Страница:
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
3.4.9. Выводы
Часть 4
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
4.1.2. Архетипы управляющего
4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
4.1.4. Фирма будущего
4.1.5. Функции главного руководителя
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идёт за счёт деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
3.4.9. Выводы
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать её во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
Таблица 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях
Таблица 3.4.9 Характеристики управленческого климата
Таблица 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих
Таблица 3.4.11 Потенциал для управления
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать её во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:
применим ли анализ стратегических позиций, проведённый в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2…3.4.4. Определите для неё новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
Таблица 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях
Часть 4
Управляющие, системы, структуры
4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы
В конце 60-х годов мы пытались предсказать, какими профессиональными качествами должен будет обладать руководитель фирмы в последней четверти нашего столетия. Сейчас наши прогнозы относительно сложности и разнообразия предъявляемых к руководителю требований подтверждаются жизнью.
4.1.1. Управление как цикл решения проблемы
Управление — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий.
1. Формулирование целей для данной СЗХ.
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне её. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.
4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию.
9. Оценка степени достижений целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в её окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
На рис. 4.1.1 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоёмких методов и путей решения проблем всё возрастающей сложности и сопряжённых с нежелательными последствиями.
Представленный на рис. 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) — это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню.
Рис. 4.1.2. Цикл реализации
На 2-м уровне расположен более широкий цикл — цикл контроля (рис. 4.1.3), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей.
В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путём экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и даётся полный анализ их последствий.
1. Формулирование целей для данной СЗХ.
2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне её. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)
3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.
4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.
5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.
6. Выбор предпочтительной альтернативы.
7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.
8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию.
9. Оценка степени достижений целей.
10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в её окружении.
11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.
Представленный на рис. 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) — это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню.
В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путём экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.
И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и даётся полный анализ их последствий.
4.1.2. Архетипы управляющего
Каждый малый цикл подчёркивает определённую управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип — лидер, второй — администратор, третий — плановик, четвёртый — предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как «обеспечение выполнения людьми определённых заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и её оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор всё же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать её прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области её сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирождённый экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы — предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как «обеспечение выполнения людьми определённых заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.
В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и её оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор всё же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.
Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать её прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области её сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирождённый экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы — предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.
4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени
Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и лёгкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архетипов?
Один из ответов даёт история. Как уже говорилось в гл. 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии — снова администратор-контролёр, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.
Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период её существования.
В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 80-х годов оказались нужны новые архетипы.
Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с гл. 1.1.
Один из ответов даёт история. Как уже говорилось в гл. 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии — снова администратор-контролёр, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.
Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период её существования.
В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 80-х годов оказались нужны новые архетипы.
Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с гл. 1.1.
4.1.4. Фирма будущего
Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала мы выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.
Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.
• Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе.Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Всё меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и всё больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертовой информации.
Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить всё больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьёзное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.
Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные — культура и политика.
Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. гл. 2.5). Подтверждением этому служат слушания в конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.
Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель — государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с её социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. гл. 2.6).
• Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объём, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счёт новых приобретений. Управление таким объёмным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создаёт предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовём его созидателем системы.
• Третья черта — возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, всё большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. гл. 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объём, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.
Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.
Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счёт автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, учёных, теоретиков управления и экспертов в области технологии.
Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.
• Четвёртая существенная черта — растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые всё меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.
Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.
4.1.5. Функции главного руководителя
Табл. 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить её е работой руководителя в первой половине нашего века.
Таблица отражает три основных положения.
Таблица отражает три основных положения.
1. Как показывают знаки «плюс», функции общего руководства фирмы 80-х годов являются не заменой, а расширением функций 50-х годов. В результате объём работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, всё ещё останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.Таблица 4.1.1 Изменения в работе управляющих-дженералистов
Перегрузка уже даёт себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя.
Мы ещё будем говорить об этом в гл. 4.3.
2. Всё возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе.
3. Как видно из табл. 4.1.1, в 80-х годах архетип управляющего, «человека своего времени», не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чём будет сказано ниже.
4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов
Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что важнейшие стратегические решения всё в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.
Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.
По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всё труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.
Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.
По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всё труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.