Козлов Н.. Семнадцать мгновений успеха: стратегии лидерства

   - Вы позвонили неожиданно, и я не вполне готов к беседе…
   • Сегодня у нас может состояться установочный разговор. Если мы примем решение перейти к конкретике, я попрошу вас в следующий раз позвонить и договориться о встрече заранее.
   - К сожалению, у меня с собой нет всех материалов…
   • Я хочу, не вдаваясь в подробности, согласовать с вами главные, принципиальные позиции.
   Оправдание в речи замечаю часто уже после разговора. Ввожу трехсекундную паузу перед началом ответа на вопрос, особенно если чувствую желание оправдаться.
   Аваш плакат-напоминалкаможет звучать, например, так:
   Королева - не оправдывается!
   Что использовать вместо оправданий? Когда-то - благодарную улыбку, когда-то деловую констатацию «Я услышал» и «Я приму к сведению», всегда полезен поиск конструктива: «Что теперь делать, чтобы ситуацию разумнее использовать или изменить к лучшему?»

   - Я готов повторить еще раз: вольно или невольно, но вы, именно вы, Штирлиц, сорвали работу по созданию «оружия возмездия». Вольно или невольно, но вы, именно вы, вместо того, чтобы опросить сто физиков, ограничились десятком и, основываясь на их показаниях - а они были заинтересованы в изоляции Рунге, - способствовали тому, чтобы путь Рунге был признан вредным и неперспективным!
   - Значит, вы призываете меня не верить истинным солдатам фюрера, темлюдям, которым верят Кейтель и Геринг, а стать на защиту человека, выступавшего за американский путь в изучении атома?! Вы меня к этому призываете? Вы призываете меня верить Рунге, которого арестовало гестапо, - а гестапо зря никого не арестовывает - и не верить тем, кто помогал его разоблачению?!
   - Все выглядит логично, Штирлиц.
 

Практикум «Когда меня обвиняют»

 
   Вы заходили в соседний отдел, выясняли вопрос, но, уходя, забыли и оставили на чужом столе важные документы. Через полчаса один из сотрудников эти документы вам приносит, но с нагрузкой - назидательно и достаточно требовательно вас, как маленького, инструктирует: «В следующий раз не оставляйте документы без присмотра!»
   Если не включать голову, то на такую реплику обычно хочется или оправдаться, или укусить. Впрочем, остаются еще и другие варианты. Какие видите вы?
   Отрабатывая царственную осанку, подарила себе приятную неожиданность: у меня стал меняться активный словарный запас. Например, мне надо было оплатить услугу в кассе, и я вместо привычной фразы: «Я должна заплатить» - сказала: «Яхочу оплатить». Из этого выплывает дополнительная задача на следующую неделю: отработка царственной речи (исключить оправдания и лишние извинения; увеличить в речи количество словосочетаний «я хочу»). А также - отработка «весомости» речи (1 час в день).
   Назидательная реплика в вашу сторону в первую очередь содержит позицию превосходства, верно. Но ведь - не только это, а еще и разумное напоминание. Соответственно, вы можете использовать прием «внутренний переводчик» и решить услышать в его словах не наезд, не руководящее указание, а заботу о вашей успешности.
   - Благодарю вас, эти документы действительно очень важны!
   И благодарно, открыто улыбнуться!
   Присмотритесь с третьей позиции, со стороны: в таком исполнении бодалки отсутствуют и не принижен никто. Что, собственно, будущему лидеру сейчас и требуется.
   Если же вы чувствуете, что напряженному жизнью человеку важно услышать от вас признание своей неправоты, сделайте это легко, благодарно и в категоричной форме, например, так:
   - Ошибочка! Благодарю вас, ваша помощь мне очень ценна!
   Если поблагодарите человека действительно от души, он даже не заметит, как вы назначили его своим помощником…
    Резюме
   1. Держите царственную осанку: спина прямая, плечи расправлены, развернуты и расслаблены.
   2. Голова поднята, позы открытые, жесты широкие и плавные: величественные.
   3. Ваши три вектора силы: от пояса вниз, от макушки вверх, из солнечного сплетения вперед и вверх.
   4. Когда идете, ступаете на всю ступню, когда стоите -упор в ступнях переходитс пятки на мыски.
   5. У вас царственная, сиятельная, одобряющая улыбка.
 

Король доступен, но не всегда

 

   Громадная ответственность за принимаемые решения, практически бесконтрольные, обязывает государственного человека типа Бормана лишь тогда идти на беседу с подчиненным, когда факты, сообщенные им, были ранее никому не известны и перспективны с государственной точки зрения. И наконец, в-третьих, Штирлиц отдавал себе отчет в том, что Борман был просто-напросто занят и поэтому не смог прийти на встречу. Впрочем, Штирлиц знал, что Борман только два или три раза откликался на подобного рода просьбы о встрече. А с просьбами о приеме к нему ежедневно обращалось по меньшей мере два или три десятка человек из высшей иерархической группы партийного и военного аппарата.
   Если вы хотите, чтобы окружающие чувствовали вашу значительность, каким вам быть - доступным или нет? С кем доступным, с кем - нет? Когда? Как? За сколько?
   Вопрос о «доступности» лидера предельно интересный и откровенно рыночный: от того, насколько точно он решается или нет, напрямую зависит ваша цена и уважение к вам людей.
   С одной стороны, человек доступный, к которому можно всегда подойти и с чем-то обратиться, - всегда более приятен, чем некто закрытый и отгороженный. Это плюс. С другой стороны, легкодоступность-отличительная черта бездельников, а люди большие и серьезные, как правило, заняты, то есть доступны не всем и не всегда. Тогда доступность - это минус. Кроме этого, люди всерьез ценят только то, что достается им нелегко, соответственно, некоторая недоступность всегда повышает вам цену. Учитывая все это и просчитывая свою лидерскую политику в отношении доступности, возможно, вам будет полезно узнать следующие позиции.
   Если вы заняты - вы заняты. Тут все просто, кроме одного: как дать это понять людям, потому что те, кто сам бездельничает, формулировку «Я занят» не понимают. У них нет для этого такого органа, поэтому ваша дополнительная задача - поиск формулировок.
   • Вы отказываете во встрече не из неуважения, а в силу обстоятельств. А так вы, конечно, расположены…
   Когда вы не заняты или не совсем заняты - не обязательно обнаруживать это всем и сразу.
   • Пусть чувствуют, что вы человек занятой, - будут больше уважать.
   Создавайте препятствия: кому надо - преодолеют и будут больше ценить.
   • А кому не надо, те отсеиваются автоматом.
   Кто прорвался и к кому вы повернуты лицом - награждайте теплотой и сердечностью.
   • Тогда вы прослывете не букой, а душевным, хотя и занятым человеком.
   Если в этой проблематике вам что-то непонятно, проконсультируйтесь с успешными женщинами: у них игра в «доступность или нет», похоже, в крови. За что мы их и любим.
 

Все могут Короли! Кроме непосредственности

   Лидер-примат любит рвать дистанцию, врываясь в ваше личное пространство и подчиняя вас эмоциональным, а то и прямым физическим воздействием. В другое время и в другой ситуации он же будет повернут к вам спиной,
   • а то и задом,
   ровно потому, что вы для него на самом деле - пустое место. Лидера-примата интересует только он сам, соответственно, он не будет уважать ни вашу потребность в личном пространстве, ни ваш к нему интерес и желание близости.
   • Впрочем, если вдруг ему хочется развлечься, а вы существо симпатичное, он будет с вами вполне мил и очарователен. Пока ему хочется с вами развлекаться.
   Лидер цивилизованный к людям расположен и чаще руководствуется не тем, что хочется лично ему, а требованиями ситуации и ожиданиями окружающих. Но именно поэтому это вовсе не значит, что он всегда будет эмоционально открыт, мил и приветлив: в жизни немного ситуаций, когда лидер может позволить себе совершенную непосредственность.
   Король - всегда на расстоянии, всегда на дистанции: дистанции временной и пространственной. Он видит дистанцию между вами и собой, когда-то он сам делает эту дистанцию, когда-то он готов ее преодолевать - ко дистанция существует всегда. Это не вопрос личных особенностей лидера и его эмоциональных предпочтений: хочется - перехочется. Король, как лидер, отвечает за результат. Отсюда - необходимость держать временную паузу: всегда нужно нечто прикинуть, сопоставить и только после этого вынести свое королевское решение.
   «Вы что, не видите?» Не в этом дело. Король - тебя и твое состояние видит, но он видит не только эмоции и не только тебя, его взгляд всегда шире и дальше. Ты ему нравишься, но ты - один из многих. Только один из многих.
   • Если хотите, это немного похоже на «Много вас тут таких ходит!» в предельно вежливом варианте.
   Простой человек разрешает себе большую часть жизни проводить в нулевой позиции восприятия, живя, действуя и чувствуя по шаблону: его жизнь не всегда солнечна, но проста. Лидер-примат разрешает себе первую позицию, живя всей своей натурой от себя, собой и для себя: его жизнь напряженна, рискованна, но очень натуральна и часто непосредственна.
   • В конце концов, лидер-примат отвечает только за себя и только перед собой.
   А цивилизованный лидер отвечает за многое и многих. Цивилизованный лидер несет на себе обязанность просчитывать свою деятельность не только с первой и второй, но еще и с третьей, и особенно с четвертой позиции восприятия - с точки зрения системы и дальних последствий каждого своего действия.
   • Или вдруг бездействия.
   И если лидер - не рядовой, не шестерка, а Король и отвечает за вещи по-настоящему серьезные, то внутренне он может разрешить себе все, кроме непосредственности.
   Король - всегда на дистанции.
 

У Короля близких-мало…

   17.03.1945 (22 часа 57 минут)

   Они встретились в ночном баре, как и было уговорено.
   Какая-то шальная девка привязалась к Штирлицу. Девка была пьяная, толстая и беспутно-красивая. Она все время шептала ему:
   - О нас, математиках, говорят как о сухарях! Ложь! В любви я Эйнштейн! Я хочу быть с вами, седой красавец!
   Штирлиц никак не мог от нее отвязаться…
   То, что простые люди не всегда понимают в лидерах с королевскими манерами, называя их «высокомерием», чаще является другим: когда-то - соображениями эффективности влияния, когда-то - осторожностью, а когда-то - элементарной аккуратностью.
   С простыми людьми, как и с дикобразами, быть рядом иногда трудно.
   Простой человек не знает, что такое дистанция в общении, он непосредственен, у него «все сразу», и он убежден, что вот так «все сразу» у всех окружающих.
   • Слушай, ты такой милый - дай тебя поцелую!
   У многих вроде бы взрослых людей действительно остается сознание ребенка: «Хочу - дай, не дал - гад. Все!» Естественно, что с такими людьми вступать в близкие отношения слишком накладно, и, прежде чем расплыться в совершенно приветливой улыбке, вначале всегда стоит провести тест на наличие у собеседника элементарной культуры.
   • То есть - вначале удержать себя на некоторой дистанции.
   Простой человек, человек-ребенок, - привык, что окружающие реагируют на его эмоции, поэтому он эмоционален сам и ожидает эмоций от собеседника.
   • «Ты что, не видишь?» - и выразительное вам лицо с ожидающими глазами. Имеется в виду: «Реагируй!» Реагируй, то есть: «Подчинись!»
   Вот вы и попали. Если вы на его требовательные эмоции отреагируете, вы уже у него в подчинении, а если не отреагируете, вы тупой, холодный и бездушный. Простой человек при всей своей простоте является великолепным манипулятором: делясь своими переживаниями, он накидывает на вас сеть эмоционально напряженных ожиданий, и, если вы не хотите подставляться под эпитеты «черствый», «бездушный» и прочая «деревяшка», вам придется быть таким, каким хочется ему.
   • А не таким, каким нужно вам.
   Поэтому тот, кто хочет быть лидером, не торопится становится близким - всем.
   Есть и еще одна проблема, хорошо известная всем приветливым людям, которым когда-то нужно еще окружающими и руководить: если отношения стали запанибрата, то ваше распоряжение воспринимается уже только как просьба, а если вы еще и настаиваете, то это ваще просто грубость: «Ты че, брат, офонарел?»
   У этой проблемы могут быть разные решения, и одно из них звучит так: с теми, с кем есть отношения служебные, вступать в близкие отношения можно не ранее, чем по окончании полноценного курса их дрессировки. Если же субъект не дрессируем в принципе, дистанция между вами является служебной необходимостью.
   • Люди любят дрессировать собак, но почти всегда протестуют, когда дрессируют их самих. Возможно, именно поэтому у Короля близких - мало…
   Лидер не торопится становиться близким - всем.
 

Политика взаимоотношений

   Холтофф усмехнулся:

   - Тогда бы никто не болтал, если бы у каждого был домик в горах, много хлеба с маслом и никаких бомбежек… Штирлиц внимательно посмотрел на Холтоффа, дождался, пока тот, не выдержав его взгляда, начал суетливо перекладывать бумажки на столе с места наместо, и только после этого широко и дружелюбно улыбнулся своему младшему товарищу по работе…
 

Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя

 

   Только когда вы научитесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что значит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел - это государство в миниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель - уверенный Король среди уважаемых подданных (сотрудников), а в соседнем отделе Шеф - реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).
   Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руководитель будет обслуживать их: действительно, позвал руководителя - он к тебе подошел!
   • Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас - никак!» - он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»
   Что-то неясно - вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит - сам виноват, в следующий раз будет больше стараться.
   • «Как вы мне сказали - так я и сделал!»
   А если у меня вообще ничего не получается - так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить…
   • Диктат снизу - ситуация не менее редкая и не менее трудная, чем диктат сверху.
   Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тогда - что делать? Как начать эту ситуацию изменять?
   Для начала - сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблюдатель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схема: «Сигнал - действие!»
   • Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» - и мама бежит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за собой!» - отклика не вызывает… Дети неуправляемы. Хорошо, понятно.
   Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротивляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и решать?» - но при последовательной политике результаты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.
   Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное - правда, то ваш главный лозунг:
   Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает.
   Естественно: потому что его задача организовать на выполнение работы - сотрудников.
 

Вертикаль власти

   - После того как я зашел в комнату спецсвязи, - связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, - я встретился с партай-геноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.

   - Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас - и по званию, да и по возрасту тоже.
   Казалось бы, все просто и ясно:
   Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему.
   Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите.
   Да?
   Да, только если ты не руководитель. Руководителю сложнее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или поддержании неформальной вертикали власти.
   Во всех серьезных организациях:
   - в армии,
   - в церкви,
   - в солидных правительственных учреждениях,
   - в крупных корпорациях -
   годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствующие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются правила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надежном - на бессознательном - уровне.
   • Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз. Вспоминайте очевиднейшие вещи:
   - Разрешите обратиться, товарищ генерал!
   - Разрешаю, курсант.
   - Хорошо, курсант. Приказываю…
   - Есть! - Разрешите идти?
   - Разрешаю!
   Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытянутой фигурой курсанта и рассматривающим его генералом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и подлежат немедленному и беспрекословному выполнению».
   • Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены. Возвратимся к простейшему:
   - Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди.
   Да? Нормально? Можно?
   Правильный ответ: если это организация с высокой корпоративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, - да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов - нет. Или - это очень спорно. Потому что приматы внимательнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют.
   • Опускают.
   Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к самому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом:
   При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать.
   • Но если вы захотели встать, даже во время совещания, - вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволено быкам, позволено Юпитеру.
   Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить.
   • Потому что вы работаете!
   Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему.
   • Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем месте, вы сделаете это даже без предупреждения.
   Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, которое вы уделяете этому контакту.
   • Простите за элементарность рекомендаций, но нарушаются они почему-то сплошь и рядом.
   Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не будете загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить.
   • Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем.
   В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас.
   Ваш выбор?
   В деле руководства и управления все работают на руководителя.
 

УСПЕХ В ВАШИХ РУКАХ

Арифметика успешности

   Закон «Арифметики успешности» прост, но жесток: Каждый успех лидера прибавляет ему одно очко. Каждое бездействие лидера снимает с него одно очко.
   Каждая неудача лидера сбрасывает с его счета три очка.

   Естественно, размер очков может быть очень разным, и очко за хорошо рассказанный анекдот едва ли уравновесит снижение вашей репутации как лидера за бездействие в критической ситуации. Этот закон говорит другом: о том, что лидер не может почивать на лаврах и должен свою репутацию лидера подтверждать снова и снова. Подтверждение репутации лидера более всего напоминает езду на велосипеде: чтобы не упасть, нужно крутить педали. А лидеру нужно всегда набирать очки.
   Вы попросили друга подвезти вас на машине. «С удовольствием!» - ответил товарищ, а вы записываете себе очко.
   «Я пойду прогрею машину, подходи через пару минут!» «Хорошо!» - отвечаете вы, но очко со своего счета списываете: инициатива была не ваша, вы к ней только подсоединились.
   Через пару минут подошли, замялись, куда садиться, друг опускает стекло: «Садись впереди!» - за бездействие вам минус.
   Сели. Вы: «Я думаю, нам лучше поехать по кольцу!» «Нет, там могут быть пробки, я поеду по-другому», - отвечает друг и едет по-своему. Все, конечно, хорошо, но с вас три очка в минус.
   «У тебя печка работает? Потеплее сделать сможешь?» «Сейчас включу!» - вот вам и теплее, и дополнительное очко.
   Едете, задаете тему: «Расскажи, пожалуйста, что ты думаешь о…?» - друг начал рассказывать о том, что нужно вам. Плюс. «Спасибо, мне важно твое мнение», - это одобрение вам тоже в плюс, по факту друг вас обслуживал. Ближе к дому вы командуете: «Так, тут прямо мы не проедем, надо повернуть налево!» Повернули? Вам очко.
   «Выражаю вам благодарность за безаварийную доставку!» - ваш друг вам с улыбкой кивнул. Успех, очко.
   Вот такая арифметика. Жизнь состоит из мелочей, особенно если у вас хорошее зрение эти мелочи замечать.
 

Лидер должен быть на виду и должен быть успешным

   Чтобы набирать очки, лидер должен быть на виду, что в переводе на язык практический значит: «Вас должны видеть, вас должны слышать, ваше присутствие должно ощущаться».
   Вы пришли на вечеринку - ваше место за столом должно быть если не центральным, так почетным, а не за фикусом в углу. Надо сказать тост - кто-то ленится, отсиживается, а вы встаете и трудитесь. Идет общий треп - киньте вкусную тему, потом в роли дирижера предлагайте выступить тому, этому и той, их выступления весело и доброжелательно откомментируйте. Народ хочет петь - предложите то, что понравится многим и в чем сможете громко поучаствовать вы. Нет голоса или слуха - или воодушевленно в такт машите руками, или красиво прикройте свой отход: например, найдите авторитетного собеседника, с которым у вас должна состояться важная беседа. Главное - вы должны быть на виду и не на вторых, а на первых ролях.
   Если вы до сих пор не умеете быть тамадой - идите и учитесь. Да, вы почувствуете, что это не столько купание в центре внимания, сколько достаточно тяжелая работа, но ведь лидеру никто легкой жизни и не обещал, да?
   Лидер должен быть деятельным. Это - про вас?
 

Погонялка

   Что вы взяли из той информации, которую только что прочитали? Где и как будете ее реально использовать? Намечен ли у вас четкий план, когда что в данном направлении вы начнете делать?
   Итак, мы знаем: если вы себя не проявляете никак, ваша репутация как лидера вначале стоит на месте, потом начинает медленно-медленно снижаться. А потом все быстрее и быстрее - пока вы не станете никем.
   • То есть - как все.
   Соответственно, если вы претендуете на роль лидера, вам надо включить свой внутренний моторчик и начать проявлять инициативу: куда пойти, что сделать, кого продвинуть и кого как заткнуть. Лидер живет инициативами, однако - если вы выступили с какой-либо инициативой и она оказалась неуспешной, ваша репутация как лидера падает сразу и резко.
   • Пошутили - и неудачно, никто не рассмеялся. Для рядового это - ничего, нормально, а для вас как для лидера - это минус. В следующий раз или промолчите, или шутите надежно.
   • Сделали замечание, а человек замечание не принял и огрызнулся. Вы - попали. Можете, конечно, выруливать, но с вашего лидерского счета очко списывается: лидер должен быть успешным! Вы можете себе позволить делать только то, что пройдет без сбоев.
   • Кинули идею, а ее не поддержали - прокол. Лидер себе такого позволить не может: лидер предлагает только то и так, что вызовет поддержку и энтузиазм.
   Это правило достаточно жесткое, но если его не соблюдать - легко, даже совершив подвиг, скоро остаться без элементарного уважения.
   Все инициативы лидера должны быть успешными.
   Наука и искусство быть успешным - с лидерством связаны теснейшим образом, и в первую очередь стоит выделить следующие блоки, делающие человека успешным. Это:
   Принципы и стиль жизни эффективного человека, Внешность успешного человека, Искусство эффективного влияния.
   Эти темы, эти блоки, и будут ближайшими разделами.
 

Принципы и стиль жизни эффективного человека

   Для успеха нужны и внешность, и деньги, и удача, но более всего для стабильного успеха нужна соответствующая голова. Способ отношения к себе, людям и жизни. Мышление успешного человека.
   А все это укладывается в следующие основные принципы:
   • Позитив и Конструктив,
   • Ответственность,
   • Расчет и целесообразность,
   • Системный взгляд,
   • Сотрудничество.