– Да вы меня проверьте, я же местный! У меня отец в администрации Степновского района работает.
Начинается проверка: Алексей с собственного мобильника набирает номер отца и передает трубку одному из милиционеров. Диалог примерно такой: «Это Владимир Алексеевич Ходорыч?» – «Да». – «Владимир Алексеевич, а где сейчас ваш сын?» – «Уехал к бабушке, в Петропавловку». Вроде всё совпадает. А минут через пятнадцать, уже когда допрашивали меня, один оперативник спрашивает другого: «Слушай, а как мы узнаем, что это действительно был его отец?!» А и правда, как?
Из ОВД мы смогли выйти только спустя три часа, написав объяснительные (что мы делали в Будённовске), но так и не пройдя дактилоскопию. А на улице меня вдруг разобрал смех.
– Чего смеёшься?
– А вы только представьте. Будённовск, август, жара 35 °C. В машине едут трое в костюмах и галстуках, с портфелями, а один из них к тому же напичкан шпионской аппаратурой. Их останавливают на посту, и что они отвечают? А мы, мол, туристы, отдыхаем здесь. И самое смешное – в конце концов нам верят и отпускают!
Как бы там ни было, в ОВД так и не узнали об истинной цели нашего приезда. Зато мы выяснили, что это была за спецоперация, когда через месяц, во время следующей командировки, на том же посту нас остановил тот же омоновец. Просматривая документы, он обронил:
– Что-то лицо мне ваше знакомо. Это не вас мы в ОВД сопровождали месяц назад?
– Точно, нас. Кстати, что это было за мероприятие?
– Да это учения были. Руководство решило проверить нашу работу и для этого придумало легенду, что в Будённовск направлены диверсанты. Естественно, о том, что операция учебная, мы не знали. И ориентировка была: трое диверсантов на машине, приезжие, предположительно из Московской области. Сами понимаете, под это описание вы подходили идеально. «Повезло»…
Михаил Сергеев: В отличие от моих компаньонов, я на Прасковейском заводе не был ни разу, к сожалению, дела в Москве не позволяли даже на неделю уехать на Ставрополье.
Как раз во время очередной их командировки (дело было в ноябре 2003-го, уже вышли в свет первые выпуски «Самогонных хроник»[8]) у меня состоялся разговор с партнёром по бизнесу (не самогонному). Он спросил, как случилось, что я оказался героем публикаций в «Деньгах». И, поясняя, высказался в том смысле, что «Хроники» – это что-то вроде журналистского расследования, и потому неясно, какое я к нему могу иметь отношение. Я ответил:
– Андрей, а ты когда-нибудь слышал о журналистских расследованиях, которые длятся больше года? И чтобы при этом в них вкладывались реально большие деньги: в создание продукта, торговой марки, в маркетинг? Причём деньги не редакционные, а тех людей, которые это «расследование» ведут?
– Хочешь сказать, что все эти истории – взаправдашние? – эта мысль Андрея посетила, видимо, впервые.
– Вот именно. И не журналистским расследованием мы занимаемся, а строим реальный бизнес. Об этом и рассказывает журнал.
Действительно, у читателя может сложиться впечатление, что весь наш самогонный проект – это какая-то самодеятельность.
Собрались четверо дилетантов, в рынке ничего не понимают и пытаются «на коленке» реализовать масштабный проект.
Это не совсем так. Во-первых, за год рынок мы худо-бедно изучили. А во-вторых, в любом случае это была не самодеятельность, а вполне серьёзное предприятие. Да, мы пошли по пути наименьших издержек – решили минимизировать стоимость «входного билета» на рынок. Поэтому и офис отдельный организовывать не стали, но это не значит, что его не существовало вовсе. Мы использовали ресурсы, имеющиеся в моём распоряжении, включая офисные помещения, штат и т. п. А всё, что можно было отдать на аутсорсинг, было отдано. Например, можно было выстраивать собственную систему дистрибуции, но под один продукт делать это нерационально – это всё равно что строить аэродром, который будет использоваться одним-единственным самолетом. Поэтому задача заключалась в том, чтобы договориться с профессиональными дистрибуторами о партнерстве в продвижении продукта. Я находил такое решение оптимальным: всё-таки каждый должен заниматься своим делом.
Думаю, мы совершили лишь одну серьёзную ошибку – в первое время слишком мало внимания уделяли теме торговли, слишком поздно взялись изучать правила, действующие на московском розничном рынке алкоголя. Потом мы ознакомились с ними – и вот тогда-то и испытали настоящий шок.
[9] к примеру, этот напиток бесценен, там его все заказывать будут! И что же, к нам они подойдут с тем же мерилом, что и к какому-нибудь водочнику, который приволочет им очередную, 1001-ю по счету, марку водки?
– Это твой бизнес и твой продукт, поэтому ты так с него и тащишься, а другим людям дорог совершенно другой бизнес – твой их мало волнует. И ты им не нужен: они без тебя проживут. А вот ты без них – нет.
Я какое-то время молчал, не в силах собраться с мыслями. Слова Ольги меня буквально убили, но я был благодарен ей за искренность. Придя в себя, я спросил:
– Иными словами, больной безнадёжен?
– Скажи, кто стоит за этим проектом? – вопросом на вопрос ответила Ольга.
– Я и группа партнеров, частные лица.
– Тогда, если тебе нужен мой совет, то вот он: брось это дело. Если бы у тебя было лишних полмиллиона долларов – именно лишних, которые нежалко потерять, они будут вложены на старте и, возможно, никогда не вернутся, я бы сказала: о’кей. Но у тебя же их нет? Ты же нормальный человек, так? – в этот момент Ольга внимательно на меня посмотрела: видно, в последнем тезисе она усомнилась. Но я развеял её сомнения:
– Нормальный. И денег этих у меня нет.
Вид у меня в тот момент был, наверное, все-таки неважный, настолько плохой, что Ольга даже вышла проводить меня до машины. Отперев двери, я достал с заднего сиденья пакет, в нём была бутылка с «Косогоровым самогоном», я протянул её своей спутнице. С минуту она рассматривала сосуд, потом исследовала содержимое и, наконец, молвила:
– А мне нравится. Это цепляет. Может, и прокатит. Вот что: заезжай-ка в The Real McCoy – помнишь, мы с тобой там как-то сидели, – спроси Пашу или Славу, их там все знают. В разговоре можешь сослаться на меня. Предложи им свой самогон. Если они скажут, что это фигня, значит, скорее всего, точно фигня.
Павел Преженцев: С управляющими The Real McCoy в сентябре нам встретиться не удалось, Николай смог только связаться с ними по телефону. Сослался на Ольгу, но это не помогло: у менеджмента ресторана, в антураж которого самогон вполне мог вписаться (The Real McCoy стилизован под бутлегерское заведение, так что «нелегальный» самогон в нем смотрелся бы кстати), тогда наше предложение интереса не вызвало.
Мы решили попытать счастья ещё в одном месте, для которого самогон уж точно на 100 % отвечает концепции, в клубе-ресторане «Петрович». Выяснили, что управляющую зовут Медея Кирсанова, и просто поехали в клуб. В «Петрович» мы с Николаем ввалились в пятницу под вечер, и, только когда зашли, поняли, какую сморозили глупость: клуб гудел, вечеринка была в полном разгаре. Но не уходить же, раз пришли. Мы попросили охранников найти Медею, минуты через три она вышла. В более нелепой обстановке переговоров в жизни не вел: разговор состоялся у нас в тамбуре, через который один за другим проходили посетители. Секьюрити выстроились по периметру тесного помещения и очень неодобрительно на нас посматривали. Мы же демонстрировали Медее бутылку, сбивчиво рассказывая о нашем самогоне.
– Ребята, приходите лучше в будни в какое-нибудь нормальное время, – сказала она. – И вообще, вам нужна не я, а Екатерина, именно она занимается формированием меню.
Следуя совету, на следующей неделе я созвонился с Екатериной. Опять неудача: «Вы знаете, мы только меню утвердили, поэтому ваше предложение мы сможем рассмотреть только через несколько месяцев».
– Ну вы и идиоты! – такова была реакция Ходорыча на известие о нашем с Николаем походе в «Петрович». – А чего вы к Бильжо-то (Андрей Бильжо – автор персонажа Петрович и соучредитель одноимённого клуба, сотрудник «Коммерсанта») подойти не додумались?
Упрек был справедлив, но к Бильжо мы так и не обратились, и вот почему. Я встретился уже со своим знакомым Игорем Репьевым, директором ресторана «Венеция». Он-то и объяснил мне, как нужно правильно общаться с этими заведениями: – Паш, а зачем вы вообще напрямую пытаетесь с ними общаться? Так же никто не делает! Все работают через дистрибуторов. Когда приходит предложение от какой-то компании, я в 99 % случаев сразу его отправляю в корзину. Представь, я бы со всеми поставщиками напрямую работал: с каждым заключал договор, каждую позицию мне подвозил отдельный курьер, и я ничем, кроме как общением с ними, не занимался. А так я работаю с небольшим числом поставщиков, и головной боли этот процесс не доставляет. Закупать напрямую я готов только эксклюзивный товар, без которого моему ресторану не обойтись.
Алексей Ходорыч: После этого мы принялись искать дистрибуторов, которые могли бы помочь в продвижении нашего напитка, причём, как мы выяснили, только одним дистрибутором было не обойтись. Дело в том, что подобные компании имеют четкую специализацию: одни дистрибуторы занимаются поставками алкоголя в магазины, а другие поставляют в основном в рестораны, бары и клубы (так называемый сектор HoReCa – от английских слов Hotels, Restaurants, Cafes). Кроме того, с крупными розничными сетями нужно было договариваться напрямую: сети предпочитают экономить на дилерском вознаграждении и закупают товар без посредничества дистрибуторских компаний.[10] А обойтись без сетевых магазинов нельзя не только потому, что в них ходят покупатели из нашей целевой группы, но и потому ещё, что все прочие несетевые торговые точки при составлении ассортимента ориентируются в первую очередь на то, чем торгуют сети.[11] То есть если в сетях «Косогоров самогон» не продается, то даже крупному дистрибутору будет непросто продвинуть наш напиток.
О том, насколько непросто новому товару пробиться к московскому потребителю, нам довелось узнать на собственном опыте. Очень скоро мы убедились, что все мрачные прогнозы о том, что нас с нашим самогоном никто не ждет, правда. Проблема даже не в том, чтобы удовлетворять всем требованиям, предъявляемым компаниями к поставщикам, а чтобы просто выяснить эти требования. Более-менее ясные условия сформулированы «Седьмым континентом» (на сайте компании), и с самого начала было понятно, что удовлетворить им мы не можем при всем желании. Например, мы не проходили по таким критериям, как «работа на рынке… Москвы или регионов не менее одного года», «подтвержденный годовой объем продаж на один магазин… с которым поставщик уже сотрудничает, не менее $20 тыс.». Попытка выяснить, возможны ли исключения из этих правил, провалилась: обсуждать это в «Седьмом континенте» отказались, сославшись на то, что контракты с новыми поставщиками будут заключаться только в новом году и сейчас говорить о чем-то смысла нет.[12] В других розничных сетях прямого ответа на вопрос, на каких условиях «Косогоров самогон» может появиться в принадлежащих этим компаниям магазинах, также дать не смогли. Не намного проще обстоит дело и с дистрибуторами. Наши рассказы о проекте и напитке и предложения о сотрудничестве вызывали у менеджеров этих компаний неоднозначную реакцию. В одной из компаний, к примеру, отреагировали так: «Знаете, мы тут работаем, работы у нас очень много. На ваши дурацкие вопросы отвечать у нас времени нет».[13]
Михаил Сергеев: Собственно, узнать стандартные правила, по которым живёт московская розница, было недостаточно. Для нас было принципиальным выяснить, бывают ли из этих правил исключения, то есть можно ли пробиться на рынок с минимальным маркетинговым бюджетом. Почему мы рассчитывали на особое к нам отношение? Мы были убеждены, что самогон, который мы выводим на рынок, продукт из разряда экстраординарных, который может (независимо от маркетинговых усилий) стать как бестселлером, так и аутсайдером рынка. В худшем случае, если бы он не «пошёл», наши партнеры ничего не теряли: все риски лежали на нас. Но зато если бы самогон оказался успешным товаром, в выигрыше оказались бы все: и наша компания, и дистрибуторы, и сети.
Диалог с игроками розничного рынка, нужно признать, давался крайне тяжело. Но в конечном итоге он состоялся – так, после долгих и настойчивых поисков мне удалось вступить в переговоры с одним из ведущих дистрибуторов алкогольного рынка. Было так. В сентябре 2003-го, когда стало ясно, что дистрибуция – самая масштабная наша задача (после уже, в принципе, решенной – организации производства), за нее взялись мы все вчетвером. Каждый в соответствии с нашей первоначальной договоренностью делал то, что мог. Но при этом я понимал, что основные усилия нужно предпринять именно мне в силу того, что объективно в этой сфере сделать я мог чуть больше других компаньонов. Восьмилетний опыт ведения бизнеса в Москве естественным образом позволил мне приобрести большое число знакомых среди предпринимателей. Первое, что нужно было сделать: узнать, не могут ли они порекомендовать надежных партнеров из алкогольного сектора рынка.
Такая дипломатия, безусловно, имела свои плюсы: когда приходишь в компанию по рекомендации, самая большая проблема – установление доверительных отношений – оказывается уже решенной. Но есть и свои минусы: ты изначально ограничен кругом знакомых, знакомых своих знакомых и т. д. Лично мне не везло – алкогольные компании, с которыми меня сводили, помочь в продвижении «Косогорова самогона» не могли. Объясняется это просто: эти фирмы были довольно небольшие, и, начни они торговать новым продуктом, он бы банально завис у них на складе – у мелкого дистрибутора никому не известный напиток купить бы никто не рискнул.
Но общение с этими компаниями было небесполезно. От них я получил много важной информации и через пару недель уже вполне неплохо представлял себе расклад сил на московском алкогольном рынке. В частности, я знал, что наиболее значимых поставщиков алкоголя в московские магазины всего четыре, были известны названия и координаты интересующих меня фирм. Оставалось определиться, в какую из этих компаний обратиться. Причём ошибку допустить было нельзя: если бы с дистрибутором договориться не удалось, коммерческие перспективы «Косогорова самогона» были бы равны нулю.
Я стал присматриваться к этим компаниям, изучать информацию о них из открытых источников. Информация была скудной, но достаточной для того, чтобы сделать первые выводы. В результате моего мониторинга более всего меня заинтересовала компания «Дейрос». И вот почему: она не ограничивалась ролью оптового продавца алкоголя, но разрабатывала также собственные бренды. И при расширении портфеля своих торговых марок «Дейрос» не боялся рискованных экспериментов, например выкупил и реанимировал некогда сверхпопулярную марку «Довгань». То есть в «Дейросе» шансы быть отвергнутым у самогона были минимальны.
Извечная проблема: как установить первичный контакт? Стандартный путь – связаться с менеджером среднего звена, предложить ему свой продукт. Но это было крайне рискованно. Менеджер мог посчитать, что самогон руководством не будет воспринят благосклонно, а портить себе карьеру, отстаивая наш напиток, он бы явно не захотел. Оставалось добиваться встречи с высшим руководством, decision-makers. То есть блефовать. «Легенда» была такая. Я директор компании, занимающейся разработкой новых алкогольных марок. «Дейросу» хотим предложить партнерство в продвижении «русской текилы». Мы больше года исследовали рынок, напиток имеет очень хорошие перспективы. Предложение нестандартное, поэтому обсуждать его могу только с топ-менеджерами. На самом деле, я ни в чем не обманул, только назвал наш самогон «русской текилой» – образно, но точно. На обман идти было глупо: как только он открылся бы, тут бы переговоры и закончились. Главным было твердо настаивать на своем и не соглашаться на компромиссные варианты (прислать предложение по факсу и т. п.). Это удалось – мне назначили встречу на следующий день.
Заходя в офис «Дейроса», я понял, что моя интуиция меня не подвела и выбор этой компании в качестве партнера был верным. Компания разительно отличалась от тех небольших оптовых алкогольных фирм, в которых мне довелось побывать за последние недели. Офисные помещения не объединены, как там, со складскими, не приходится спотыкаться о беспорядочно наваленные ящики с бутылками. «Дейрос» выглядел добротной компанией, организованной по европейским стандартам. Воодушевлённый, я направился в кабинет к директору.
– Хм, а при чем здесь текила? – удивленно спросил он, когда я продемонстрировал ему «Косогоров самогон».
– А вы попробуйте! Очень похоже. Хотя, конечно, делается не из агавы – из винограда.
Встреча в итоге длилась больше часа. В течение этого времени я рассказывал о нашем проекте и излагал аргументы в пользу самогона. Итог встречи – соглашение о партнерстве между ООО «Самогон» и «Дейросом». Наш первый, я считаю, гигантский успех.
Алексей Ходорыч: Так завершалась первая серия «Самогонных хроник», опубликованных в конце 2003 года в журнале «Коммерсантъ. Деньги», где подводились промежуточные итоги нашего проекта. Мы не стали переписывать заново то, что писалось тогда. Слова, пусть наивные, пусть и довольно на тот момент неопытных и неискушенных в коммерции людей (ведь «Косогоров самогон» тогда ещё даже не поступил в продажу), – они характеризуют нас тогдашних, и посмотреть, понять, какими мы были в то время, вам, наверное, будет интересно. Для того хотя бы, чтобы проследить, как мы менялись по мере реализации самогонного проекта. Вот какие выводы я делал в конце 2003-го:
Есть люди, которые приходят на работу в 9 часов утра, а ровно в 6 вечера покидают офис. Они угробили кучу сил, нервов и денег на то, чтобы получить заветный диплом MBA. Они знают все современные экономические теории, а «Экономикс» и книги Котлера у них всегда под рукой – с закладками на самых важных страницах. Среди моих знакомых таких немало, и весь год они с неизменной иронической усмешкой меня высмеивали: «Лёша, да куда вы лезете?! Зачем вы без опыта, специальных знаний, больших денег на алкогольный рынок собрались? Да у вас бизнес-план-то хотя бы есть?!» Есть, отвечаю, бизнес-план – собрались как-то вечером, на бумажке цифры накидали, на этом бизнес-планирование и закончилось. Они в смех. По их представлениям, если проект не описан в стостраничном документе, то это не бизнес, а детский сад. Ну да, по их логике если есть такой талмуд, то это уж точно большой, серьёзный бизнес. А вспомним проект спутниковой связи Iridium. Он-то делался по всей науке. И бизнес-план был, и маркетингом занимались специалисты экстра-класса, и с деньгами вроде было всё в порядке – в Iridium вбухали не один миллиард долларов. И что в итоге? Ничего, нет никакого Iridium. Выходит, ни деньги, ни строгое следование маркетинговым теориям не являются залогом успеха.
И я абсолютно, как и год назад, как и вообще всегда, убежден, что при прочих равных условиях конкурентное преимущество имеют необычные проекты, в которые вкладываются в первую очередь все силы и мозги, а уже потом дензнаки. И тот факт, что наша история вызвала широкий резонанс, хотя денег у нас особенных не было, полностью подтверждает мои рассуждения. Мы необязательно обогатимся, мы прекрасно понимаем, что, возможно, как раз наоборот. Но то, что в нашем мире остается место для вот такого романтического, а не шаблонного бизнеса, это для меня главный результат проекта.
Николай Полуэктов: А вот что я писал там же, тогда же: Не только Алексею приходилось выслушивать скептиков. С ними сталкивался каждый из нас, их точку зрения мы не раз приводили в «Самогонных хрониках». Тут уж волей-неволей задумаешься: а есть ли вообще в мире место для таких вот борцов с ветряными мельницами? Есть в бизнесе ниша для чего-то нового или существовать могут только традиционные, «правильные» проекты? Этот вопрос мучил меня, и я стал всерьёз искать на него ответ. Рассуждал от противного: предположим, такой ниши нет. Это означает, что мир уже совершенен, и никаких изменений в нем не может происходить. В термодинамике такое состояние называется равновесным, энтропия у него максимальна (о, я ещё буду возвращаться на этих страницах к этой термодинамической аналогии, столь она точна! – Н. П.). И возможно оно, пожалуй, только после конца света. Вспомним один из законов Паркинсона: «Совершенство – это завершённость, а завершённость – это смерть». Конец света ещё вроде не наступил, выходит, шансы на успех у нас всё-таки есть.