилась некая крутая компания с вопросом: «А можете сделать на заказ партию цепочек на руку для телефонов с кристаллами Сваровски?»
Андрей: Когда они позвонили, я ехал в машине и по привычке ответил: «Конечно, можем». Тогда прозвучал следующий вопрос: «А как вы это сделаете?» Я сочинял на ходу: «Элементарно - путем лазерной резки и термопайки».
Стас: Когда наш сотрудник приехал забирать бобины этих дорогущих кристаллов (каждая по несколько тысяч долларов), на него напали хулиганы. Коробки упали, все рассыпалось, но налетчики ничего не поняли и взяли только мобильный телефон.
Андрей: Мы вызвали всех своих мастеров-надомников - никто не понимал, как сделать эти цепочки. Я час ходил по цеху и придумал: Сваровски крепили молотком и пассатижами, но все получилось здорово и красиво. Потом мы закупили партию обычных камушков и по отработанной технологии стали выпускать свои сувениры.
- А на шнурки вы как вышли?
Андрей: Кто-то начал возить их из Китая. Но продукция шла долго, по дороге ржавела. Мы решили, как обычно, попробовать делать все самостоятельно из российского сырья. Купили материал для обувных шнурков, железные крепления и небольшой пресс для штамповки. Под это дело открыли дочернюю компанию, сайт и далее по сценарию: на нас вышла крупная компания и спросила: «А можете сделать шнурки на шею для телефонов с нашим логотипом?» Мы ответили: «Конечно, можем». Незадолго до этого я как раз на какой-то выставке познакомился с турками, которые специализировались по этому направлению, и говорю Стасу: «Надо бы слетать».
Стас: Я как главный по международным переговорам полетел в Турцию. С фабрикой удалось довольно легко и быстро обо всем договориться.
Андрей: До этого все наши закупки зарядных устройств, батареек и прочего в Китае попадали в страну цивилизованно - через таможню как грузы. А тут я приезжаю в аэропорт встречать Стаса и вижу, как он совершенно пьяный толкает перед собой ногой две здоровые тележки, набитые шнурками, и кричит, что это ручная кладь.
Стас: Мы с соседкой в самолете выпили литр коньяка, пока спорили, сколько будет стоить растаможка в таком формате - сошлись на $10.
Андрей: Шнурки приехали в разобранном состоянии - пришлось купить много-много пива и вызванивать всех знакомых на помощь. Было очень весело, и народ с удовольствием участвовал. Но мы не успевали к сроку, и тогда подключили общагу МГУ - 40 студентов сидели еще трое суток и собирали комплекты. Компания-заказчик осталась в полном восторге от качественной и быстрой работы, а мы решили расширить свое шнурковое производство и поставить его на прочные рельсы: сняли помещение в Одинцове, поставили станки и т. д. Таким образом, маленькие партии делали у себя, большие в Турции. Потом наладили отношения и с китайской текстильной промышленностью.
Стас: Мне пришлось выпить на брудершафт со всем руководством двух китайских фабрик, но зато теперь производства эти полностью работают под наши заказы. И производства немалые - 400 и 600 человек.
Андрей: Когда они позвонили, я ехал в машине и по привычке ответил: «Конечно, можем». Тогда прозвучал следующий вопрос: «А как вы это сделаете?» Я сочинял на ходу: «Элементарно - путем лазерной резки и термопайки».
Стас: Когда наш сотрудник приехал забирать бобины этих дорогущих кристаллов (каждая по несколько тысяч долларов), на него напали хулиганы. Коробки упали, все рассыпалось, но налетчики ничего не поняли и взяли только мобильный телефон.
Андрей: Мы вызвали всех своих мастеров-надомников - никто не понимал, как сделать эти цепочки. Я час ходил по цеху и придумал: Сваровски крепили молотком и пассатижами, но все получилось здорово и красиво. Потом мы закупили партию обычных камушков и по отработанной технологии стали выпускать свои сувениры.
- А на шнурки вы как вышли?
Андрей: Кто-то начал возить их из Китая. Но продукция шла долго, по дороге ржавела. Мы решили, как обычно, попробовать делать все самостоятельно из российского сырья. Купили материал для обувных шнурков, железные крепления и небольшой пресс для штамповки. Под это дело открыли дочернюю компанию, сайт и далее по сценарию: на нас вышла крупная компания и спросила: «А можете сделать шнурки на шею для телефонов с нашим логотипом?» Мы ответили: «Конечно, можем». Незадолго до этого я как раз на какой-то выставке познакомился с турками, которые специализировались по этому направлению, и говорю Стасу: «Надо бы слетать».
Стас: Я как главный по международным переговорам полетел в Турцию. С фабрикой удалось довольно легко и быстро обо всем договориться.
Андрей: До этого все наши закупки зарядных устройств, батареек и прочего в Китае попадали в страну цивилизованно - через таможню как грузы. А тут я приезжаю в аэропорт встречать Стаса и вижу, как он совершенно пьяный толкает перед собой ногой две здоровые тележки, набитые шнурками, и кричит, что это ручная кладь.
Стас: Мы с соседкой в самолете выпили литр коньяка, пока спорили, сколько будет стоить растаможка в таком формате - сошлись на $10.
Андрей: Шнурки приехали в разобранном состоянии - пришлось купить много-много пива и вызванивать всех знакомых на помощь. Было очень весело, и народ с удовольствием участвовал. Но мы не успевали к сроку, и тогда подключили общагу МГУ - 40 студентов сидели еще трое суток и собирали комплекты. Компания-заказчик осталась в полном восторге от качественной и быстрой работы, а мы решили расширить свое шнурковое производство и поставить его на прочные рельсы: сняли помещение в Одинцове, поставили станки и т. д. Таким образом, маленькие партии делали у себя, большие в Турции. Потом наладили отношения и с китайской текстильной промышленностью.
Стас: Мне пришлось выпить на брудершафт со всем руководством двух китайских фабрик, но зато теперь производства эти полностью работают под наши заказы. И производства немалые - 400 и 600 человек.
Постоянный поток «г»
- Что вы выпускаете сегодня?
Андрей: Наша фабрика на Бауманской (16 машинок) и два сторонних производства в Москве продолжают шить чехлы для телефонов на шею - очередь из клиентов на месяц вперед. Формат сотрудничества с чужими фабриками очень удобен - если случится снижение объемов, то мы не понесем производственных убытков. Кроме того, делаем цепочки, шьем шнурки и по просьбе клиентов выполняем заказы на любую другую продукцию - ремни с логотипами, сумочки, кепки и т. д. Если предложение интересное, то беремся и за пластик, и за железо, благо выходы есть на хорошие мощности в Китае и Турции.
Стас: Знаете анекдот про новых русских, когда один спрашивает: «Тебе нужен вагон нефти?», другой отвечает: «Нужен». И оба идут искать: первый, где взять нефть, второй - кому ее продать. Вот и у нас так же. Да и Китай едва ли не ежедневно открывает новые горизонты - оттуда идет постоянный поток всякого «г». Мы перенимаем идеи, дорабатываем качество и запускаем свои производства. Так возникли проекты «моргун» и «колобок» - сувениры к мобильным телефонам. «Моргун» - это наклейка с полимерной заливкой и световым индикатором, реагирующим на звонки и SMS. Мы расширили возможности и помимо картинок предлагаем заливать в пластик любой логотип, что позволяет использовать сувенир в промоакциях. А «колобок» - это автомобильный магнит-держатель. Китайцы делают некрасивый и слабый, мы же купили кожу для обивки салонов по образцам BMW, Mercedes и т. д., сняли помещение в Зеленограде и наняли физиков, которые смонтировали нам мощный магнитный станок из трех полей, и теперь мы сами делаем модные «колобки», которые аккуратно вписываются в дорогой автомобильный интерьер.
Андрей: Недавно открыли еще одно направление - стали продавать цифровую технику. Под это дело открыли интернет-магазин. Сегодня в холдинге Mobile Service восемь компаний, каждая специализируется на какой-то продукции, и примерно 60 сотрудников на своих производствах.
- Сколько конкурентов у холдинга в целом и у каждой компании в отдельности?
Стас: Наши конкуренты - отчасти такие же холдинги. Но, учитывая рынок, все они, как правило, делают упор на отдельные области: кто-то шьет шнурки, кто-то ввозит батарейки и зарядные устройства, кто-то сувениры, кто-то еще что-то. При этом ассортимент у всех поддерживается одинаковый, но глубокая специализация идет в одном направлении. Мы известны на рынке как производители сувениров и шнурков, зарядками и батарейками (аксессуарами) занимаемся в меньшей степени, но и там держим стабильную позицию.
- А клиенты ваши кто?
Стас: По аксессуарам - оптовые компании, которые работают с салонами связи. За сувенирами обращаются в основном рекламные агентства, которые проводят промоакции для известных брэндов.
- Сколько вы продаете?
Андрей: Объемы разные. Например, сумочек - около 40 тыс. в месяц, но при этом завтра может прийти московская сеть салонов связи и купить в один день 50 тыс. Шнурков - от 50 тыс. до 500 тыс. в месяц.
Стас: Вот смотрите, алкогольным компаниям запретили телевизионную рекламу, и все миллионные бюджеты пошли на промоакции, которые не обходятся без сувенирной продукции с символикой. Крупных фирм, которые шьют и ввозят, - единицы. Поэтому заказчики, серьезные брэнды и салоны связи, циркулируют между ними.
Андрей: И наценки наши варьируются. Если говорить о Coca-Cola с бюджетом акции $1 млн, то мы имеем 5-10% прибыли, если о салоне связи с заказом на 200 тыс., то наша наценка может составлять 15%. Но общая прибыль от небольших заказов за счет объемов может быть минимальной. Поэтому от нечетких заказов и очень маленьких объемов мы отказываемся - нет смысла тратить время на то, что принесет много головной боли и, возможно, не принесет дохода. Потому что если партия на $200 тыс. идет из Китая, то ее растаможка и логистика встанут еще в $200 тыс.
Стас: Вообще наша ближайшая цель - выйти на крупных заказчиков напрямую. Чтобы была возможность участвовать в тендерах и сотрудничать с маркетинговыми отделами держателей брэндов, а не с бесконечным количеством посредников, которые накидывают свои проценты.
Андрей: Рекорд был в четыре агентства, то есть наша цена умножилась на четыре - мы продали шнурок по 12 рублей, а до конечного клиента он дошел по $2. Эта же проблема мешает продвижению новинок - Mobile Service предлагает интересный носитель, но его стоимость, пройдя цепочку, настолько возрастает, что клиент предпочитает с этим не связываться. Но все равно рано или поздно мы их одолеем.
«БИЗНЕС», N82(347) от 11.05.06
Андрей: Наша фабрика на Бауманской (16 машинок) и два сторонних производства в Москве продолжают шить чехлы для телефонов на шею - очередь из клиентов на месяц вперед. Формат сотрудничества с чужими фабриками очень удобен - если случится снижение объемов, то мы не понесем производственных убытков. Кроме того, делаем цепочки, шьем шнурки и по просьбе клиентов выполняем заказы на любую другую продукцию - ремни с логотипами, сумочки, кепки и т. д. Если предложение интересное, то беремся и за пластик, и за железо, благо выходы есть на хорошие мощности в Китае и Турции.
Стас: Знаете анекдот про новых русских, когда один спрашивает: «Тебе нужен вагон нефти?», другой отвечает: «Нужен». И оба идут искать: первый, где взять нефть, второй - кому ее продать. Вот и у нас так же. Да и Китай едва ли не ежедневно открывает новые горизонты - оттуда идет постоянный поток всякого «г». Мы перенимаем идеи, дорабатываем качество и запускаем свои производства. Так возникли проекты «моргун» и «колобок» - сувениры к мобильным телефонам. «Моргун» - это наклейка с полимерной заливкой и световым индикатором, реагирующим на звонки и SMS. Мы расширили возможности и помимо картинок предлагаем заливать в пластик любой логотип, что позволяет использовать сувенир в промоакциях. А «колобок» - это автомобильный магнит-держатель. Китайцы делают некрасивый и слабый, мы же купили кожу для обивки салонов по образцам BMW, Mercedes и т. д., сняли помещение в Зеленограде и наняли физиков, которые смонтировали нам мощный магнитный станок из трех полей, и теперь мы сами делаем модные «колобки», которые аккуратно вписываются в дорогой автомобильный интерьер.
Андрей: Недавно открыли еще одно направление - стали продавать цифровую технику. Под это дело открыли интернет-магазин. Сегодня в холдинге Mobile Service восемь компаний, каждая специализируется на какой-то продукции, и примерно 60 сотрудников на своих производствах.
- Сколько конкурентов у холдинга в целом и у каждой компании в отдельности?
Стас: Наши конкуренты - отчасти такие же холдинги. Но, учитывая рынок, все они, как правило, делают упор на отдельные области: кто-то шьет шнурки, кто-то ввозит батарейки и зарядные устройства, кто-то сувениры, кто-то еще что-то. При этом ассортимент у всех поддерживается одинаковый, но глубокая специализация идет в одном направлении. Мы известны на рынке как производители сувениров и шнурков, зарядками и батарейками (аксессуарами) занимаемся в меньшей степени, но и там держим стабильную позицию.
- А клиенты ваши кто?
Стас: По аксессуарам - оптовые компании, которые работают с салонами связи. За сувенирами обращаются в основном рекламные агентства, которые проводят промоакции для известных брэндов.
- Сколько вы продаете?
Андрей: Объемы разные. Например, сумочек - около 40 тыс. в месяц, но при этом завтра может прийти московская сеть салонов связи и купить в один день 50 тыс. Шнурков - от 50 тыс. до 500 тыс. в месяц.
Стас: Вот смотрите, алкогольным компаниям запретили телевизионную рекламу, и все миллионные бюджеты пошли на промоакции, которые не обходятся без сувенирной продукции с символикой. Крупных фирм, которые шьют и ввозят, - единицы. Поэтому заказчики, серьезные брэнды и салоны связи, циркулируют между ними.
Андрей: И наценки наши варьируются. Если говорить о Coca-Cola с бюджетом акции $1 млн, то мы имеем 5-10% прибыли, если о салоне связи с заказом на 200 тыс., то наша наценка может составлять 15%. Но общая прибыль от небольших заказов за счет объемов может быть минимальной. Поэтому от нечетких заказов и очень маленьких объемов мы отказываемся - нет смысла тратить время на то, что принесет много головной боли и, возможно, не принесет дохода. Потому что если партия на $200 тыс. идет из Китая, то ее растаможка и логистика встанут еще в $200 тыс.
Стас: Вообще наша ближайшая цель - выйти на крупных заказчиков напрямую. Чтобы была возможность участвовать в тендерах и сотрудничать с маркетинговыми отделами держателей брэндов, а не с бесконечным количеством посредников, которые накидывают свои проценты.
Андрей: Рекорд был в четыре агентства, то есть наша цена умножилась на четыре - мы продали шнурок по 12 рублей, а до конечного клиента он дошел по $2. Эта же проблема мешает продвижению новинок - Mobile Service предлагает интересный носитель, но его стоимость, пройдя цепочку, настолько возрастает, что клиент предпочитает с этим не связываться. Но все равно рано или поздно мы их одолеем.
«БИЗНЕС», N82(347) от 11.05.06
Часть вторая
Подход: не терять веру
Анатолий Селиванов
Предприниматель
Установка и ремонт термопластов
Пластика провала
РИСУНОК: Екатерина Силина
Анатолий возник в моем сознании почти случайно. В вестибюле станции метро «Таганская» я столкнулся с приятелем: давно, можно сказать в детстве, мы полгода вместе работали на заводе «Красный пролетарий» - он по специальности, я по дурости - пошел в цех сразу после десятого класса, мечтал заработать денег и, чем черт не шутит, машину, может быть, купить… Прекрасные времена.
* * *
Так вот приятель, такой же розовощекий и громкий, все-таки затащил меня в китайский ресторанчик. За мисо-супом, за бангкокским салатом и креветками он и сообщил мне, кроме всего прочего, что Толян наш вообще миллионером стал. Никакой конкретной информации у него больше не было, а я обрадовался и заинтересовался.
* * *
Это хорошо, что Толя Селиванов успешный человек, - потому что по «краснопролетарским» временам я его запомнил остроумным, без преувеличения талантливым человеком. Он отлично рисовал, играл на гитаре довольно сложные композиции и пел, не перевирая ноты, чего не удавалось мне. Плюс он учился на вечернем в каком-то техническом институте и собирался перевестись на дневной. Явный потенциальный аристократ рабочего класса - так это раньше при коммунистах называлось.
И вот - миллионер!
Приятель, разумеется, никаких координат Толи не знал. На удачу я набрал домашний номер, который кочевал у меня из книжки в книжку. Трубку взял Анатолий.
На вопрос, как дела, ответил довольно иронично:
- Хорошо, разорился вот недавно.
Мы договорились встретиться. Я так понял, было о чем поговорить.
- Ага, я знаю, что меня миллионером называют. Только вот штука какая, может, и был я миллионером, только пропал мой миллион. Вообще, год был плохим: здоровье что-то того, машину вот разбил на днях новую… Две ошибки допустил: на перекрестке решил предугадать, что водила грузовика сделает, поэтому поехал, а по правилам на месте надо бы постоять. И другая ошибка - не застраховал машину: надо новые тачки страховать по полной, это окупится рано или поздно. А так - восстановлению не подлежит.
Мы как-то очень быстро перешли к разговорам про Толину историю. «Ты мне наводящие вопросы только задавай, а то сам я даже и не знаю, что рассказывать», - сделав это краткое вступление, Толя стал говорить. Однажды мне даже удалось вставить наводящий вопрос.
Повелитель пластмассы. Первые искушения
- После «Кырпыра» (завод «Красный пролетарий») я устроился на завод «Полиэтилен», это который сейчас «Интеко», наладчиком термопластавтоматов. Лучшее время: зарплата вовремя, раз в году в отпуск без проблем, кредит на покупку телека нового или холодильника - пожалуйста. Все прекрасно. Но в самом начале 1990-х, еще перед путчем, кажется, появились на нашем заводе искусители в халатах. Наладчики из «Термопласта» - организации, которая представляла интересы завода в Хмельницком. Он главным был отечественным производителем этих станков. Ну, общались мы с ними - а у меня на свою профессию планы были большие - хотел стать хорошим специалистом, имя себе в этом мире получить, ну и денег заработать побольше. Мне ребята из «Термопласта» и говорят: ну тут ты квалификацию вряд ли повысишь - все время на одном месте, одно и то же оборудование. То ли дело мы: разные объекты - разные станки, включая импорт. Ну и заработок - 8% от контракта. А иногда и 10% - тогда уже хозрасчет был. Короче, смутили они меня, я задумался. Решался довольно долго, но все-таки ушел в «Термопласт».
Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось - снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался - установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.
Я опять задумался.
И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгалтерию. В нашем случае старичок и этого не делал - он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.
И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» - в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами - он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кроме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили - торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша - там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же - красота.
Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно - это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.
Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось - снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался - установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.
Я опять задумался.
И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгалтерию. В нашем случае старичок и этого не делал - он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.
И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» - в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами - он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кроме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили - торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша - там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же - красота.
Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно - это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.
Новые директора
И тут появился Михаил. Он торговал на рынке в Коломенском автомобильными аксессуарами - в основном это пластик, слизанные у поляков или китайцев прибамбасы всякие. Михаил заказывал формы, в эти формы на разных предприятиях отливались изделия. На термопластавтоматах, разумеется. На этой почве мы с Михаилом и сошлись. Он нам сразу предложил проект и должности директоров компании - на равных. У него был рынок сбыта, контора, дружеские отношения с директором какого-то завода, где он арендовал помещение… ну как арендовал - он за него и не платил почти, плюс воровал свет, воду, бесплатно пользовался телефоном. Что замечательно сказывалось на рентабельности предприятия.
И главное - мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.
Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево - для себя же. Тем не менее только наших с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.
Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита - держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, - зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название - «фишка»… Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел - «фишка в банке» - уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал - и ничего, работал.
Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобраться с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы - но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.
И главное - мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.
Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево - для себя же. Тем не менее только наших с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.
Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита - держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, - зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название - «фишка»… Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел - «фишка в банке» - уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал - и ничего, работал.
Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобраться с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы - но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.
Под колпаком
- Проект был отличным: делать самим колпаки для колесных дисков. Спрос огромный. Всем хочется, чтобы диски эти блестели - серебром или золотом, некоторым даже подавай колпаки, стразами обсыпанные. Мы прикинули (в уме) и решили, что дело очень стоящее. Это была первая ошибка: мы не удосужились просто сесть с калькулятором и посчитать затраты и доходы. Головокружение от успехов какое-то. Ну, короче говоря, под «колпачный» проект мы вложились в более мощные станки, закупили в Ярославле, как мы думали, новенькие формы - вторая ошибочка. Что называется, и на старуху бывает проруха: не доглядели, формы оказались «убитые», они их отработали по полной. Потом пришлось другие лить, а это и время, и деньги. Третья наша ошибка - это югославы. Они как-то появились внезапно, почуяли что ли, что мы собираемся расширяться. Предложили хорошую вещь - усовершенствовать нашу линию по выпуску этих колпаков. Сразу с покраской и сушкой - а мы колпаки красили уже после штамповки. Должен был получиться более «фирменный» вид, и производительность повышалась. А значит, снижалась себестоимость. Мы заплатили им, сами уже считали прибыли. Югославы, кстати, больше не появлялись - попадание.
Сделали выставочные образцы наших колпаков - народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать… И тут случился момент истины: на волне заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем - состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли - у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь - почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, - ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.
Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получить несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!
Мы просто свернули проект - так было выгоднее.
Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, - аукнулось…) и начал сам что-то производить.
После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы - искать новое направление.
Сделали выставочные образцы наших колпаков - народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать… И тут случился момент истины: на волне заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем - состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли - у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь - почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, - ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.
Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получить несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!
Мы просто свернули проект - так было выгоднее.
Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, - аукнулось…) и начал сам что-то производить.
После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы - искать новое направление.
Инерция неуспеха
- А тут снова провал. И вроде все правильно сделали - купили (а не арендовали) помещение в Костроме, закупили недорогое оборудование, наладили выпуск мебельной фурнитуры. Учтя, как нам казалось, все уроки, назначили главным местного молодого парня, толкового, непьющего. Мы вложили около $1 млн, он взял крупный кредит в банке (на хороших условиях). Запустили дело. И тут выяснилось, что покупателя нашей фурнитуры в Кострому ничем не заманишь (хотя мы и транспортировку заказов два раза в неделю до Москвы наладили). А потом китайцы нас подрубили - выбросили на рынок ту же фурнитуру. Только лучшего качества и в три раза дешевле. Как они добиваются того, чтобы продавать изделие по цене затраченного на него сырья, ума не приложу. Хотя знаю, что Казань продает им сырье по 7 рублей за килограмм, а нам по 40. Почему - другой вопрос. К тому же стали ловить нашего «костромского парня» на мелком обмане. Стало ясно: чтобы предприятие работало нормально, нам там надо жить, а не появляться наездами. Мы на это не могли пойти.
В общем, и это дело рухнуло. Наш костромской директор мягко нам объяснил, что сам разберется с производственными проблемами. Наши вложения он переквалифицировал в заем и обещал вернуть деньги. Дело в том, что через год он продаст само производство раз в десять дороже. Или будет преуспевающим молодым директором на нем. А мы в стороне.
В общем, и это дело рухнуло. Наш костромской директор мягко нам объяснил, что сам разберется с производственными проблемами. Наши вложения он переквалифицировал в заем и обещал вернуть деньги. Дело в том, что через год он продаст само производство раз в десять дороже. Или будет преуспевающим молодым директором на нем. А мы в стороне.