Хотя, с другой стороны, я понимаю: то, что было сделано в рамках маленькой, но своей компании, вряд ли было бы сделано, если бы эта компания была филиалом большой корпорации. Не только потому, что играть в чужую игру не так увлекательно, как в свою. Просто в свободе творчества мы по понятным причинам были бы ограничены.
Я, например, с трудом представляю себе инвестора, который утвердил бы наш штемпельный дизайн бутылки.[28] Мы и сами-то долго к нему привыкали, только потом уже, когда сотне людей показали, включая известных дизайнеров, поняли, что угадали. В общем, как бы оно было, если бы всё было иначе, неизвестно. А океан, в принципе, можно переплыть и на лодке. Федор Конюхов же смог. Поживем – увидим. А вообще, «что ни делается, всё к лучшему» – универсальная поговорка, верная почти всегда.
[29] В наше время глобализации экономики идея раскрутки проекта за несколько десятков тысяч долларов может показаться смешной. Но в нем есть некое благородное безумие, благодаря которому проект может и должен быть успешным. Рекламные менеджеры усмехнутся: «Что за бюджет: ни ролик не снимешь, ни „наружку“ не повесишь…» Но это если рассуждать общо и поверхностно. В действительности же трудно спорить с очевидным фактом: на алкогольном рынке – кризис идей. Потребители пресытились брендами, которые трудноразличимы на вид, вкус и цвет, они одинаково продвигаются и потому неспособны закрепиться в сознании. Поэтому каждый необычный оригинальный продукт, который на этом рынке появляется, имеет высокие шансы на успех.
Юлия Фалькевич, директор по связям с общественностью компании «Хэппилэнд» (производитель слабоалкогольных коктейлей и безалкогольных напитков): Когда я впервые услышала о проекте, то решила, что это чистой воды авантюра. Четыре человека, ранее никак не связанных с алкогольным бизнесом, в свободное от основной работы время будут производить и продавать самогон? Это несерьёзно. Скорее это походило на журналистское расследование для рубрики «Малый бизнес». Однако, после того как первая партия самогона была выпущена и новый продукт появился в «Перекрестке», я изменила мнение. Не берусь судить об этом проекте с экономической точки зрения, но с точки зрения PR ему стоит отдать должное. Идея участия в выставке без стенда, на который обычно у компаний уходят десятки тысяч долларов, а в скромных интерьерах с мебелью IKEA, на мой взгляд, была гениальной.
Аркадий Пасерба, руководитель направлений «Девелопмент» и «Массмедиа» компании «МАГ Консалтинг» (постановка стратегического управления): За прошедший год самогонная затея явно преодолела предпроектную, «маркетинговую» фазу развития и усилиями отцов-основателей приобрела почти все характерные черты инвестпроекта в его решающей стадии. В том числе окончательно сложившуюся проектную команду с неким механизмом принятия и реализации решений, осмысленно формируемый бюджет с различными источниками финансирования и понятными статьями затрат, четкий горизонт оперативного планирования (год), явно обозначившуюся внешнюю среду (контактные аудитории) проекта и т. д. Да, время дурных денег давно прошло, к эксплуатации массового неудовлетворённого спроса на всё вы, господа, опоздали – об этом я предупреждал ещё год назад. Но вырасти из ничего, из одной идеи, из почти непечатного слова, обозначающего абсолютно нелегальный напиток, до триумфального участия во всероссийской отраслевой выставке, до присутствия в крупнейшей розничной сети столицы, до широкой экспансии в регионы… Неужели вы сами не видите, как стремительно, как взрывообразно выросли ваши активы?
Пожалуй, о более лестном отзыве из уст оппонента (на самом старте проекта Аркадий Пасерба скептически отнесся к нашим самогонным чаяниям) не приходится и мечтать. Впрочем, оценка того, что сделано, – это хорошо, но важнее понять, что делать дальше.
Павел Преженцев: О да, эти вопросы нас живо интересовали. Как развиваться компании? В каком направлении? И какие опасности её поджидают? Должен сказать, что многие полученные отклики были и неожиданны, и крайне любопытны. Судите сами.
Геннадий Юфик, генеральный директор компании «Мильстрим-холдинг» (крупный производитель вина): Наивно рассчитывать, что существование компании «Самогон» всегда будет безоблачным. Тут дело вот в чём: сейчас компания занимается раскруткой бренда «Косогоров самогон» с упором на последнее слово. Всеми своими действиями вы фактически производите самую сложную работу – меняете сознание потребителей, их отношение к понятию «самогон». И эта работа неблагодарная: по мере приучения массового потребителя к мысли, что самогон – не дешёвый алкоголь невысокого качества, а благородный продукт, конкурент дорогим импортным напиткам на основе дистилляции, стоимость входа на самогонный рынок для конкурентов становится всё ниже. Им психологию людей менять не придётся, они смогут выпустить другой самогон и предложить его уже подготовленным вами покупателям. Нужно быть готовым противостоять будущим конкурентам. И потому есть резон сместить акцент со слова «самогон» в названии бренда на слово «Косогоров», чтобы была прямая ассоциация: если самогон, то «Косогоров». Начинать такой ребрендинг имеет смысл прямо сейчас.
Слово «Косогоров» действительно изначально было небольшого размера в сравнении с «самогоном». Ничего удивительного тут нет: на старте мы вообще считали его ненужным, лишним, возникшим только от необходимости защитить торговую марку. Мы, видимо, не до конца отдавали себе отчёт, что он и есть эта торговая марка, по крайней мере, важная её составная часть. Кстати, мелко написанное «Косогоров» никто толком и прочесть не мог – многие читали как «Косорылов», что, на самом деле, дико коробило. В общем, начиная с 2005 года мы постепенно увеличивали «удельный вес» слова «Косогоров» на этикетке. Считаю этот совет Геннадия Юфика был очень полезным, за что ему, безусловно, спасибо.
Николай Полуэктов: Еще один вопрос, который нас постоянно мучил: стоит ли вкладываться в прямую рекламу? Если да, то сколько на это тратить? И на что именно?
Наталья Бунзульян, генеральный директор рекламного агентства ARS Communications: Розничная цена «Косогорова самогона» однозначно определяет его как напиток сегмента premium. Массированная реклама (даже если предположить, что таковая может иметь место – всё-таки речь идёт о крепком алкоголе) такому товару не нужна, это – из пушек по воробьям: она будет достигать множества потребителей, которые не смогут (или не захотят) самогон себе позволить. То есть затраты на рекламу будут высокие, но целевую, «премиумную» аудиторию с её помощью зацепить сложно. Нужна не реклама, а PR, именно с его помощью можно эффективно повысить узнаваемость бренда и правильно его спозиционировать. И здесь затраты отступают на второй план – главную роль играет креатив. Уж что-что, а как делать PR, владельцам бренда «Косогоров самогон», трое из которых – опытные журналисты, рассказывать не нужно. Нужно создавать информационные поводы, и чем интересней они будут, тем меньше будут затраты на PR-мероприятия. Какое-то время сам бренд «Косогоров самогон» был идеальным информационным поводом: как-никак первый легализованный самогон, интересная «фишка» для многих СМИ. Но эта «новость» стремительно устаревает, нужно придумывать что-то ещё – нельзя же несколько лет подряд отыгрывать тему легализации самогона. При должном креативе, считаю, раскрутить марку можно при совсем небольшом бюджете на PR и промо-мероприятия – в пределах $100 тыс. в год.
Насколько мы воспользовались этим советом, сложно сказать. Скорее творчески его доработали: рекламные акции старались проводить яркие и необычные – и они сами по себе становились информационным поводом для СМИ. То есть оба этих жанра – рекламу и PR – мы смешали в один, и так оно и повелось. Во всех подробностях об этом рассказывается в главах 15 и 16.
Юрий Юдич: Самогону, возможно, не хватает хорошей потребительской легенды, ритуала потребления. Не секрет, что в мексиканском самогоне – текиле потребителей привлекает известная процедура с солью на запястье и лимоном. Если придумать для самогона какой-то аналогичный ритуал, вписывающийся в российские традиции потребления алкоголя, чтобы он не казался искусственным, то эта игра увлечёт потребителя и он будет выбирать самогон не только из-за его органолептических и опьяняющих свойств.
Насчет ритуала – совет отличный. И ритуал такой мы придумали, правда, пока не внедрили – известен он только пусть и широкому, но всё равно ограниченному кругу наших друзей и знакомых. «Косогоров самогон» выливается в широкое блюдо и поджигается. Горит он красивым, едва видимым синим пламенем, и, пока выгорает, воздух наполняется едва заметным приятным фруктовым ароматом. А то, что остается в блюде после – теплый напиток небольшой, градусов в 20–30, крепости, с виноградным привкусом. Мы его называем «русское сакэ», хотя название, может, и не самое удачное. А вот ритуал превосходный. Жаль, сложный в исполнении – в общем-то, именно по этой причине мы его особо не популяризировали.
Павел Преженцев: Впрочем, это все вопросы довольно второстепенные. Главным же для нас тогда был вопрос: где взять деньги на развитие – расширение производства и увеличение объёма продаж (на оплату «входа» в сети и т. п.)? Может быть, стоит привлечь инвестора?
Этот вопрос мы адресовали людям, для которых он является чуть ли не главным в профессии, к финансовым консультантам. Вот их рекомендации.
Вадим Самосонов, генеральный директор консалтинговой группы «Магазин готового бизнеса»: Привлекать средства за счет передачи доли в компании стороннему инвестору возможно. Но вряд ли это оптимальная стратегия: обычно в таких сделках портфельному инвестору передаётся контрольный пакет или даже ещё большая доля. После того как компания выходит на определённые показатели, она продаётся – это типичный вариант работы венчурного фонда. Первоначальный собственник в этом случае получает лишь незначительную часть от итоговой суммы сделки по продаже, основные доходы достаются как раз инвестору. Поэтому чем продавать долю в компании, уж лучше нынешним её владельцам продать бизнес целиком, ориентируясь на профильных стратегических инвесторов.
Сергей Харченко, начальник департамента оценки консалтинговой группы «Магазин готового бизнеса»: Оценка, проведённая на основе анализа денежных потоков компании, показала, что цена самогонного бизнеса на открытом рынке может составить $400–450 тыс. Но начинать стоит с попытки закрытой продажи, тогда за компанию можно выручить максимальную сумму, на 20–50 % большую. Очевидно, максимальную цену за «Самогон» смогут заплатить структуры, получающие за счет её поглощения максимальный синергетический эффект. Речь здесь может идти о производителях алкоголя, желающих включить в свой портфель достаточно раскрученный бренд, относящийся к премиальному классу, дистрибуторы, торговые сети, ориентированные на увеличение числа товаров private lable. Кроме того, имеет смысл обратиться к ресторанным холдингам, владеющим большим числом заведений общепита и ночных клубов, – они уже имеют отличные каналы сбыта для такого оригинального продукта, как «Косогоров самогон».
Схожее мнение высказал и специалист по финансам и инвестициям, много лет проработавший в США, а в то время – сотрудник департамента корпоративных финансов российского офиса одной из консалтинговых компаний «большой четверки» Алексей Теплицкий: Что мешает самогону стать «русской текилой»? То, что один национальный напиток в России уже есть – это водка, а двух признанных крепких национальных напитков в одной стране, как правило, не бывает. Самогон всегда будет оставаться нишевым товаром – вопрос в ёмкости этой ниши и в том, что нужно сделать, чтобы эту нишу занять. В любом случае гипотетические рассуждения о самогоне как о будущей «русской текиле» не влияют на стоимость компании в данный момент при возможной её продаже, ведь для достижения «Косогоровым самогоном» уровня известности Sauza или Olmeca потребуются немалые дальнейшие капиталовложения. Основываясь на самых предварительных данных о финансовом состоянии ООО «Самогон», я бы грубо оценил его текущую капитализацию максимум в $600 тыс. Но даже такая стоимость компании будет недостаточно высокой, чтобы привлечь серьёзного инвестора. Поэтому сейчас возможность продажи доли в компании я бы рассматривал только в самом крайнем случае, если нет никаких иных источников финансирования.
Что ж, нет так нет, следуя данному нам совету, о привлечении инвестора мы на несколько лет забыли вовсе. Проблема финансирования остроты не теряла, но у неё по крайней мере стали возникать различные решения. Худо-бедно мы уже «накачали» компанию определенным оборотным капиталом, и он в любом случае работал, даже если мы не занимались целенаправленно его увеличением. С оборотным капиталом вообще связано много забавных фокусов. Например, взять торговую компанию. Если разобраться, она может обходиться вовсе без оборотного капитала. Договорился с поставщиком об отсрочке, за время, что действует отсрочка, продал товар и расплатился с поставщиком, сохранив свою маржу. На практике такой идеальной ситуации никогда не возникнет: всегда и ты кому-то должен и кто-то должен тебе, и чтобы сгладить эту ситуацию, дабы не получилось так, что «платить пора, но нечем!», для этого-то и нужен оборотный капитал. Но вот если он уже есть – это не жизнь, а просто сказка! Потому что баланс у вас всегда «плюсовой»: вы легко расплачиваетесь с кредиторами, даже если с вами ваши должники ещё не расплатились. А потом приходят деньги от должников, а вы-то уже никому не должны! Истина, что бизнес, даже на стадии роста, пока он ещё не стал «дойной коровой», не требует постоянных вложений и что однажды вложенные деньги в действительности никуда не исчезают, а работают перманентно, всегда, была для нас довольно неожиданной. И лучшее в этом открытии было то, что оно было приятным, в отличие от большинства остальных, сделанных нами за время работы в компании «Самогон».
Деньги поступали также из получаемой компанией прибыли, которую в первые годы мы целиком реинвестировали в бизнес. На самом деле первая прибыль появилась в 2005 году – до этого объем продаж был невелик и все доходы от реализации «Косогорова» рассасывались на всякие затраты: офис, штат, всякие торговые и непосредственные производственные издержки. Когда же компания вышла на операционную рентабельность (о возврате начальных инвестиций речь тогда ещё не шла), оборотный капитал начал расти сам собой (что и понятно: раз эту прибыль никто не изымал, то она просто прибавлялась к «оборотке» – больше-то деваться ей было некуда).
Наконец, чем дольше мы занимались «Косогоровым самогоном», тем более доверительные отношения выстраивались у нас с Прасковейским заводом. И если раньше, когда нас там никто ещё не знал, мы были вынуждены всё покупать в предоплату, то теперь нам всё чаще шли навстречу: давали отсрочку платежа по отгруженному товару, помогали закупить сырьё (это же был наш бич, на самом деле каждую осень нужно было вложиться в виноматериал на год вперед, эта процедура вытрясала из нас все деньги). Такая поддержка, конечно, просто неоценима – именно за счёт её мы познали и ощутили настоящий смысл слова «партнерство».
Впрочем, это сейчас мы такие информированные и умные. А тогда, стоя только на пороге этих замечательных открытий, мы находились буквально в прострации, страшась знания о том, что развитие за счет собственных средств – единственный доступный нам путь. Реален ли он вообще, думали мы? И решили, что стоит задать этот вопрос человеку, наиболее последовательно и аргументированно критиковавшему самогонный проект. Ведь если его ответом будет «да», значит, шансы реализовать успешно такой сценарий и правда ненулевые. Этот человек – Аркадий Пасерба: В своих «мемуарах» компаньоны-самогонщики часто задаются вопросами: может ли быть успешным проект, реализуемый без крупных начальных инвестиций? Может ли он принести много денег, если в него не вложено много денег на старте? Видно, что задающие вопросы люди убеждены, что не может. Звучит примерно, как в расхожей шутке: «Вы умеете играть на скрипке? – Не знаю, не пробовал, может, и умею. – А я вот попробовал один раз: оказывается, играть на скрипке в принципе невозможно, поверьте моему опыту!» Я хочу сказать, что год-полтора факультативных, в общем-то, попыток построить самогонную империю, которая принесла бы баснословные барыши, – это ещё не опыт. Так что поупираться в проект лбом ещё надо, уж годика-то три-четыре-пять точно… Вообще, как мне представляется, нехватка денег – не главная проблема созданного бизнеса. Чего ему точно не хватает, так это стратегии. Проект то и дело грозит неуправляемо разветвиться или даже зайти в тупик: авторы явно относятся к разряду людей, которым интересно делать только то, что интересно. То книжку пишем, то мюзикл ставим, то снимаем сериал. И профессиональным предпринимателем (с полным «отрывом от») считает себя пока только один из них. А ведь пора всерьёз задуматься о долгосрочных стратегиях, о выборе главного и усекновении второстепенного, побочного. И бойтесь приятного чувства, наступающего после хорошо выполненной работы, оно явно мешает вам продолжать. Что дальше? Это, как говорится, зависит… Какие ключевые компетенции приобрели наши предприниматели в ходе проекта? Изготовление «Косогорова самогона № 5 виноградного»? Создание нового напитка? Вывод на рынок нового товара? Организация комплексных рекламных кампаний? Регистрация товарных знаков? Управление венчурными проектами? Какие конкурентные преимущества смогли аккумулировать владельцы-руководители предприятия в его структуре, технологиях и бизнес-процессах? Пожалуй, честными собственными ответами на эти вопросы самогонщики расскажут себе о своём будущем и будущем проекта больше, чем любой из внешних экспертов. А рост и без большого и доброго стороннего инвестора возможен. И сверхдоходы в принципе тоже. Только отдаваться этому тогда нужно на все 100 %, инвестируя в свое дело самих себя без остатка, видя в нём нечто несравнимо большее, чем просто «свою игру». Готовы?
Николай Полуэктов: Даже если у нас и оставались сомнения, тот комментарий Аркадия Пасерба их развеял: да, готовы – ответили мы сами себе. И продолжили наш труд. Впрочем, был ли у нас выбор? Можно ли вот так запросто отказаться от проекта, который занимает тебя всего без остатка последние два года (это на тот момент, на время написания настоящей книги – пять лет)? Отбросить все эти годы, как будто и не было их? Я бы точно не смог, компаньоны мои, думаю, тоже. Нет, конечно, мы все на старте были внутренне готовы, что дело может не выгореть, но уже потратив на него столько времени и добившись определенного успеха, остановиться было невозможно.
Что касается совета Аркадия перестать заниматься бизнесом факультативно, то он был совершенно справедливым, и им мы также воспользовались. В начале 2005 года Павел уволился из «Коммерсанта», чтобы посвятить себя целиком работе в компании. (Ходорыч же продолжал журналистскую карьеру, о плюсах и минусах работы по совместительству он подробно рассказывает в главе 16.)
С высоты прошедших лет я понимаю, что результаты, достигнутые к концу 2004 года, – это даже не половина пройденного нами пути, это самое его начало. Но главное – это то, что тогда у нас было чувство: эту дорогу нам по силам пройти. Без него идти по дороге было б гораздо менее комфортно.
ГЛАВА 11. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА «ВХОДНОГО БИЛЕТА»
Не за всё в этой жизни приходится платить. – Иван за тыщу рублей, а Олег за сто. – Прецедентное право. – Да чего ж тут жаться! – Поддержать врагов, разорить друзей. – Тепловая смерть от энтропии. – Ноябрьфест. – Неплохая иллюстрация
Павел Преженцев: С началом 2005 года самой насущной для нас задачей стало расширение дистрибуции. Напомню, почему это не было актуальным прежде: до конца 2004-го действовало соглашение с сетью супермаркетов «Перекрёсток», по которому «Косогоров самогон» мог продаваться в этой и только в этой сети. На таком условии эксклюзива самогон и попал в «Перекрёсток» – зато мы были освобождены от необходимости оплачивать «входной билет», то есть взнос за право поставить напиток на полки магазинов сети.
Почему мы согласились на предложенные условия? Во-первых, чтобы ввести «Косогоров самогон» в большое число магазинов, на старте у нас не было ни денег, ни должного опыта – мы даже переговоры толком провести не могли, да что там провести – просто добиться, чтобы эти переговоры состоялись! Во-вторых, было совершенно непонятно, есть ли на наш товар спрос. Если бы вдруг оказалось, что наши рассуждения о востребованности самогона в легальной продаже ошибочны (а об этом, как вы помните, говорило большинство экспертов), то все затраты на продвижение становились бы прямыми убытками. За прошедший же 2004 год мы смогли убедиться, что «Косогоров» покупают – значит, нужно расширять число мест продаж!
Михаил Сергеев: Означало ли это, что мы готовы были начать платить «входные» направо и налево? Конечно же нет. Во-первых, потому что мы тут же «вываливались» бы из экономики, проект становился бы навечно нерентабельным. Чтобы свести концы с концами и сделать экономику компании «плюсовой», мы и так были вынуждены скорректировать цены – «Косогоров» подорожал в рознице до примерно 500 рублей (против прежних 400). Но в бюджетах мы были по-прежнему стеснены (источник их пополнения – получаемый компанией доход в силу ограниченной дистрибуции отнюдь не гигантский), и оплачивать «входные билеты» в лоб, не торгуясь, означало существенно потерять в темпах развития – денег хватало бы на крайне ограниченное число «входных билетов».
Разумеется, далеко не везде требовалось платить. Например, в украинские рестораны «Косогоров» попадал без существенных усилий: к нашему удивлению, это происходило даже проще, чем в случае с ресторанами русской кухни. Шутка ли – о том, что он включен в меню сети «Тарас Бульба», мы вообще узнали постфактум, от нашего дистрибутора, который начал его туда поставлять! Также удалось без каких-либо платежей ввести «Косогоров самогон» в ассортимент (на профессиональном жаргоне – «матрицу») нескольких крупных розничных сетей. В феврале 2005-го мы проучаствовали в выставке «Продэкспо», где нашли большое количество региональных партнеров, а в регионах на тот момент практика взимания «входных билетов» ещё не получила повсеместного распространения.
Николай Полуэктов: Говорят, и в Москве она появилась недавно, каких-то 5 лет назад. По крайней мере, это рассказывал мне директор одной из крупных алкогольных компаний, поделившийся байкой о происхождении «входных». Якобы после Нового года (2003) крупный московский ритейлор решил попросить вступительный взнос со своего поставщика Hennessy (и много чего ещё). Тот наотрез отказался, будучи уверенным, что уж от Hennessy сеть точно не откажется. Она и не отказалась – закупила большую партию Hennessy у другой оптовой компании, которая его с удовольствием поставила. Еще бы – она же становилась поставщиком крупной сети, что и престижно, и доходно! Только вот вторую поставку ей сделать не удалось, так как возобновил работу первый дистрибутор. Но только после того, как приобрел свой «входной билет».