Страница:
С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.
Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
6.2. Сопротивление системы
6.2.1. Двойственность деятельности организации
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
6.2.6. Мотивация последовательности изменений
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
6.2. Сопротивление системы
Обратимся теперь к другому виду сопротивления, которое назовём системным.
Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая — из некомпетентности организаций.
Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая — из некомпетентности организаций.
6.2.1. Двойственность деятельности организации
Как мы уже говорили в гл. 3.1, фирмы осуществляют два различных и дополняющих друг друга вида деятельности.
Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надёжное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить своё положение на рынке путём агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.
Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.
Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.
Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надёжное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить своё положение на рынке путём агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.
Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.
Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.
6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии
По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их ещё более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность управляющих быстро возрастала.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».
Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.
Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.
Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.
Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.
Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.
Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Но любопытно и то, что потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров) пренебрегали и возрастающий объём стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления».
Например, при внедрении стратегического планирования обычно добавлялся значительный объём работы, связанной с новым видом планирования, с многочисленными новыми обязанностями управляющих. В средних и крупных фирмах, где обычный цикл планирования и без того занимает по меньшей мере 7 месяцев, новая рабочая нагрузка оказывалась значительной.
Когда требовалось внедрить результаты планирования, стратегические вопросы давались в качестве «нагрузки» к программе деятельности линейных руководителей и другого персонала, который и без того был загружен текущими вопросами.
Как и следовало ожидать, в условиях дефицита управленческого потенциала чем-то надо было поступиться. И в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность.
Это было столь типичным явлением, что Герберт Саймон, один из величайших исследователей поведения организаций, даже сформулировал закон планирования Грешема, который гласит, что обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
В конечном счёте, недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач, как и следовало ожидать сказался на результатах. Крайние сроки были забыты, плановики, занятые стратегическими вопросами, «изобрели» «усталость от планирования», реализация стратегических проектов безнадёжно отставала от планов, а внеплановые расходы были списаны и забыты.
Таким образом, сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач.
Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности
Одновременно с неясным предположением, что управленческий потенциал достаточно гибок, чтобы поглотить значительно возросшую управленческую работу, существует и другое смутное предположение, что сам профессиональный уровень высшего руководства достаточно высок для решения не только текущих производственных задач, но может быть использован для стратегических нужд. Например, предполагается, что управляющие, обеспечивающие своим фирмам рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших предпринимателей. Наши рассуждения в гл. 3.3 и 4.1 говорят об ином.
Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.
Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идёт на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.
Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.
Таблица 6.2.1. Сравнение типов управленческой компетенции
Когда стратегический бюджет становится большим, а стратегическая работа важной, необходимо соответственно увеличить управленческий потенциал для выработки и реализации стратегии. Но, по закону Грешема, первоочередные задачи текущего операционного плана будут мешать наращиванию нового потенциала до тех пор, пока руководством (путём разработки должностных требований и, возможно, необходимых структурных перемен) не будут приняты решительные меры для поддержания стратегической деятельности.
Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.
Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.
Итак, определим три составляющие сопротивления системы:
· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
· стратегическая некомпетентность, которая ведёт к нереальной и неэффективной стратегии.
Этот последний компонент требует особого рассмотрения, к которому мы сейчас и перейдём.
Ниже приводится табл. 6.2.1, которая в сжатом виде даёт представление о способностях управляющих, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из таблицы видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективности и контроля за реализацией изменений. В отличие от них компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (приводя подчас к потерям в настоящем) через цепь изменений.
Как видно из табл. 6.2.1, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Управляющий обеспечивает доходность в текущий момент, неохотно идёт на риск апробировать новые идеи. Ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Читатель видит сам, как система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подобным же образом подавлять стратегическую активность.
Табл. 6.2.1 помогает уяснить, как случаются отказы, задержки и где источники неэффективности, когда перед текущим производством ставятся задачи стратегического характера. Далее, из таблицы видно, что все эти недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок, они — результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью со стратегической. Иными словами, управляющие-производственники, принудительно привлечённые к стратегической деятельности, не решают проблемы, если, разумеется, ни они, ни их подчинённые не были обучены заранее приёмам стратегических решений, внедрения и контроля.
Таблица 6.2.1. Сравнение типов управленческой компетенции
Это, в частности, становится важным в период проведения стратегии в жизнь и контроля за стратегической деятельностью, так как для этого требуется увеличить число управляющих по сравнению с фазой принятия решения.
Таким образом, если операционным подразделениям и предписано вести стратегическую работу, то их некомпетентность усложнит определение приоритета работ и создаст перегрузки в операционной деятельности. До тех пор, пока не будет создан новый управленческий потенциал, призванный обеспечить растущую стратегическую деятельность, будет сохраняться тенденция к использованию этого нового потенциала в текущих производственных целях.
Итак, определим три составляющие сопротивления системы:
· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
· стратегическая некомпетентность, которая ведёт к нереальной и неэффективной стратегии.
Этот последний компонент требует особого рассмотрения, к которому мы сейчас и перейдём.
6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции
В правой колонке табл. 6.2.1 сведены характеристики стратегической управленческой компетенции. Они — основа для осуществления изменений, тогда как производственные способности лишь регулируют изменения. Если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала фирмы, то компетенция производственная направлена на использование существующих возможностей.
Как мы уже отмечали ранее (гл. 3.4), чисто производственная и чисто стратегическая деятельность являются двумя крайними разновидностями деятельности. На практике одновременно происходят и простой прирост продукции, и создание новой продукции, технологии и потребностей. Между этими полюсами мы определили несколько промежуточных уровней.
Далее (гл. 3.4), мы показали, что каждому уровню агрессивности стратегии соответствует определённый уровень стратегического управленческого потенциала. Низкий уровень агрессивности характерен для управляющих, которые выступают против радикальных изменений. Они замкнуты внутри фирмы, их внимание сфокусировано на руководстве внутри организации, их не интересуют взаимоотношения с внешним миром. При возрастании агрессивности стратегии от управляющих требуются такие характеристики как предрасположенность к изменениям, более искусное руководство ими, тесная связь с внешней средой. В гл. 3.4 мы составили таблицу взаимозависимости между агрессивностью стратегии и характером компетентности управляющих (табл. 3.4.1).
В левой колонке отражена производственно-хозяйственная деятельность в отсутствии стратегических изменений. Такая деятельность оптимальна в условиях стабильной внешней среды. С ростом её нестабильности возрастает и агрессивность стратегии. В этот период управляющие стремятся к изменениям и к установлению контактов с внешней средой.
При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.
В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и её превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
Теперь мы можем сформулировать ещё три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:
· сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
Таблица 6.2.2. Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы
· сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстаёт от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
· сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
В табл. 6.2.2 мы объединили воздействие сопротивления перегрузкам, возникающим в том случае, когда нагрузки превышают управленческий потенциал, с воздействием сопротивления, проистекающего от некомпетентности, возникающего в результате несоответствия между задачами стратегической деятельности и компетентностью управляющих.
Как мы уже отмечали ранее (гл. 3.4), чисто производственная и чисто стратегическая деятельность являются двумя крайними разновидностями деятельности. На практике одновременно происходят и простой прирост продукции, и создание новой продукции, технологии и потребностей. Между этими полюсами мы определили несколько промежуточных уровней.
Далее (гл. 3.4), мы показали, что каждому уровню агрессивности стратегии соответствует определённый уровень стратегического управленческого потенциала. Низкий уровень агрессивности характерен для управляющих, которые выступают против радикальных изменений. Они замкнуты внутри фирмы, их внимание сфокусировано на руководстве внутри организации, их не интересуют взаимоотношения с внешним миром. При возрастании агрессивности стратегии от управляющих требуются такие характеристики как предрасположенность к изменениям, более искусное руководство ими, тесная связь с внешней средой. В гл. 3.4 мы составили таблицу взаимозависимости между агрессивностью стратегии и характером компетентности управляющих (табл. 3.4.1).
В левой колонке отражена производственно-хозяйственная деятельность в отсутствии стратегических изменений. Такая деятельность оптимальна в условиях стабильной внешней среды. С ростом её нестабильности возрастает и агрессивность стратегии. В этот период управляющие стремятся к изменениям и к установлению контактов с внешней средой.
При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает.
В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и её превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
Теперь мы можем сформулировать ещё три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:
· сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
Таблица 6.2.2. Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы
· сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
В табл. 6.2.2 мы объединили воздействие сопротивления перегрузкам, возникающим в том случае, когда нагрузки превышают управленческий потенциал, с воздействием сопротивления, проистекающего от некомпетентности, возникающего в результате несоответствия между задачами стратегической деятельности и компетентностью управляющих.
6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям
Помимо пренебрежения потребностью в новом управленческом потенциале и компетентных кадрах, многие фирмы не обращают внимания на то, что и последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования на фирме. Эта последовательность представлена на рис. 6.2.1.
Внедрение обычно начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование; разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для управляющих, занятых в процессе планирования.
Как показано на рисунке, это приводит к определённой путанице и создаёт угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции управляющих в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат — рост сопротивления системы и персонала.
Очень часто выясняется, что не всякий управляющий, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования. Он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму. Как только эти недостатки выявились, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
После того как управляющие овладевали навыком планирования, они начали жаловаться на отсутствие надёжной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Управляющие жаловались, что им приходилось «изобретать» бессмысленные факты и числа. Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путём наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
Рис. 6.2.1. Препятствия в осуществлении функций управления
К моменту, когда планирование, может быть, проходит третий ежегодный цикл и уже становится понятным, последующие циклы имеют тенденцию к затуханию — явление «парализующего анализа»: планы хотя и составлены, но по непонятным причинам новые стратегии не находят пути к рынку. Это ведёт к запоздалому признанию того, что внедрение планов в производство и система контроля за их исполнением уходят на задний план, и вся стратегическая деятельность, таким образом, постепенно сходит на нет.
Как мы ранее упоминали, планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырёх-пяти плановых циклов признаётся, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений. Или же — система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
После 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри фирмы и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, но ждали «благоприятного» случая, начинают «уставать от планирования» и «выталкивают» его из организации. Становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.
Мои многочисленные наблюдения за реакцией закалённых управляющих (см. рис. 6.2.1) показывают, что предложенная последовательность выглядит не столь карикатурно, как это может показаться неискушённому читателю.
Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования». Это происходит из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
Внедрение обычно начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование; разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для управляющих, занятых в процессе планирования.
Как показано на рисунке, это приводит к определённой путанице и создаёт угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции управляющих в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат — рост сопротивления системы и персонала.
Очень часто выясняется, что не всякий управляющий, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования. Он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму. Как только эти недостатки выявились, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
После того как управляющие овладевали навыком планирования, они начали жаловаться на отсутствие надёжной информации, необходимой для принятия стратегических решений. Управляющие жаловались, что им приходилось «изобретать» бессмысленные факты и числа. Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путём наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
К моменту, когда планирование, может быть, проходит третий ежегодный цикл и уже становится понятным, последующие циклы имеют тенденцию к затуханию — явление «парализующего анализа»: планы хотя и составлены, но по непонятным причинам новые стратегии не находят пути к рынку. Это ведёт к запоздалому признанию того, что внедрение планов в производство и система контроля за их исполнением уходят на задний план, и вся стратегическая деятельность, таким образом, постепенно сходит на нет.
Как мы ранее упоминали, планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырёх-пяти плановых циклов признаётся, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений. Или же — система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
После 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри фирмы и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, но ждали «благоприятного» случая, начинают «уставать от планирования» и «выталкивают» его из организации. Становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.
Мои многочисленные наблюдения за реакцией закалённых управляющих (см. рис. 6.2.1) показывают, что предложенная последовательность выглядит не столь карикатурно, как это может показаться неискушённому читателю.
Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования». Это происходит из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
6.2.6. Мотивация последовательности изменений
Понимая причины сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.
В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трёх важных компонентов:
а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;
б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;
в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идёт в последовательности: Стратегия -> — Система -> Поведение.
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.
Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.
Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
Таким образом, при последовательности «Стратегия -> Система -> Поведение» сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:
«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.
Рис. 6.2.2. Характер сопротивления внедрению нововведений
Рис. 6.2.3. Последовательность действий по введению системы планирования
Таким образом, при последовательности: «Поведение -> Система -> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.
Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.
Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.
В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трёх важных компонентов:
а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;
б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;
в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идёт в последовательности: Стратегия -> — Система -> Поведение.
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.
Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.
Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
Таким образом, при последовательности «Стратегия -> Система -> Поведение» сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:
«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.
Таким образом, при последовательности: «Поведение -> Система -> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.
Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.
Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.
6.2.7. Сопротивление и власть в организации
Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся.
Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.
Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.
В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.
Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.
Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.
Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.
В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.
Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.